改善员工绩效的方法非常多，如师带徒、轮岗等，而最常用的即为培训。因为在弥补差异时，首先要做的是让大家认知到差异。而达成认知的最有效方法之一即为培训。
所以，很多企业都在做培训，且大家都运用培训结果的四级评估，即：第一级评估为反应性评估（凭员工的感觉来评估培训效果）；第二级为知识性评估（通过测评手段，了解员工是否学会相关内容）；第三级为行为性评估（从工作中看员工是否会应用成果）；第四级是结果性评估（培训的效果是否真正达到了节约成本或提升收入的目的）。
但现实中，很难做到后两级评估。大多数企业都在做一级评估，即反应性评估，评估后发现分数很高，以为达成了培训效果，但现实中又发现并没有真正达成工作效果的提升。
那么，为何西方发达国家会把培训作为一个非常关键的员工发展助推器，而我们却没有达成这样的目标？很多人认为，培训课程进 行完，一切就结束了。事实上并非如此。在员工接受完培训后，企业需要对其进行一个循环考核，即了解其是否掌握了所学的知识并运用到工作中。
如果该员工回到工作岗位上去，没有领导的督促、支持以及明确要求，其往往又会回到老路上去。因为人都不愿意变化，打破习惯会让人感到痛苦。
所以要想真正地改善绩效，需要外力如管理者、周边人员、培训部等的干预。
大到一个组织，小到一个个体，没有谁是完美的，无论做行业对标、企业对标、标准对标，无外乎都是为了寻找差异并进行积极正向改变。但没有一种方法可以让企业或个人得到彻底改善。
因此，员工的绩效改进不可能通过一场培训或某一个干预措施就能够达到完美境地。企业更多的是要通过持续不断的寻找差距并对此进行持之以恒的培训和学习，从而找到有效干预措施。
（摘自《中外管理》，作者李海燕，4月3日） | 
