会议时间：2012年3月4日9:00—16:00
会议地点：成都市青羊工业园观澜商务会所二层
今天我们来谈谈拉卡拉的历史和企业文化。
企业文化是一个企业的战斗力源泉和倍增器，企业文化必须一开始就建立，并大力宣贯。
不知大家想没想过，为什么我们看到一群老百姓时感觉是一群“散兵游勇”看到一群士兵是感觉到的却是一种威慑呢？
那是因为你看到的是每个人身上都有很多共同的东西，比如同样的制服、同样的帽子、同样的领章，这就是文化。一个团队的身上有很多共同的东西，这些共同的东西在一起会形成非常大的合力，这就是文化的威力。
我们的工作归根到底无非两类问题，一类是业务问题，一类是文化问题。相比而言，从某种角度上文件比业务能力更重要。业务强文化不符，结果肯定不如文化高度一致业务能力稍弱。
我相信在座每一位都是业务专家，对于我们要推广的产品和服务都非常熟悉，但是我们能否达成我们的销售目标还取决于我们的文化假设，如何能够让我们的战斗力倍增，这就是文化能够起到的作用和价值。
上世纪二三十年代，中国大地上军阀割据土匪横行，人数最多势力最大的武装并不是共产党，但最终共产党夺取了天下，为什么？有部电视剧《人间正道是沧桑》，讲的是国共如何合作以一个黄埔军校之力打败了众多拥兵自重的军阀们，北伐成功的。
实力弱小的战胜了实力强大的，为什么？差别就在文化是。一个组织有没有一个长远的、远大的革命理想？有没有一个统一的信仰、一个坚定的信念？这两点要比物质的实力更重要， 有远大的理想队伍才知道方向，有统一的文化队伍才有坚持的动力，这是最终胜利的根本。只
企业的发展也是如此。二十多年前，中关村号称“两通两海”，联想并不是最强大的那个，但是二十多年发展下来，联想已经成为国际品牌，其他几家近乎销声匿迹，与联想的差距已然天上地下了。
联想为什么会有如此成就？我认为其根本原因就在于联想从建立之初就树立了远大的革命理想、坚定的革命信念以及柳总一直在狠抓文化建设。
记得在1991年93年时，我拿到过两本联想内部的小册子，一本是《联想管理大纲》，一本是《从海图上看我们的未来》。在那个每个公司都在倒批文和拼缝的年代联想在建立自己的管理制度，这让我们这些刚走出校门的人着实眼前一亮。而给我印象更深的是后者，那是柳总的讲话集，记得柳总讲到：现在全世界最大的华人创办的PC厂商是宏基，我们要以宏基为学习和赶超目标，现在我们是宏基的几十分之一，但是我们要在十年后达到和超过宏基的水平。
这给我留下了极其深刻的印象，因为一个一年营业额只有两三百万的企业竟然去规划十年之后要超过一个营业额20亿美金的企业，简直是不知天高地厚！但其实正是柳总的伟大之处，也是联想之所以成功的原因：有清晰的愿景，有坚定的信念，有战略有坚持。二十多年下来，联想今天的营业额已经远远超过宏基正在向PC全球第一进军。这就是文化的威力，只有企业文化能带给企业长期的、可持续的发展动力。
此次拉卡拉全国销售交流会议安排了企业历史及文化的宣讲，我认为非常好，来到现场发现比我预想的还要好。本来我们计划4月份全国季度工作会时安排类似的活动，云景和青城走到了前面，非常好，做工作就是要这样做。
今天的会议是一个非常好的开端，以后要定期举办并推广到全公司，让所有拉卡拉人都逐步经过这种培训。此次成都培训可以成为拉卡拉管理学院青城班（初级班）的“黄埔一期”，我们以后还会办二期、三期，你们是一期的大师兄、大师姐，祝贺你们！当然，我们也会开办昆仑班（高级班），对我们的干部进行更深入的培训。
企业文化很重要，她让我们知道我们的方向是什么，让我们彼此形成很多共性，这是一种“软实力”，是我们战斗力的倍增器。
现在大家经常挂在嘴边儿的“推演”、“复盘”就是文化，挂在嘴边儿说明推演、复盘这些拉卡拉的企业文化已经成为大家的思考和工作方法了，这是非常非常好的现象！当一个团队都用同一种工作方法工作时，你能感受到彼此的默契和效果的倍增！
今年2月份我们发布了拉卡拉工作12条令，一个月下来大家宣贯和执行得非常好。我已经感受到了其效果，例如现在我看邮件时心情舒爽多了，因为每封邮件前面的概要都开始写得非常之好，逻辑越来越清楚，思路越来越清楚，层次越来越分明，让我看着很简单明了。不再像以前一样，把上千字、数千字的文章一股脑丢给我搞得我云山雾罩不知你多云。一页概要，不仅仅是让我感到了清爽，我相信提交报告的人也开始思路越来越清晰了。12条令是拉卡拉文化中的一个组成部分，是拉卡拉的“三大纪律八项注意”，是每个拉卡拉人都必须去学习和贯彻的，只要大家都去贯彻，清爽的不仅仅是你自己，也是彼此。我相信，当你让你的同事们都感觉到很清爽的时候，我们的工作效率一定在提高，工作效果一定会更好。
总之，希望各级干部，不管是前台、中台还是后台，既要重视业务问题，也要重视我们的文化建设。只有我们成为一支有共同企业文化的战斗部队，我们才知道为什么打仗，才知道我们要向哪里去，我们的战斗力才能倍增。
那么企业文化如何才能建立呢？
第一， 提出来。要用简单、清晰的语言把我们的核心价值观、方法论、战术原则和组织纪律提出来。
第二， 天天讲。要张贴出来，经常讲，反复讲。
第三， 以身作则。以身作则不是说服别人的最好方式，而是唯一方式。
第四， 融入工作。在工作复盘以及绩效考评时，紧紧围绕我们的企业文化来找原因，这是建立企业文化的最好方法。
下面我就和大家分享一下拉卡拉的历史，搞清楚我们是谁？我们从哪里来？我们要向哪里去？
我们是谁？我们是中国便民金融服务的开创者和领导者。
所谓便民金融就是用最便利的方式帮助老百姓完成日常生活中必须要面对的各项还款付款缴费充值等金融问题。
这些业务看似不起眼，但却是每家每户每个月必须要面对的，是中国人多年以来一直困扰的必须要到银行排队的。随着社会的发展，我们所需要缴费的账单还在不断扩大。
