2023年，“十四五”行至中程。国资央企（本文特指国务院国资委履行出资人职责的中央企业，目前为98家）陆续组织开展“十四五”规划中期评估。
本次“十四五”规划中期评估，正值俄乌冲突加剧百年变局向纵深演化、我国全面调整优化疫情防控政策、全面贯彻落实党的二十大精神之际，和“十四五”规划制订时的时空环境已经大为不同；同时，国资央企普遍具有实业属性强、使命责任重、体量规模大、业务板块多、沟通链条长的特征，决定了其战略制订过程本身的复杂度相对较高。由此，在规划评估过程中，如何管理内外部环境的复杂性，真正实现“一张蓝图绘到底”，为后半程规划实施提供切实指导，是本轮中期评估重要挑战之一。
正略咨询参与多家国资央企总部及二三级单位的“十四五”规划中期评估，笔者基于管理咨询实践总结出本轮中期评估的三方面关键，即：认清三个不同，提高组织重视度；把握变与不变，保持战略稳定性；用好三个工具，管理环境复杂性。
认清三个不同，提高组织重视度
本轮“十四五”规划中期评估，和“十三五”相比有三个明显不同。
一是外部环境变化程度明显不同。世界百年未有之大变局加速演进，局部冲突和动荡频发，2023年疫情基本结束、俄乌冲突等大事件在2021年难以预见，中期评估与规划制订之时的时空环境已经明显不同。“十三五”规划制订的2016年和中期评估的2018年，外部环境在两年间的变化相对平和很多；
二是组织化程度明显提高。国资委统一部署，国资央企陆续组织有序开展“十四五”中期评估工作。“十三五”规划期间，部分国资央企对规划实施情况开展中期评估专项调研，部分中央企业因有三年滚动规划等机制，没有专门开展中期评估；
三是评估要求明显提高。本次评估不仅包括规划的落实执行情况，更包括发展规划内容本身，最终要形成新的发展规划文本。“十三五”规划中期评估，基本都是对规划实施情况的评估，有的会根据实施情况对发展指标进行微调，而非对规划本身评估，故而很少形成新的发展规划文本。
外部环境变化程度明显不同，组织化程度明显提高，评估要求明显提高，决定了“十四五”规划中期评估的难度明显高于“十三五”，需要强化组织领导，实施“一把手”工程，投入足够的评估资源，确保评估效果。
把握变与不变，保持战略稳定性
国资央企本身特征决定了其战略的稳健性。“战略稳定，战术调整”策略适合绝大部分国资央企的“十四五”中期评估。笔者建议把握好三个变、三个不变、四个可以变，在变与不变中，保持战略稳定性。
三个变，就是国际环境变，国内环境变，国企改革要求变。国际环境层面，世界百年未有之大变局加速演进，俄乌冲突、产业链供应链重塑、通胀压力上升……凡此种种，变化剧烈；国内环境层面，我国经济长期向好基本面没有改变，当前经济运行企稳向好，但疫情政策优化调整后经济恢复的基础尚不牢固，需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力仍然较大，经济形势和2021年制定“十四五”规划时已然发生很大变化；国企改革层面，国企改革进入新一轮的改革周期，新一轮国企改革深化提升行动的话语体系正在形成，以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，推进国有经济布局优化和结构调整，聚焦增强国有企业产业控制力、科技创新力、安全支撑力。
三个不变，就是使命责任不变，战略定位不变，业务板块不变。一般情况下，中央企业的业务较多涉及国民经济命脉、国家安全、国计民生领域，其使命责任一般都经过长时间的深刻研讨，战略定位一般都经过多轮的提炼打磨，业务板块一般都经过反复研究，三者一般都已经形成广泛共识，“十四五”规划下半程也会保持稳定。当然，不排除使用语句的调整，但基本内涵会保持大体稳定。
四个可能变，就是战略目标可能变，战略洞见可能变，战略举措可能变，战略保障可能变。外部环境变化，新一轮国企改革周期启动，国资委考核导向调整，国资央企的战略目标有可能也需要调整，主要领导对未来三年发展可能产生新的战略洞见，由此战略举措会发生相应变化，战略保障措施、需要培育和强化的核心能力也要进行相应调整。这些调整都是基于使命责任、战略定位、业务板块稳定的前提下，为适应外部环境变化而做出的战术性调整，这就是所谓的“战略稳定，战术调整”。
用好三个工具，管理环境复杂性
如前所述，本轮中期评估的一大挑战就是对复杂性的管理。笔者结合管理咨询实践，推荐三个管理战略复杂性的工具：Cynefin框架、战略调色板、行动学习法。
01
战略决策层面，可用Cynefin框架
