施工企业对内部控制研究起步较晚，内部控制制度、理念和风险管理相对薄弱。所以，对于湖南路桥建设集团有限责任公司这个湖南省内唯一具备施工特级资质的建筑施工企业而言，“客观上要求我们必须尽快建立并实施企业内部控制，以适应现代建筑业发展和市场竞争的需要。”该公司董事、副总经理、总会计师杨宏伟对记者表示。
加强全面预算
作为内部控制中的基础，企业需要实施全面预算管理，它是施工企业内部控制必不可少的部分，全面预算包括预算编制、执行和考核，是企业战略目标的具体化过程。
一般施工企业仅把预算当成控制费用的工具，往往不编制预算或预算管理组织体系不健全，而且施工企业一般分（子）公司较多，管理链条较长，工程项目又多为野外施工、周期长、分布地域广，预算管理难度大。
面对此问题的解决之道，杨宏伟指出，“可以分两步走，一是分（子）公司本部的经费预算，二是工程项目预算。”分（子） 公司本部一律实行经费预算，经预算管理委员会审批，通过财务EAS系统设置预算指标，形成经费预算强控制；海外分支机构同步实施经费预算，经费预算全覆盖，不留死角，有效降低非生产性费用支出。
同时，他还指出，推进项目预算，项目预算编制、审批、下达，施工预算就要分解执行，严格项目预算的执行情况的过程控制、项目预算终期执行情况考核等，要按程序一步一步执行到位。同时，要强化、细化项目预算的过程控制，做到项目成本可控，帮助项目提高盈利能力。项目目标成本、目标利润、管理费等主要经济指标，纳入《项目绩效管理目标责任书》，强化项目预算差异分析控制和预算的考核控制，奖罚兑现。
这样才能通过预算管理，协调企业各部门计划，使企业整个计划体系相互衔接、完整且切合实际。
加强货币资金控制
此外，由于受工程建设资金专款专用限制等特点，施工企业存在资金使用效率低、内部融资预警机制不健全等问题。
“这就需要明确资金管理的总体目标与需求。”杨宏伟总结说。要集中结算、统筹融资、内部调剂、资金预算与结算的动态结合、全面监控、实现“下属单位—— —资金结算中心—— —银行”三者之间一个顺畅的网络结算体系。
具体来讲，就是下属单位统一到资金结算中心开立内部结算账户，原有的银行账户撤销并将其账户资金转入资金结算中心账户。一切货币资金开支除按规定可以通过现金结算外，其余均应通过资金结算中心转账结算，内部结算账户对外无效。
对内以资金结算中心结算账户的形式，通过企业内部网上银行系统，统辖各下属单位资金结算，资金结算中心有相应的科目反映它们的资金动态；对外负责管理所有的外部开户银行账号，所有 开户单位资金往来必须进入资金结算中心，各开户单位不再直接与银行发生资金结算关系。
这样一来，原则上所有资金往来全部通过资金结算中心来完成，实行资金收支两条线管理。“收入专户”除资金划入资金结算中心的结算账户外，只收不支；“费用结算账户”除由资金结算中心的结算账户按预算划入资金外，只支不收。
“各下属单位按规定向公司上报月度资金使用计划，经审核后将资金从收入账户划拨到费用账户，下属单位只能在划拨的资金额度中有计划地使用，达到资金监控目的。”杨宏伟补充说。
完善会计委派制
业务上做到管控有力，还要使施工企业财务规章制度和财务指令的执行政令做到“有禁必止，有令必行”。
这就需要完善会计委派管理，强化集团管控。
“所有在建项目，一律实行财务负责人委派制。项目财务负责人任免由公司财务部门提出建议名单，总会计师审核同意，总经理批准，公司下文任免。分（子）公司无权任免项目财务负责人，只负责配备出纳，委派财务人员的工资、福利及所有 待遇均由公司财务部门核发。”杨宏伟说。
而对财务负责人委派中心的财务人员，一定要有严格筛选的流程。要进行摸底清查，考核考察，集中职业道德好、业务素质高的财务人员到委派中心。委派中心定期或不定期对委派财务人员履职情况进行检查，对委派财务人员执行财务规章制度形成外部压力和威慑力。由委派中心负责委派财务人员的年度考核，根据每个委派人员的业绩和履职情况，提出绩效考核建议。
杨宏伟强调，会计委派要实行回避与轮换制度。他建议分（子）公司经理、项目经理的直系亲属不得担任该单位委派财务负责人，防止出现“一家班”、“内部人控制”现象。原则上一个项目完工，委派的项目财务人员与原项目经理不能同时在下一个项目搭伙，财务总监实行定期轮岗。
这无疑也会给内部审计的一部分工作带来效果，因为强化内部审计功能同样重要。
总之，“作为施工企业，必须以公司预算管理控制为基础，按资金收支两条线原则，扩大资金集中结算覆盖面、实施会计人员委派及轮岗制，建立全面预算、资金集中结算和会计委派三位一体的企业内部控制系统。这样才能切实提高经济效益，有效防范财务风险。”杨宏伟强调。
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