拉卡拉进入金融服务市场，首先瞄着了便民金融服务这个需求，创造性地用在便利店投放自助终端方式满足了这个需求。
时至今日，在全国300个城市，超过5万个便利店、社区店里都安装了拉卡拉自助终端，每天有超过40万人次，每个月有1000多万人次在使用拉卡拉的便民金融服务。这是非常了不起的一件事情。
在中国能够在全国300个城市建立起网点网络的企业非常少，除了银行、中石油、中石化以及中移动、联通等运营商就是拉卡拉了。全国几乎所有知名的连锁品牌便利店、商超、超市、社区店都是拉卡拉的合作伙伴，每天为几十万人提供便民金融服务，这是所有拉卡拉人都可以为之自豪！
也许有人认为拉卡拉的业务模式是一个重资产业务，是一个人力密集型业务，不大好。我的回答是，重资产还是轻资产不重要，重要的是这些资产有无价值。象拉卡拉这样一个覆盖了全国近300个城市核心社区的支付网点网络其价值是巨大的，其价值是远超这些设备的资产价值的，而且拉卡拉仅仅用了非常有限的营运队伍就把这个网络营运起来了，更增强了这笔资产的价值。
拉卡拉发展的第一个和第二个三年，我们一直只在便民金融服务领域深耕细作，做有两个原因：一是因为我们希望专注地把一件事情做透，然后再扩张。在经营上，伤其十指不如断其一指，与其撒芝麻似的做很多业务，不如把你的主营业务做透，这一直是我们的经营理念。所以我们仅仅用了三年多的时间就完成了从上海和北京的试点到八大城市再到33个分公司300个城市的复制工作，速度之快令行业震惊。二是因为当时支付牌照还没有发放，行业形势还不明朗。我的理念是在形势尚不明朗时，不要做改革的先烈，应该专注在政策允许的领域深耕细作，只要你确认所有的这些深耕细作对未来的扩张是有利没有发放的时候。
中国的便民金融服务行业是从便利店自助终端还信用卡开始的，渐渐扩展到还款付款缴费充值等公共缴费。中国的便民金融服务业务由拉卡拉第一个提出、第一个实践、第一个获得成功。从2009年开始，拉卡拉和便民金融服务业务渐渐获得了行业、政府的广泛认可，行们开始学我们、抄袭我们，什么“全民付”“付临门”“小帮手”之类的山寨版层出不穷，这就是中国特色。
拉卡拉的便民金融服务业获得了政府的认可，2010年我们成为北京政府“三通工程”的主力承办方。就在本周四，北京市金融局霍学文书记还再次带队到拉卡拉调研，周日金融局与拉卡拉共同开展了“三通工程进万家”的活动。“三通工程”是北京政府率先在中国推出的一项便民工程，一卡通、一网通、一费通，希望能够调动社会力量用市场方式解决市民银行排队缴费问题，入选当年北京市政府59件必须办的实事之一。北京市政府的三通工程在全国是首创，但是晚于拉卡拉三年，从某种角度可以说正是拉卡拉便民金融服务的成功实践，催生了北京市政府的“三通工程”。2010年拉卡拉北京分公司成为北京市政府“三通工程”的三个中标商之一，但承担了超过95%的工作量，被北京金融局成为“三通工程”的先锋。
从2011年开始，拉卡拉的便民金融服务在全国范围内开始被各地政府所重视，成都市的“便民综合服务平台”直接委托拉卡拉四川分公司承建和推广，武汉、石家庄、大庆、广州等地政府也开始和拉卡拉合作推动各种便民金融工程，原人民银行支付司司长欧阳卫民司长掉任广州副市长后，广东省已经四次派人到北京考察“三通工程”，准备在广东省范围内开始推广类似的工程。
这是值得所有拉卡拉人自豪的！是拉卡拉首创了“便民金融服务”这一概念，是拉卡拉开创了便利店+自助终端的“便民金融”模式。在中国的便民金融历史上，拉卡拉是开创者，也一直是领导者，以后也将继续是劳动者。
大家知道，我的习惯是向市场要收益，所以历史上我们几乎就没有和各级政府机关打过交道，没有申报过任何项目、任何补贴，但是从去年开始，各地政府都纷纷与我们联络，主动把我们纳入一些项目，给我们一些补贴。这说明什么？说明我们所做的便民金融服务不但已经获得了消费者的认可获得了市场的认可，它的社会意义同样也获得了政府的认可。
我们是谁？我们是联想控股旗下金融服务板块的旗舰。
联想控股的发展迄今为止有三个阶段，第一个阶段是只有联想集团；第二个阶段是五大公司，除联想集团、神州数码之外，新增了融科置地、联想投资以及弘毅投资。第三阶段，是五大板块齐头并进，包括IT板块、现代服务业板块、农业和健康养老板块、酒业板块等。现代服务业板块中金融服务业是其中最重要的一环。
拉卡拉是联想控股旗下金融服务业的旗舰，未来的两个三年计划，联想要以不少于10亿人民币的投资、以拉卡拉为旗舰，进军金融服务业，让拉卡拉成为中国金融服务业中的领军企业。
拉卡拉为什么会成为联想控股旗下的企业呢？
应该说这是历史的安排。
首先是因为联想控股是我最尊重的一家企业。因为它是一个民营企业机制的公司，是一个生产优秀公司的公司；联想控股旗下有非常多的优秀企业，都是各自行业的领军企业。弘毅投资是中国当之无愧的PE投资的老大，君联投资（原联想投资）是中国数一数二的风险投资公司，联想集团是全世界数一数二的PC企业，当然拉卡拉也必定会成为中国第三方支付行业中数一数二的企业；更重要的是，我们非常认同联想控股的企业文化，或者说联想控股所倡导的企业文化与拉卡拉所推崇的企业文化有非常多的一致性。
其次是因为支付牌照的要求。
拉卡拉历史上做过三轮融资，投资者都是外资，但后来人民银行颁布牌照管理办法时，对于第三方支付企业的股东做了限定，基本上不允许有外资，同时对股东的资质做了很多限定。
2010年下半年，在准备申请支付牌照的大背景下，我和柳总商量，由联想控股出资购买所有外资股东手中的股份。联想控股和联想投资本来在拉卡拉所持的股份近百分之二十，买下来其它所有外资股东的股份后股份就会增至40%多，于是我们进一步协商能否联想控股增持至51%成为控股股东，让拉卡拉成为联想控股的核心资产。
