要让一位会计人快速成长，就把他放到海外去摔打吧！刘文静就是一个样本。3年时间内，她在中兴通讯股份有限公司某国（下称A国）驻地完成了项目财务—— —国家财务—— —区域财务的“三级跳”。其间的故事可以用“传奇”二字来形容，她在这一期间的收获则值得同行借鉴。
和“项目”打成一片
加入中兴通讯后，刘文静接受了一系列的培训，即公司级培训、体系级培训、部门培训，内容覆盖所在岗位工作职责的方方面面。完成这一系列培训后，作为一名外派财务经理，刘文静还要通过4项专业考试，即国际核算、项目管理、国际税务、财资认证；在出国前，她还要参加公司安排的心理、礼仪、跨文化沟通等方面的培训。这让刘文静无论是在业务技能上还是在心理上，都做好了准备。
2010年6月4日，对于刘文静来说，是一个特别的日子。这一天，她作为中兴通讯派驻A国的项目财务，踏上了一片以前只在地理书上看见过的非洲黑土地。
“下飞机前，我有些忐忑不安。”刘文静对记者说。
然而，海外忙碌的工作没有给刘文静太多的时间去调试心情。当时代表处只有2名项目财务，平均一人得承担七八个项目的财务管控工作。她每周要参加不同项目的项目周会，每月要按时提交成本管控表，还要不定期 地回复总部及项目组成员关于财务数据方面的询问……“我第一个月报送的数据获得了总部接口人的表扬。”刘文静笑着说，但她还没来得及高兴，一个打击就到来了，“在当月项目经理给的考评里，我仅得了60分，原因是我不懂项目。”这也点醒了刘文静，她不再满足于把数字做得完美和漂亮，而是开始思考如何从一个做报表的会计转型为项目经理需要的财务管理人员。为此，刘文静抽出大部分时间，和项目组成员待在一起，和物流经理一起去盘库，和工程经理一起下站点，并不断研究这个国家的税法，走访各个中资企业讨教在合同签订过程中的经验教训，以便在项目例会中能提出对项目管理切实可行的成本管控措施，在新合同的谈判中为公司争取最大利益。
2个月后，刘文静得到了项目经理的高度评价，被称为“优秀的财务大管家”。
周旋在当地各种“势力”之间
到A国的第二年，刘文静从 项目财务转为国家财务，挑战也接踵而来。
她的第一个任务，就是到A国某区域考察一个当地的手机厂，编写尽职调查报告。“我当时对如何做尽职调查报告一无所知，但幸运的是，有一位精通此道的当地员工和我一起出差。在那段时间，我就给他打下手，尽管在职务上，我是他领导。”非洲的夜晚，蚊子凶猛无比，但经过几天的挑灯夜战，刘文静又掌握了一项新技能。
她的第二项任务是对A国项目进行业绩管理，要求在一个月内精通全程利润规则。紧接着，主管ATT业务（核算、税务、资金）的同事离职，管预算的同事调离，这逼着刘文静在两个星期的时间里，迅速掌握了子公司的全盘核算业务及预算管理。
到A国的第3年，通过竞聘，刘文静成为了A国所在区域的区域财务，此后经历的事情也愈加有趣和精彩。
有一次到区域内的非洲B国出差，在这个世界上非常年轻的国度，她拜访税局、中资机构负责人以及第三方咨询机构等， 为代表处员工提示当地经营风险以及在项目谈判和实施过程中必须要注意的事项,。
此外，在税务审计来势汹汹时，她也从最初的焦头烂额到开始勇敢周旋；新项目启动时，她更是面对面地和A国电信高管们谈判。
选一个当地“头儿”管理当地团队
在A国当区域财务期间内，刘文静还摸索出这样一条经验：对待本地员工，“以夷制夷”很奏效，即选出一个本地的头儿来管理这个本地团队，这比由中方来管理更有效。
其实刚开始从事管理工作时，刘文静也经历了一段难熬的日子。
本地员工纷纷向她“发难”：“工资太低了，我要求加薪”；“现在的工作岗位太没有发展前途了，我要求换岗”；“我们要求延长每天两次的‘茶歇’时间”。
在这样的情况之下，刘文静决定实行“大棒加胡萝卜”政策。
在几名员工闹着要加薪的那个 月，她找人事部门调出了这些人一个月内的打卡记录，然后召开本地员工会议，告诉他们每个人当月各有几次迟到，几次早退。
几名员工哑口无言，因为根据当地的《劳工法》，如果有这样的记录，工会无法保护他们。当然，刘文静也向他们保证：如果大家想加薪，下半年还有机会，但那时会以大家的考勤及工作效率作为评判依据。
说到做到。后来，刘文静为部门内一位忠诚守信的出纳申请了公司最佳员工，并亲自为她写推荐信，这名员工感动不已，表示今后要更加努力工作。
这些非同寻常的经历，让刘文静成长为独当一面的管理型人才。
事实上，刘文静的经历和成长仅仅是中兴通讯股份有限公司海外财务经理团队的一个缩影。中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎对此表示，随着公司在全球范围内进行财务领域的业务整合和财务共享服务中心的建立，一大批海外财务经理已经迅速成长起来，而这正是中兴通讯稳步发展最强有力的支撑。 |
