“消费”现实与“医疗”理想：瑞幸咖啡破万店VS爱尔视光开千家
2023年6月5日，瑞幸咖啡全国最大面积旗舰店在素有“厦门商业活化石”之称的中山路正式开业，这也是其第10000家门店。瑞幸也因此成为中国首个拥有万店规模的连锁咖啡品牌。2023年5月30日，爱尔眼科董事长陈邦在2022年度股东大会的问答交流环节中，明确提出了“发展1000家眼视光诊所”的首期目标。这也是爱尔眼科制定“三年倍增”计划的重要抓手。同在2023年这个特殊的年份和上半年即将收官的特定节点，一个是纯消费头部品牌，一个是消费医疗“眼茅”；一个是已实现万店的“消费”现实，一个是喊千家目标的“医疗”理想。二者究竟有啥共性和不同呢？我们从中能得到哪些启发？瑞幸咖啡门店是典型“小而美”业态，其定位走平价差异化路线，不同于星巴克门店“第三空间”的商务社交属性，瑞幸压缩门店空间，降低房租和运营成本，依托于其强大的规模优势和成本优势，将咖啡单价降到了星巴克的一半。视光诊所也是典型“小而美”业态，定位医疗级视光服务，既满足周边居民眼科基础诊疗服务、儿童青少年近视防控等需求，又可为同城的眼科医院导流转诊，即掌柜所提出的同城“八爪鱼”连锁模式。
可见，无论是纯消费品还是消费医疗，未来主流业态都是“小而美”，也只有“小而美”才能实现快速连锁扩张。从消费层级和连锁运营角度，无论是咖啡还是视光，都是消费升级和认知升维，客户对产品和服务的品质要求都在持续升级，连锁运营的底层逻辑和跨界认知也都在升维。从服务单价和单店规模角度，却又是价格降级和规模降维，走的是平价和小店亲民路线。“升”与“降”在百年未有之大变局的当今时代，不仅可以并存不悖，而且具备内在逻辑。星巴克与瑞幸的品牌定位和运营模式截然不同，这里不做赘述。众所周知，过去20年来，爱尔眼科无论是机构数量还是业绩贡献，都是以眼科医院业态为主。而眼科医院和视光诊所是两种截然不同的运营逻辑和连锁模式（详见玩转医院更可能栽在诊所）。首先是成本观和人才观不同，这不只是成本量级的绝对问题，更是成本观念的相对问题。做医院不能“小马拉大车、慢马拉快车”，做诊所则是“不求最好最快、但求够用省钱”。其次是生存观和发展观不同，做医院是以发展求生存，有时确有“星辰和大海”，做诊所则是以生存求发展，往往只有“眼前的苟且”；做医院目标区域往往是一个地级市，走的是“异地平行扩张”连锁模式。做诊所，目标区域多数就是周边3-5公里，走的是“同城垂直扩张”连锁模式。咖啡是纯消费品，视光是消费医疗。消费医疗虽具有消费和医疗双重属性，但本质仍是医疗。在资质门槛、专业技术、成本结构、单店运营、连锁模式、可复制性、扩张规模等诸多方面均截然不同。瑞幸咖啡2017年10月开了第一家门店，2018年12月就有2000家门店，从1到2000家仅用了1年，2019年5月在美国纳斯达克成功上市，仅用了不到2年时间。今年6月门店成功突破10000家，也仅仅用了不到6年时间。不仅如此，这还是经历了2020年因涉嫌财务造假而暴雷后取得的辉煌战绩。爱尔眼科品牌创立于2002年，2003年成立爱尔眼科集团，2009年成功上市、登陆深圳创业板，成为A股首家医疗服务IPO上市公司。截至2022年12月31日，爱尔眼科内陆拥有眼科医院215家，眼科门诊部148家，在中国香港及海外布局118家，产业并购基金所属医疗机构335家，合计816家，其连锁规模稳居国内医疗服务榜首。值得一提的是，爱尔眼科已不是第一次喊出“1000家视光中心”发展目标。早在五年前就喊过千家视光门店目标，但迄今为止，爱尔眼视光门诊部和诊所数量仍不到200家。视光诊所扩张不及预期，虽也受三年疫情的影响，但更重要的是，爱尔眼科当时显然高估了自己连锁扩张能力、低估了视光连锁布局难度。与视光诊所相比，瑞幸咖啡之所以可以快速扩张，一是资质门槛较低，不需要申请特定资质和牌照；二是产品、服务、流程等更易标准化，SOP模式迭代更快也更易落地；三是走了消费领域最为常用的“直营+加盟”连锁扩张模式。
正因此，瑞幸咖啡可以六年破万店，爱尔眼科二十年眼科医院、门诊部和诊所都加起来仍未能达到千家。即便爱尔运用了“自建+并购”的连锁扩张模式，即便时隔五年后再喊千家视光诊所目标，其实现难度和挑战依然极大。纯消费品万店连锁不稀奇，消费医疗千家连锁即传奇，二者连锁规模根本不是一个量级。掌柜坚信，视光诊所是消费医疗领域最有可能突破千家连锁规模的细分专科之一。瑞幸咖啡在数字化赋能、精细化运营尤其是私域运营和裂变营销等方面，尤其值得视光诊所乃至绝大多数消费医疗细分专科借鉴和学习。从某种意义上说，谁能深得瑞幸咖啡运营和裂变之精髓，谁就有可能率先突破视光诊所连锁模式。
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