这取决于两个因素，一是联想控股需要判断拉卡拉有没有可能成为一家很大的甚至伟大的企业，当然最后联想控股的答案是“Yes”；二是我们需要判断我们愿不愿意加入联想控股大家庭，从一个独立的公司变为联想控股的成员企业，我们的答案也是“Yes”。
拉卡拉成为联想控股的核心资产之后意味着什么呢？我认为意义重大：
首先，并没有改变拉卡拉的经营状态。联想控股没有向拉卡拉派出一兵一卒，没有干涉拉卡拉任何战略规划，帮忙不添乱。这非常重要，确保了拉卡拉的活力和战斗力。
其次，拉卡拉成为联想控股的成员企业，可以享受到联想控股体系内的各种资源支持，大大增强了拉卡拉的资源动员能力。
第三，从跟不上一劳永逸地保证了拉卡拉未来发展所需的资金。未来拉卡拉不再需要用股权融资，联想控股会议债权的方式支持公司，我们需要多少钱，联想控股就可以提供给我们多少钱，当然前提是我们有本事把花出去的钱变成收入挣回来。
2010年底，拉卡拉重组为联想控股的内资公司，2011年4月，拉卡拉第一批获得了人民银行颁发的支付牌照，年底成为第一家以机构方式接入中国银联的第三方支付企业。拉卡拉正日益成为名副其实的联想控股旗下金融服务领军企业。
我们是谁？我们是第一批获得人民银行颁发支付牌照的公司。
当然，拉卡拉的市场成就、社会贡献以及行业地位都配得上这张牌照。虽然我们并没有象很多同行那样组成专门的申牌小组，虽然我们完成股东重组已经到了2011年年底，但是我们依然第一批获得了支付牌照。这充分证明了，走正道、提升自己的市场地位是企业发展的根本，我相信监管部门最看重的也是这些。相反，如果我们没有把业绩做出来，没有把自己的经营管理做规范，没有把自己的实力做强大，去做再多的关系也是没用的，即便靠做关系拿下牌照也是废纸一张没有任何意义。
我们从哪里来？拉卡拉的发展历史是怎样的？
拉卡拉的由来，可以用三句话来概括：“一个人的百年老店梦，一组人的事业梦想，一个时代的机会”。
拉卡拉首先是源于我打造一家百年老店的梦想。
我1991年大学毕业之后一直在创业，一边自己经营企业，一边又不断组建企业交给别人去经营，或者作为天使投资别人的企业。
过去20年，我创办和联合创办了6家企业，横跨媒体、广告、公关、消费电子、现代农业和金融服务六大企业，每个企业都是独辟蹊径创新而生，每个企业都做到了所处细分市场数一数二的地位，其中蓝色光标在A股、永业国际在纳斯达克分别上市，可谓非常精彩，但是我一直有一个遗憾，就是没有打造一个我自己最感兴趣领域的百年老店。
一个企业要想成为一家百年老店需要两个前提：第一是必须在市场上把一个产品做成功，做到市场第一的位置；第二是随后能够建立起科学的治理结构，可持续发展。第一步的实现需要天时地利人和，还需要一点点运气，第二步的实现需要理智。我曾经很接近于打造一家百年老店，就是2000年时的恒基伟业商务通，我们获得了巨大的市场成功，商务通全中文掌上手写电脑一度市场占有率超过70%，品牌知名度和美誉度超过90%，一个非常好的起点，但是由于企业的治理机制缺陷，我们每年就此将之发展成为百年老店，这是我心底深深的痛。
所以，从恒基伟业经营层退休后我一直在考虑做打造一家符合我的想法的“好公司”。首先要意义，即要对社会、对人类的进步有正向价值。如果我们开公司卖茶叶蛋能卖出百亿利润我也不会选择，因为意义不够。拉卡拉解决了排队的问题、解决了电子支付的问题，大大便利了生活，推动了电子商务的发展，我认为有意义。其次我希望做一个运营型的公司。运营型模式才能够可持续发展，产品型模式可以非常火也可以非常快被替代，十年前的商务通，现在的摩托罗拉都是各领风骚几年而已。运营型模式是越做越大，从拉卡拉开始提供公共缴费服务到今天，我们每个月的交易量都在比前个月增长，这种月对月的增长是非常“恐怖”的。三是市场要足够大，天花板要足够高。我曾经做过了十亿规模的企业，新的选择至少应该是百亿级规模的。
可以说，拉卡拉全部符合我本人对一个百年老店公司的设想，是我的一个梦想。
拉卡拉是一组曾经成功过的人今生最后一个事业梦想。
拉卡拉的创业团队，我、青城、秦岭、庐山等，都有一个共同特点：曾经成功过，都已经掘到了各自的“第一桶金”，大家一起创业第一目的不是赚钱养家糊口，第二目的不是赚点钱就分掉，我们想做的是一个伟大的公司。这是拉卡拉创业团队的特色，也是我们成功走到今天的一个重要基因。
拉卡拉团队还有另外一个特点：来自五湖四海，迅速融合为一体。不论是从恒基伟业走出来的青城、银杏、金橘，还是从银联、卡友走出来的秦岭、天山，还是并购自鹏讯的庐山、南岭、紫冠，以及招聘来的云景、碧林，还有来自国付宝的晓谷总、伟平总、戴总，我们来自五湖四海，但我们志同道合，认同同一个愿景、同一个文化，亲密无间。
可以说，拉卡拉的发展过程就是一个汇聚五湖四海的人，为着一个越来越清晰的目标和理想一起奋斗的过程。
尤其让我感到运气的是，拉卡拉总是想什么有什么，事情总在最该发生的时候发生，每当我们需要扩充力量时，总有有机力量增援我们，融入我们。
拉卡拉是生正逢时，把握了一个时代的机会。
雷军是我的朋友，也是著名天使投资人，拉卡拉是他做天使投资的第一个项目，在创业方向选择上我和他有一个共同的观点，就是要选择大市场最肥的市场。我认为在朝阳正准备冉冉升起的时候进入一个朝阳行业是最好的选择。
2005年初，我和雷军判断随着2006年以后中国金融逐步开放，同样会催生一大批金融SP，这是一个巨大的产业机会，一定孕育着多家百亿市值的公司。因为我们两个都经历了1996年—2006年十年间电信SP（增值服务商）的惊人成功，从某种角度上讲新浪、搜狐、网易都是电信的SP。
我和雷军的这个判断，是拉卡拉起步的一个重要依据。当然，选择便民金融服务甚至信用卡还款切入，那是起步之后摸索出来的。
下面请青城、秦岭、云景、庐山以及晓谷总等和我一起来给大家回顾拉卡拉的历史。
