壹·何为制度
制度一般是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则,也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。
制度二字从字面上看,「制」就是程序,「度」就是标准,制度也就是解决什么事可以做、必须做?如何做,标准是什么?什么事不可以做,如果做了后果是什么?谁对事情负责,责任是什么,谁来监督?
我们所说的企业制度,一般指广义的制度,包括各种类型的制度和类制度文件。如,内控体系、程序文件、管理标准、红头文件、会议纪要、通告、制度汇编等。
贰·常见痛点
一是管控思想不明确、权责界定不清晰。制度做得好不好,首先要明确事情该不该管,管到什么程度,谁来管,即管控思想的问题。管控思想没弄清楚之前做制度,就会带来权责不清晰的问题。
二是部门之间职责交叉、制度边界交叉。如同一职责存在部门都管的问题,比如合同事情、招标事情,存在多个部门管理,部门职责存在交叉,制度也就存在交叉。
三是未进行流程梳理,制度存在断点、盲点。经常是企业的各个部门都在推脱工作,导致有的事情存在悬空,没有制度规范,没人管,存在断点。
四是制度与职能脱钩,无对应关系。有的事情制度有,但是制度跟部门没关系,在制度执行过程中,就没有部门对制度执行进行检查监督。
五是制度命名、组织、编写不规范。企业内部制度没有统一命名规范,制度形式不规范,叫法不统一;制度没有牵头管理部门,每个部门自行编写制度,表述不一致;制度编写不规范,格式内容不统一。
六是缺乏动态更新和生命周期管理机制。制度下发后长期不更新,有的制度不执行,已跟实际不适应,没有人负责推动修订,没有明确的制度管理职责和管理流程。
叁·制度与管控
基于集团发展战略确定集团管控模式,对不同企业、不同业务,根据集团管控模式设计各级组织架构、组织功能、部门设置、部门职能。根据部门职能设置总部部门制度体系,设计制度框架,明确制度管理归口管理部门,各专业部门在制度框架基础上设计制度内容,形成制度,发布执行。下属企业根据总部制度承接制定制度,形成一个完整的循环。
肆·最佳实践
1
建立制度体系框架,按职能对制度分类
W公司作为集团一级子公司,按照集团公司管控要求,承接制定了管理文件管理办法,明确管理文件管理的业务流程及职责分工,对管理文件的制订、审批、下发、作废等进行了明确规定。将管理文件按重要性分为根本制度、基本制度、重要制度(管理办法)和管理规范(细则标准),按专业分为队伍建设类、纪律建设类、法人治理类、投资管理类、风险控制类、财务管理类、人力资源管理类、审计管理类、法务管理类、采购销售服务类等二十三大类,建立了纵向和横向的制度分类体系。
W公司按照集团管控「制度树」要求,梳理建立了本单位产业特点的「1+N」制度体系,制度树体现「党政融合、横向到边、纵向到底、协同共享」的理念。「制度树」中,各职能领域形成以1个文件为主文件,N个文件为支撑的制度体系。如纪律建设领域中保密工作,形成以《保密管理办法》为主文件,《党内文件管理暂行规定》《国家秘密事项保密管理办法》《保密要害部门、部位保密管理办法》《商业秘密及内部事项保密管理办法》《涉密载体保密管理办法》《出版、提供、交流、发表论文、信息资料保密审查管理》等相关办法为支撑的「1+N」制度体系。
2
建立制度体系完善长效机制
按照制度生命周期管理,定期梳理制度立、改、废、转。制度归口管理部门按季跟踪文件修编计划的执行情况,督促推进。对需要更新发布的上级文件,规定原则上在上级文件下发后一个半月内完成修订。跟踪上级监管要求,及时更新修编计划。
对新建制度,一是完善公司新业务关键能力的新建制度;二是压减各职能块制度数量,将同类型业务N个制度合并为1个制度的合并新增制度。如将《安全事故报告、调查和统计管理办法》《安全过程问责管理办法》《安全生产事故问责管理办法》以及《「违章就是犯罪」责任追究的实施细则》等4个制度合并为《安全事故(件)报告和调查问责管理办法》1个制度。
对改进更新制度,审视现有制度的适用性,进行改进更新,使之更加适应公司项目开发运营工作实际。
对废止制度,一是审视现有制度的必要性,对不再具有存在价值的文件,由各部门上报归口部门进行集中作废处理。二是废止因文件更新、合并后需废止的原制度。
对转版更新制度,一是涉及部门名称及职责变动的制度,直接做制度转版更新,不对其他事项做调整。二是对「试用」满一年的制度,进行转版更新。
3
加强制度对关键业务能力的覆盖面
结合对标找差和流程重塑,着力补齐公司关键能力相关制度,推进制度建设对公司关键业务全覆盖。依托流程重塑专项工作,对流程设置不合理、制度缺失等关键问题,明确整改措施,保证流程与制度匹配,补齐专业短板。结合对标找差持续更新制度建设清单,不断丰富公司业务制度树内涵。
4
推进制度平台建设
按照集团公司管控要求,对接制度平台建设,在制度平台集中展示各类制度文件清单,落实各单位制度文件管理责任,每一份文件明确一位管理员、对应一份内控合规控制表,明确关键合规事项及其内控活动和责任单位,实现「一文一表一人」管理。
5
加强制度的贯彻执行和实施监督
对发布的制度上公司内部系统,并对员工进行宣贯教育,宣贯掌握、了解规章制度内容,确保规章制度的贯彻执行。以问题为导向,加强监督成果共享,强化审计、监督、内控评价等成果应用和管理,推进制度整改和有效执行。
集团管控模式下的W公司制度管理体系体现了宏观、中观、微观三层循环,形成了一个自我约束的良性发展体系。
微观循环就是规章制度的生命周期管理,指一个制度从立项、制定到废止的闭环的管理过程;
中观循环就是各个职能部门的制度集合的管理,实现某一部门职能领域的制度管理体现具体部门职能面的工作,主要指各专业部门对本部门制度集合的管理;
宏观循环是指公司作为一个整体,其全部制度的运行管理,主要指制度归口管理部门对公司制度整体的规划管理。
W公司建立科学的制度实施、维护体系,并加强制度的贯彻执行和实施监督,形成了规章制度的宣贯、实施、监督反馈、修订废止、汇编清理及其他各项事宜的生命周期管理机制,体现了集团管控模式下的制度体系能力。
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