2014.9.26 中国会计报
对于绝大部分是“85后”的团队来说，制度绝对不是个讨人喜欢的东西。因此，“一定要用符合Y时代人类特点的方法进行管理”，我尝试的方法就是改变传统工作开展的方式。
传统的人力资源工作都是按专业分成几个模块，各司其职，每个人完成自己那一份。现在，我尽量把工作“项目化”，即使工作任务不固定由哪位员工负责，而是轮流由不同员工做“项目经理”。
在这位“项目经理”在规划实施其项目时，部门所有成员都有可能是其项目成员，由项目经理安排工作。包括部门主管在内，在项目中都只是项目成员之一，没有行政级别，由项目经理派活儿。
“项目经理”以项目管理方式推进工作，在这期间会组织项目成员讨论项目推进过程中的工作方法、问题难点，并组织团队一起出谋划 策；也会行使在项目中的管理权力，按项目计划检查跟进每位成员的工作进度。
对于员工个人来说，分模块工作往往是局限的线性思维，而完成一个项目需要系统性的思维。因此，在此思维下，“项目经理”的功力就会大增。
另外，现在以项目规划和实施的角度来评估工作质量，可比性也会更强。同是做“项目经理”，谁也不想自己的项目做得比谁差。当这种良性竞争的氛围形成起来时，那就不再用周例会制度来要求大家开会，“项目经理”自己会安排。
二流企业靠制度，一流企业靠文化。这对于一个部门来讲同样适用。营造一个适当的工作氛围让员工成为“自驱型”员工，当然比用制度约束产生的绩效来得有质量。
（摘编自一财网，作者卢超，8月14日）
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