拉卡拉的发展是以三年为一个周期，2006-2008年是孕育的三年，2009-2011年是扩张的三年，2012-2014是腾飞的三年，2015-2017年将是收获的三年。
2006年-2008年，孕育的三年。几件大事：
第一阶段，被邀请给银联和卡友支招、顾问。（大概2004年下半年到2005年初）
2004年，银联的全资子公司上海卡友公司推出了一款名为“支付易”的智能刷卡电话，这是POS的一个创新，使得POS从原来的收款机变成了付款机，从现场收款变成了远程付款。
银联和卡友的领导找到正处于人生休假状态的昆仑，请昆仑帮助顾问如何将刷卡电话推广到千家万户。
陈灏（秦岭）：视角不一样，确实第一次是这样的。我本人当时是在卡友公司负责电话终端市场推广，我们当时有一个想法，希望把这个终端能够卖到家庭里去。但是我们不会卖，不知道怎么卖，我们在市场上请专家，业界最大的营销专家就是孙总。当时通过朋友介绍找到了孙总，第一次在浦东的一家餐厅吃了顿饭，孙总对卖东西非常没有兴趣，觉得我们应该做一些更有价值的事情，我们就提出了账单的概念。我们希望通过当时比较廉价的电话支付终端，能够把这些支付带到家庭、办公室里。当时提出了一个概念，希望由拉卡拉打造一个账单平台。
2007年我在上海，孙总每次从北京到上海一般都是我去接他。当时拉卡拉刚刚起步，做得非常辛苦，大家都在黑暗中摸索，很长时间内都没能看到像今天这么大规模的业务量，我们能看到的是一笔交易、两笔交易，一个商户、两个商户。我们走的每一步都非常辛苦，需要付出非常大的努力才能前进一步。记得2006年底时有一次孙总和我说，这一年我们经历过的事情完全可以写一本书。今天回过头来看我感到如果写拉卡拉历史的话，那一年只是第一章的第一节，到了今天可能也只是第一章，未来拉卡拉的整个事业无可限量。
第二步，我们被银联和卡友以及招行邀请帮他们整合互联网商户作为内容，以及帮助在北京的办公室里面布放刷卡电话。（大概2005年中）
这一期间，我们的账单平台上线、伊利上线、网上购物线下支付、携程、当当战略合作协议、招行北京的办公室布放协议。（补充大事记）
第三步，服务对象不给力，决定独立自主进军支付市场。（大概是2007年6月，完成B轮融资后开始进入便利店）
很快我们发现银联、卡友以及招行都不很给力，效率和规划的高度与我们的期望相距甚远，于是我们决定按照自己的想法独立自主地进军支付市场。
我有两个脾气：一是要么做，要做就做好；二是要做就以我为主来做，命运要掌握在我们自己手里。
事后当年邀请我去给银联和卡友顾问的朋友评价到，一个是没有想到我会把拉卡拉这个事情做成这么大，远远超过他们当初自己的设想，另一个是没有想到当年的配角拉卡拉成立主角，当年的主角已经基本上退出了市场。
戴启军（青城）：记得2007年3月份，卡友在上海的郊区开了一个会，邀请了二三十家企业，拉卡拉只是其中的一家，卡友提出了平台战略，希望大家围绕他的平台来构建产业链。虽然今天的卡友公司几乎已经销声匿迹，但是当年还是非常厉害的，尤其是每每以银联的代言人身份号令天下。今天回过头来看，当时参会的企业要么不见了，要么改行了，只有拉卡拉存活下来了，还远远超过了当年的卡友。我想，其原因不仅仅是因为我们确实在认真的做事情，还因为我们一直在做正确的事情。
第四步，完成B轮融资，开始京沪试点。（大概是2007年3月到12月）
这期间，我们完成了B轮融资，800万美金。同时，我们确定了进入便利店安装自助终端这个大战略方向。
当时我们提出了一个便利店2.0的概念，建议便利店在出售传统的食品饮料之外引入便民金融服务，以更好地融入社区成为社区服务的核心。
这期间其实要非常感谢一个人，是和通投资的周正男先生，他是B轮投资的领投人，也是拉卡拉的董事。记得资金到位后他来参加拉卡拉的董事会，会后在酒店下面的咖啡厅里和我单独进行了一次沟通，给了我三个建议，非常中肯。一是他们看好我们进入便利店，这也是他们本轮投资的目的，所以我必须坚决地进入便利店；二是现在便利店谈判很艰难，他建议我们付费进入，因为漫长的谈判消耗的是拉卡拉的时间和运营成本，既如此不如支付保底费用以加快进入步伐；三是他们非常清楚自己基金的斤两，他们能做的就是以本轮投资帮助我们做好便利店的试点，把我们推上可以进行下一轮融资进行复制的高度，所以我们目的最重要的工作是完成便利店的试点。这是我听到过的最务实和最清晰的拉卡拉业务分析之一。（实际上在本轮融资中，朱立南总向和通推荐了拉卡拉，我第一次和周正男先生见面他听我讲完便利店的计划就几乎决定投资了，但第二次见面听我又谈了很多B2B的业务什么的产生了犹豫，最终在我明确选择进军便利店之后确定的投资。）
进入便利店以及用保底方式加快谈判进度并提升竞争门槛，是这一期间我们最正确的决策。
我们选择同时在上海和北京进行试点， 上海便利店业态发育比较成熟，我们以和连锁品牌便利店合作为主。北京因为便利店业态不成熟，我们组建地面部队，针对街边的各类杂货店、药店、便民店一家店一家店地进行合作洽谈。
记得当时派了两个人去上海，一个是青城亲自去谈好德，一个是碧林和王程宇去谈快客，我在北京遥控。青城的进度本来快但是青城一直希望把保底压倒更低，最终6月底和7月份，上海最大的快客和好德连锁和我们签约，我们拥有了2500多家网点。
北京的试点因为领军人物的问题一波三折，最终在更换了领军人物后也取得了成功。
我们当时确实也比较托大，直接选择了中国最牛的两个城市打样，北京和上海。这两个城市的市场非常大，也非常有特点，上海连锁便利店特别多，北京便利店特别少。我们想这两个城市都做成功了，全国就不在话下了。
第五步是抗命复制八大城市。（大概是2008年3月开始）