Cynefin框架是一个对复杂性问题进行决策辅助的框架模型，其价值在于帮助企业识别战略决策环境的复杂性特征，在不同环境下采取合适决策，降低战略决策风险。该框架将决策问题面临的环境分为简单域、繁杂域、复杂域、混乱域、失序域。简单域，因果关系清晰明了。面临的问题，往往有明确的、唯一的正确答案；繁杂域，虽然存在因果关系，但结果预测具有专业或经验壁垒，一般需要对标最佳实践；复杂领域，有因果关系但事前不可知，只能事后总结。决策者需要通过试验让规律浮现出来；混乱领域，因果关系不清晰，结果不可预测，无从寻找正确答案。决策者要实施“探针策略”，先抛出一个措施看各方反应，然后根据各方反应再去寻求建立解决问题的秩序。
比如国资央企的数字化转型战略， Cynefin框架可以提高数字化转型的结构性效率。大多数相对前沿的数字化商业模式，属于“复杂域”，因果关系无法事前确定，只能事后复盘推断总结，企业最佳策略是快速做试验来寻找规律，其策略应该是在容错范围内快速开展试验；很多数字化场景解决方案、或者数字化应用产品的推出，属于简单域或者繁杂域，国资央企可以结合自身业务情况，或者自主开发完成，或者对标业内最佳实践来完成。
02
在业务策略层面，可采用战略调色板
战略调色板是适用于VUCA时代的业务战略管理。“战略调色板”中包含了五种截然不同的商业环境以及与之相应的最适宜战略方法。如果行业前景可以预测但难以塑造，企业应采用“经典型”战略（做大）；如果行业前景既难以预测又难以塑造，企业应采用“适应型”战略（求快）；如果行业前景可以预测并加以塑造，企业应采用“愿景型”战略（抢先）；如果行业前景难以预测但有望塑造，企业应采用“塑造型”战略（协调）；最后，如果企业在艰难的环境中努力生存和前行，则应采用“重塑型”战略（求存）。
比如，对某涉及城市生活运营业务的国资央企，其酒店旅游、贸易物流等业务适用“经典型”战略，行业前景可以预测但难以塑造，可采用“做大”策略；其数字物业、科技金融等业务则适用“适应型”战略，行业前景既难以预测和难以塑造，可采用“求快”策略。当然，战略调色板只能帮助我们思考不同业务差异化的战略方向，无法提供具体的关键决策和商业模式策略。其最大的价值在于提醒我们，不同业务应该采取不同的战略管理方法和策略，不宜把适用“经典型”战略的波特五力、SWOT分析等方法，一刀切的用到所有业务的战略分析上。
03
在战略共识层面，可采用行动学习法
行动学习法是一种特别适合大型企业的组织发展模式，是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法，IBM、GE等公司很早应用并延续至今。行动学习可用公式表达为：行动学习=结构化的知识+问题+反思+执行。结构化的知识，也就是使用共同的知识框架，比如IBM的BLM模型、华润的6S战略体系、中粮的战略十步法、中国中化的价值管理四要素、华为的DSTE等，都是其开展行动学习使用的战略管理框架。问题、反思和执行，就是在统一的战略框架的基础上，采用跨部门集中研讨、广泛深度提问、相互促进和实践反馈的方式，加深战略共识、推动战略落地，而非简单地提出观点。
在本世纪10年代华润两次“五年再造”过程中，行动学习发挥了重要作用，华润时任董事长陈新华认为“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分”。当时华润践行行动学习的典型做法是，从负面现象入手，通过集体讨论找准问题，发现解决问题的答案，建立起一种“没大没小、没上没下、勇于思辨、群策群力”的管理氛围。华润从2001到2008年，连续开展9期高层培训，迎来了发展史上的黄金时期：2001年提出五年“再造”一个华润，2004年实现倍增；在此基础上的第二次“再造”华润又让业绩翻了一番。
最后，需要特别强调的是，Cynefin模型、战略调色板等可作为战略管理部门的工具方法，用于发展规划的过程分析。但其概念本身、其分析过程没有必要出现在战略规划文本中。国资央企发展规划有规范的体例格式，能让多数干部员工看懂读通为目标，不宜出现过于专业生涩的工具模型和专业术语。
行动学习法，作为大型企业推动组织发展的方法已经非常成熟，但是需要匹配自身特征的战略管理框架和良好的行动学习氛围。对没有建立行动学习习惯的大型组织来讲，很难一步到位达到先进企业的标准，但是从问题出发、通过集体研讨深化战略共识、推动战略执行，对所有大型企业都是值得借鉴的做法。
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