上海和北京的试点初步成功后，董事会希望我们精工细作上海和北京，但是我和青城认为必须扩张。如果拉卡拉只在京沪提供服务，拉卡拉就是一种业务，如果网点覆盖了全国主要城市的主要社区，拉卡拉就是一种模式，这是本质的问题，所以我们一直希望尽快复制。
这期间我们还做了一件也是决定性的事情，就是系统切换。原来每个便利店的拉卡拉终端都是接在卡友的交易平台上，当时卡友非常不稳定，银联准备把卡友卖掉，卡友也开始找买家，人心惶惶。为了确保我们自己对用户服务的品质，我们实施了一个切换计划，把所有终端切换到自己的平台上。这是秦岭在上海主持的，代号叫“长江一号”，用了两个星期时间把全国终端切到了自己的平台上，启用了我们早已开发好的自有交易平台。
有了网点还要有杀手级的内容，应该讲这一期间拉卡拉能够迅速发展起来和信用卡发卡的迅猛发展是分不开的。
2007年9月份，我们平安银行第一个和我们签署了信用卡还款战略合作协议，这是拉卡拉发展史上值得记住的一份协议。
平安银行当时准备在上海用一年的时间发100万张卡，但是它只有一个营业网点，无法解决还款问题。所以她们找到拉卡拉，希望能够借助拉卡拉在上海的便利店还款网络。拉卡拉的执行力也确实没有让平安银行失望，在双方大力协作下，到当年12月份平安银行的信用卡已经宣称可以在上海的2000多家便利店里的拉卡拉上还款了。
这期间一个更为关键的成绩是我们提出了每笔还款向银行卡中心单收1元钱渠道服务费的模式，向一家公司按照每笔交易支付手续费这在是银行历史上是没有过的，但是我们提出来了，也做到了，最终成为了信用卡还款行业的标准。
第一家签约向拉卡拉付费的银行是深发展银行。
马青：我简单介绍一下当时的情况。2007年12月，当时刚好我在深发管信用卡业务，也是一个巧合，同事说网上查到一个资料，说有一家叫拉卡拉的公司正在便利店布放自助终端，能还款、缴费、充值。我觉得挺好，当时找了半天没找到联系方式，只有一个总机，没有分线，还有一个邮箱。于是我往邮箱发邮件，第三天我才收到邮件，对方说有时间过来聊一下。后来云景就过来了，12月聊了两次，1月份就签约了。谈判时因为当时我没说价格，云景提出1块钱一笔，我想一块钱挺便宜的，也没想到后来笔数有那么多，直接就按1块钱签了。签完之后，其他银行知道纷纷来问怎么样，服务怎么样，网点有多少，交易量怎么样。我的印象是过了不到三个月，上海的交易量就从开始的几百笔到了几千笔，其他银行看到这种模式非常好纷纷想效法，都找我要联系方式。
戴启军（青城）：后面就是紧锣密鼓地复制，2008年1月份是招行，3月份是浦发、兴业，3月份当时开始布点成都，6月份是第一次在便利支付网点上做公益，以后开始逐步做还款业务以外的业务叠加。
到8月份，我们完成了进入成都、西安、南京、苏州、无锡、常州、郑州、长沙、东莞、佛山、珠海、中山等城市。
2008年8月8日，与奥运会开幕同一天，联想控股联合尚高资本、晨兴资本以及阿里巴巴注资拉卡拉2500万美元，这是拉卡拉的C轮融资。
C轮融资完成之前，董事会要求我要深耕北京、上海，把北京、上海做深、做透做盈利了再去扩张。但是我们执委会商量之后，认为必须抓住这个大好的商机快速复制跑马圈地。
因为我坚信，如果拉卡拉只是在一两个城市提供服务，这就只是一项业务而已。如果拉卡拉能够把便利店的支付网络建到全国，这就是一种模式。我们既然已经看准了，各地便利店也都有需求，就坚决不要给同行留有机会，千万不能养出一个聚众来，和分众一个占领长江以南一个占领长江以北，还得分众还得巨资收购聚众。
快速复制，拿下所有能拿下的城市！青城力主如此，云景也带着十几个商务发展部的年轻人跃跃欲试，我当时还有点含糊，觉得我们就这么点钱，这么点人，去全国行吗？青城不断告诉我说“可以”。
云景当时负责商务发展部，小伙子们也开始跃跃欲试，得到批准后迅速出击各个城市，用同样的甚至更好的模式谈便利店、签约， 签下来之后很多人落地生根，开始组织装机、运营。很快从京沪扩展到八个城市，年底达到十几个城市。
后来董事会也非常认可我们的“擅善行动”。
决定进入便利店是拉卡拉历史上第一个具有战略意义的战略决策。2008年决定不顾董事会的意见，在上海的打样本质性成功后迅速复制，是拉卡拉历史上第二个重要的建设性的战略决策。
拉卡拉第一个三年为什么会比较成功，我的体会是：
第一个体会，团队主人翁感强，执行力强。拉卡拉历史上一共融资三轮，总计3500万美元，折合人民币2个多亿，再加上我们自己从市场上赚的钱，到今天为止拉卡拉六年累计投入在4亿人民币左右。这个投入和所有的同行相比都是很少很少的。我有一个观点：一个健康的商业模式，一个好的企业，钱不应该是从股东那里融，而是应该从市场上赚。事实证明，我们确实用了比我们同行少得多的钱，做成了和他们隐然分庭抗礼的规模，而且保有未来强劲的后劲儿，这是我们团队出色的地方。
拉卡拉是一支很有执行力的，很能艰苦奋斗的团队，历史上我们就没有烧过钱，也不屑于烧钱。我依然是这句话，“用同样的钱打赢不是本事，用比别人少的投入打赢甚至超过别人，那才叫本事”。当然，如果需要比别人投入更多的话，我们也有子弹。
第二个体会，我们的战略一直正确而清晰，我们一直在正确的航线上。我们一直在做正确的事情，该做什么的时候就做什么，拉卡拉在该进便利店时进了便利店，该从便利店走向个人终端时，我们走向了个人终端，在我们应该进军商户终端时，我们进军了商户终端。当然，每次需要钱之前融资到位，每次需要壮大团队时，都有精兵强将来加盟，这已经不仅仅是战略正确了，运气也非常好。
第三个体会，我们一直非常专注。拉卡拉能不能做账户？能不能做线上？当然能！但我们都没做，过去四年多，我们只是在专注便利店专注信用卡还款，把自助终端遍布了大江南北300个城市5万个便利店，把信用卡还款做到覆盖包括工农中建交在内的所有国有大行。 我们一直非常专注，这种专注本身就是我们的强大之处。
第四个体会，我们认真地贯彻了亲手打样、“先试点、再推广”的方法论。北京和上海试点时青城亲自出马，我也经常参与磨叽，工作做得很细很细，但是一旦我们进入复制就变得非常坚决和迅速。
历史上拉卡拉有两次大规模的复制：第一次是从北京、上海向全国的复制，我们用6个月时间就从2个城市复制到十几个城市，其速度让董事会和同行同样吃惊。第二次大规模复制是2011年第四季度，我们用了三四个月的时间，将分公司的地面部队从300、400人扩充到了1000多人。之所以能够如此迅速，是因为我们已经完成了打样，写出了菜谱，我们知道增加什么样的人，增加之后怎么培训，他怎么工作，有什么样的产出，是完完全全意义上的瞄着打。先打样，再复制，打样要慢，复制要坚决和快速。
今天在座和不在座的拉卡拉人都是非常幸运的，因为大家可以一起经历拉卡拉的伟大事业。上天如果给我们以机会去创造一个奇迹，我们就必须抓住这个机会，如果不抓住，上天不会再给我们机会的。如同打德州扑克一样，老天发给你一手好牌，你就必须把它的效果发挥出来，把钱赢到最大限度，如果你不珍惜等到烂牌的时候哭都没地方哭去。
今天的拉卡拉人是幸运的，因为我们不是在见证历史，而是在亲自创造拉卡拉的历史，我们是拉卡拉伟大征程的实践者、创造者。
我相信，拉卡拉创造的历史将不仅仅是拉卡拉的历史，同时也是中国第三方支付行业的历史。
我一直坚信一个判断：未来三年是中国第三方支付企业八仙过海各显神通跑马圈地的三年，也是水泊梁山重新排座次的三年。目前的拉卡拉谦虚点儿说我们处于第一集团的末，第二集团的头。
柳总说过，大一点的小鸡和小一点的小鸡站在一块，小鸡不承认你大，只有你长成鸵鸟才能承认你大。拉卡拉的现状就是如此，很多同行觉得跟我们差不多大，当然也有先跑了十几年的公司确实在我们前面远远领先，没有关系，我坚信，给我们三年，拉卡拉一定会成为响当当的行业三甲，再有一个三年，我们一定是当之无愧的行业第一把交椅。今天我们在这里说拉卡拉这个愿景应该比当年柳总说要超过宏基时条件和基础优越得多，可行性大得多，就看我们自己如何把握了。
当然我们也不能轻视前路可能的困难。三四个月跑下来，因为进展顺利我已经开始感受到一些骄傲自满情绪了，有人认为不用三年也许一两年就能实现你行业前三的目标了等等，乐观是好的，但过于乐观就有危险了，而且拉卡拉的终极目标也不是超过某个同行，这个市场大得很，目前我们所有的同行加起来对这个市场的覆盖和服务程度连一半都不到，所以不要盯着别人，要盯着用户去思考，盯着我们自己设定的目标去努力。
（茶歇）
2009年—2011年是拉卡拉的第二个三年。
这三年可以用八件大事来概括：
第一件，完成了网点的全国布局。我们拿下了所有全国性连锁店的合作（除上海全家外），我们覆盖了全国300个城市的主要城区，自助终端网点总数超过5万个，我们成立了33个分公司，员工人数近2000人。经常遇到记者经常问我公司有多少人，我说不知道，记者很奇怪，我说我确实不知道，因为每天都在变化，每天都在增长。
第二件，推出了拉卡拉家用机。我们推出的第一个家用机是拉卡拉MINI，接上电话线就可以使用，大幅度的降低了用户的获得成本；随后我们又推出了拉卡拉超级盾，即拉卡拉转账宝，接上电脑就可以使用；今年4、5月份我们还会发布手机拉卡拉刷卡器，即拉卡拉收款宝，插在智能手机上就能用。由此就形成了一个完整的针对个人的刷卡产品的布局。
个人是拉卡拉支付服务的一个对象，为个人的付款和缴费提供服务有多种方式，我们的同行们有使用账户方式的，有使用便利店里的公共终端方式的，也有使用网银方式的名单我认为拉卡拉是最简单的、最安全的、而且还跨行的。这是拉卡拉个人支付产品的三大特点，也是为什么拉卡拉个人终端能够提供最佳用户体验的原因。
经常有人在微博上问我支付宝、网银都能干了，为什么还要拉卡拉？我说原因很简单，就是因为拉卡拉用起来更简单，体验更好。当然，我们正在无限接近这个体验。
拉卡拉在中国第一个开创了个人刷卡机市场。什么是创新？这就是创新。创新不是你冒出一个从来没有过的想法，或者你做出来从来没有过的东西。创新就是你发现了用户的需求，用最简单和性能价格比最好的方法把这个需求给满足了，这就是创新。
拉卡拉进军个人终端秦岭功劳很大，秦岭是第一个把MINI产品拿给公司的人，所以MINI最早在拉卡拉内部的代号就叫“Q机”。秦岭同学是一个好同学，他对市场的敏锐以及责任心是我们所有人学习的榜样，最近国付宝团队的集体加入拉卡拉秦岭也是始作俑者，第一功劳。
拉卡拉不但开创了中国的便民金融服务市场，也正在开创中国的个人刷卡终端市场。这个市场有多大？非常大。2011年我们在未做任何广告的情况下卖了13万台MINI，399元一台，这就是市场需求！
所有的创新都是少数派，刚开始都会被质疑，创新者必须敢于坚持，闯出一条血路来。拉卡拉开始推出MINI时，我们的同行们都很疑虑，说刷卡机卖给个人有人买吗？我们当年提出每笔信用卡还款向卡中心收取1元手续费时是被质疑的，我们准备进军小微商户市场也是被质疑的，我们准备向小微商户卖终端也是被质疑的。有的质疑来自于同行，有的时候甚至是来自内部，但事实证明我们都做对了，都做到了。
创新就是这样，按照别人的游戏规则玩，你一点机会都没有。如果突破别人的规则，被用户所接受，而你又没有被规则的制定者一棍子打死，你就赢了，并由此确立了新的游戏规则。这个规则是你定的，你也是最大的赢家。
第三件，我们开始和大行合作信用卡还款。拉卡拉的信用卡还款走了三个阶段：第一个阶段，平安最需要我们，作为新进入信用卡市场的平安银行很有发卡的雄心，但是没有网点，它非常需要拉卡拉。第二个阶段，所有的股份制银行需要我们，因为大家虽然有网点，但数量不足够多，一旦发现拉卡拉的网点数量巨大覆盖完整而且服务好，都迅速确立了和拉卡拉的合作。期间虽然也出现了两三家号称能提供拉卡拉同样服务的，但都因为不拥有网点而无疾而终。第三个阶段，工农中建交五大行开始和拉卡拉合作。五大大行里面第一个和我们合作的是交行，效果出乎他们意料，在没有怎么推广且向用户收费情况下竟然占到了近10%的份额。随后是中行、建行、农行和工行，到下周随着工行的上线拉卡拉将实现可以为所有银行信用卡还款的壮举！如果不是我们的商务发展部的保守，中行以及其它银行的上线本还可以更快些。
第四件，我们开始和政府互动我们的便民金融服务业务。2010年10月，拉卡拉成为北京市政府推行的“三通工程”的指定运营终端，由此开始了拉卡拉和成都、石家庄、武汉等地政府紧密互动推广便民金融服务的时代。时至今日，拉卡拉已经被北京市政府和北京金融局认定为“三通工程”的先锋！
第五件，我们完成了公司重组。根据人民银行对申牌企业的要求，我们与联想控股达成一致，联想控股出资收购了所有外资投资人的股份，拉卡拉重组为一家内资公司，并增加了十亿元人民币的投入，2011年4月，拉卡拉第一批获得人民银行颁发的全国性支付牌照。
第六件，我们开始和各个银行进行全面战略合作，拉卡拉不再是仅仅是和各银行的信用卡中心进行信用卡还款的合作，合作已经开始延展到银行的个金部门、对公部门，除了信用卡还款之外，我们的个人终端，甚至收单、专业化服务已经开始和各大银行合作。
第七件，我们拿奖拿到手软，获得了非常多的奖，多到我都记不清奖项名字，似乎每个机构都在给我们发奖，但是我们一定要清醒，再多的奖项也比不上一分钱的利润。
第八件，我们重新梳理了拉卡拉的企业文化，确立了五大文化模块：“求实、进取、创新、协同、分享”的核心价值观、“先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘”的方法论、“设目标、控进度、抓考评、理规范”的执行力四要素、“建班子、定战略、带队伍”的领导力三要素以及“四大纪律十二项注意”的工作12条令。这是拉卡拉企业文化建设的一个飞跃，通过提出来、天天讲、以身作则以及融入工作四大措施，拉卡拉开始深入贯彻企业文化，大大提升了队伍的战斗力。
拉卡拉的第二个三年可以用这八件事基本概括，每件事都是我们在某个方向上的重大进展。
同样，第二个三年我们依然在专注，依然在保持在正确的航线上。我们的队伍也在与公司共同成长，我本人也甚感过去一年自己的成长也蛮大，这是最令人高兴的事情了：我们共同的事业在成长，我们每个人也在成长。
我相信在座的很多人都会有这种感觉，如果你没有这种感觉，那你有麻烦了。
我最近经常在公司讲一个词：“自我进化”，达尔文的进化论讲优胜劣汰，自然界里那些不能够以及没有及时自我进化的，例如恐龙等等都已经灭绝了，因为上帝造了我们之后，他就休息了不负责我们的进化，进化需要我们自己做。在公司里，我们每个人都应该不断提高自己的水平，如果你两年前这样做事，现在还是按照同样的方法做事，那你就很危险了，因为你没有随着公司的发展与时俱进，你没有自我进化。当大部队快速地向前走时，如果你停在原地，你自然就落后了掉队了。
令人欣慰的是我们有很多拉卡拉人自我进化得非常快，成长起来象云景、碧林、云峰、锡安这样的新兴干部，非常好。
当然，我们的高层干部也在进化，有的人快一些，有的人慢一些。我希望团队的每个人都能够自我进化，最终我们到达胜利的彼岸时，我希望从瑞金出来的同志都在，不要有一个人牺牲了。
拉卡拉的第三个三年，2012-2014年。
我们正在这个三年计划的起点上。有几件大事要做：
第一件，我们制定了新的三年发展计划。未来的三年，是拉卡拉腾飞的三年，因为我们获得了支付牌照、因为我们已经完成打基础工作、因为我们已经准备好了充足的资金，最关键的还是因为我们找到了清晰的目标、有效的打法、以及配备好了资源和激励措施，一会儿我会详细讲。
第二件，我们迎来了蒋总带领的国付宝团队的整体加盟。这是一支专业的，非常有战斗力的团队，这是一支和我们的文化有相当多的默契和共性的团队，这也是一支在大战开始之前赶到战场增援的老兵部队。
为什么伟大的拿破仑在滑铁卢中失败了？原因很简单，就是因为威灵顿的援军先到了而拿破仑的援军因为种种原因没到！
拉卡拉第三个三年计划正准备出征之际，蒋总带着一支久经沙场的增援部队赶来加盟，和我们合兵一处，我认为必然大大地加强我们的力量，提高新三年战略规划的可操作性和达成目标的可能性。
这是上天给予拉卡拉的礼物，感谢上天不但给我一个带着团队冲击一个朝阳行业的领军企业的机会，还不断给我保驾护航，输送兵员和枪炮。
蒋晓谷：刚才在下面听着昆仑说，我脑子里也在想。刚才青城和秦岭提到写书，昆仑写了书，我不会写书但我会下棋，我觉得拉卡拉的前两个三年，感觉是有点像下围棋里的布局和续盘，现在布局和序盘已经完成，下一步就要进入中盘，中盘就要凭实力，大家要搏杀。只有经过激烈的中盘搏杀之后，才能进入收官阶段。 我坚信拉卡拉能够留下一盘传世的名局。我觉得我们非常幸运能够碰上各位拉卡拉的领导，碰到这么优秀的团队，我们国付宝团队能够融入到拉卡拉的大家庭里，一起去参与这盘将来能够流传于世的名局，我心里非常高兴，也为我们原来拉卡拉的所有同仁表达我的祝福和祝愿。希望拉卡拉的事业腾飞，也希望我们原来国付宝的同仁能融入拉卡拉这个大家庭，伴随着拉卡拉的成长一起成长。谢谢大家！
孙陶然（昆仑）：上个月在上海时和蒋总吃饭，我祝酒说敬蒋总的团队，蒋总马上提醒我“没有我的团队，都是你的团队”，的确如此，我们已经是一个团队了！我们有一个共同的名字叫拉卡拉，我们来自五湖四海，为了建设一个伟大的拉卡拉这一共同目的走到一起来！我们是在一个战壕里打仗，在一个锅里吃饭的战友！
下面我们来展望一下拉卡拉的第三个三年。
2012年—2014年，是拉卡拉的第三个三年。
这三年我们公司要实现三个转变，在今年的年会上我已经讲过。
第一个转变，从便利店信用卡还款向全面收单转变。
过去拉卡拉的核心业务是信用卡还款及各类公共缴费。新的三年，我们会进入收单市场，会进入专业化服务市场以及个人终端市场。这是一个非常大的转变，但是我们必须尽快转变。
我很高兴看到全国分公司都已经完成了转弯，开始在新的方向上加速了，虽然用时长了一些，但毕竟是转过来了，不错。而且在全国分公司转弯时，青城和云景同步安排了局部分公司进行新业务的试点，并获得了成功，应该讲这是一个非常高效率、非常了不起的成就。现在，我们已经具备了完全的发力条件，可以从信用卡还款的拉卡拉向一个全面收单服务的拉卡拉转变了！
第二个转变，各地要从营运型的办事处向营销型的分公司转变。过去，各个分公司只要把网点建设好、维护好，你就是优秀，但是新的三年规划中要求你是一个营销主体，是一个利润主体，未来我们是大分公司小总部的结果，未来支撑拉卡拉所有经营的是各个分公司，总部只负责规则的制定、资源的协调以及专项的垂直管理。所以，各位分公司的老总们，你们都是一方诸侯，封疆大吏，你们不可以止步于营运部经理的角色，你们是利润中心的总经理，你们应该是冲向战场的狼，哪里有肉就扑向哪里，想吃肉得自己去打，能打回来多少吃多少，当然前提是必须在公司划定的猎场里打猎，不能跑到公司划定之外去打猎。
第三个转变，我们要从节流型的经营思路向开源性的经营思路转变。
这是公司整体经营思路的转变。拉卡拉过去的阵地都是一刀一枪打过来的，我们非常艰苦奋斗，崇尚拧毛巾。但是新的三年，我要求以更快的速度去攻城略地，总部会提供炮火支持、空中支援，所以希望所有分公司老总心里清楚，未来三年首先不是看你替我省了多少钱，而是看你给我增了多少收入。达成销售目标，这是第一指标。
新三年的转变意味着每个干部，无论是总部的，还是分公司的，考核指标变了，每个人都必须深刻体会和理解，按照新的要求去部署你的工作，去分配你的工作重点。
我们在历史上曾经几次出现过去年的优秀员工在今年离职的案例，为什么？原因很简单：拉卡拉发展速度太快，即便你是优秀，如果躺在过去的功劳簿上原地不动，到年底你可能就是落在最末尾的，就会被淘汰。所以我们每个人必须要与时俱进，跟上公司的转变。
新三年的整个战略简单来讲就是发展商户经营商户，发展用户经营用户。
其核心是商户和用户数量的扩大。
具体来讲，到2014年底，我们的公共网点终端要做到10万台，商户收单终端要做到50万台，专业化服务POS要做到100万台。
个人终端要做到800万台，每天的交易量要达到100万台。
这是什么概念？目前我们的公共终端是6万台，三年我们要新增4万台；我们的商户终端是5000台，三年要增加到50万台；我们的个人终端大概在15万台左右，三年要做到800万台；现在平均每天交易量在30万多万笔，三年要增加到100万。
任务看似很艰巨，但除了个人终端外我们都已经找到了打法， 这个世界上只要有目标、有打法、有资源，没有达不成的目标。
柳总讲过，设目标要务实而进取，我们的三年目标经过了反复推演，甚至很多打法已经打样过。我既不希望给大家定一个够月亮的目标，也不想定一个弯腰捡苹果的目标，我们的目标应该是树上的苹果，跳一跳脚够得着，出色发挥一下能超额，我认为新三年的目标就是这样的目标。
在这里我要重点表扬云景、青城、秦岭三位同志，他们经过打样和推演，主动要求把我在年会上宣布的2012年7万台的指标提高到12万台。我认为这充分体现了进取精神，也是一种求实的态度，是非常值得尊敬的。我希望所有的人都有这样的工作态度。
我们应该尽可能科学地设目标，如果一个目标只达成了一半或者超额了一倍，都是不科学的。设目标是要激励我们去努力和去完成，这和奖惩是一个道理，奖惩的目的不是为了发钱或者扣钱，目的是激励我们不断自我进化，只要我们不断自我进化不断达成更高的目标，就会有更多的工资、奖金以及期权，收获只是成功之后自然而然的回报而已。
新三年目标最核心的是今年，如果今年能实现商户终端和个人终端的放量目标，那就意味着明年、后年我们一定可以实现目标。
前两天我和人力资源部总经理珙桐谈话，我说我希望能够建立起员工和公司的共生关系。公司搭建舞台，每个员工尽其所能施展自己的能力，因为员工在舞台上精彩的表演，公司达成了优异的经营目标，反过来给员工更大的舞台，这是一种非常美妙的共荣共生的生态圈，是一个长期共同前进的生态圈。
我希望所有人明白，员工推动了公司的不断成长，公司反过来会让员工不断地过更好的日子，事业上不断地进步，这是一个长期的共生事业，而不是一锤子买卖。所以我非常不喜欢一进入公司就跟公司谈条件的员工，我的观点是：公司会给，你不能要。如果你有本事，即便刚开始公司给你的待遇很低，也会很快给你提升上去的，没有哪个公司会不珍惜人才。相反，如果你没有这个能力，不管你进来时谈的条件过好都没有意义，因为公司会让你走人，很多时候，初始时过高的要价不是在为自己考虑而是把自己放在火上烤。
我希望公司和员工之间是一种共生关系，是一种分享关系。我们的价值观里面有一条“分享”，指的就是这个含义。公司要和员工分享发展成果，要和社会分享，员工之间要彼此分享。
今年是我们的营销元年，也是我们新的三年战略中啃硬骨头、打硬仗的一年。令我欣慰的是，这场硬仗我们心里有数，因为我们知道打法，尤其令我欣慰的是，在刚刚结束的2月份总裁办公会对2月份各部门的考评，我发现前台部门的成绩都很好，都是完成或者超额完成任务的。每家公司都有模范部门，如果模范部门是前台部门，那公司的一把手是应该乐得睡不着觉的。1月和2月的拉卡拉就处在这种状态，我希望你们能让我把这种状态一直持续到12月份，持续到未来的三年。
我就说这么多，谢谢大家！
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