财务共享服务中心建设与应用分析

    财务共享服务中心将不同国家、地点实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，这样做不仅保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个子公司和办事处都设财务岗位，节省了系统和人力成本。随着财务会计与管理会计的分离，财务共享服务中心成为一种趋势。
    关键因素
    笔者认为，以下几方面内容制约着共享中心建设的成败。
    一是合理确定实施共享的内容与范围。在业务内容和范围上，应选择那些重复性高、劳动密集型、能够实现、容易见效或者已经具有标准化工作流程的财务业务，而后再逐步将财务共享服务范围扩大到管控性财务职能和战略性财务职能上，例如财务分析、预算决策等。
    二是高级管理层、员工的认同和大力支持。财务共享服务中心的建设耗时较长，投入的精力较大。因此，其建设必须得到高级管理层的认同和支持，减少由资金和信息化技术不足带来的风险。应注意与员工持续沟通，做好必要的培训和管理工作，让员工充分理解财务共享服务模式。
    三是财务共享服务中心的领导者至关重要。其是否具备果断处理问题的能力、战略性的思维能力、团队合作与沟通能力、服务文化与意识的创造能力、充分理解客户的需求能力等，都将影响到未来财务共享的成败。这也是一个理想的财务共享服务领导者必备的一些素质。财务共享服务的领导者产生的途径可以从内部产生，也可以从外部招聘，不论是从内部还是外部产生，标准应该都是一致的。
    利弊分析
    财务共享服务中心是企业集团组织会计核算的新模式，它的成功运用，满足了标准化、大批量会计核算的需要，提高了企业集团的运营效率，降低了企业非核心业务的成本。其他优势本文不再赘述，主要陈述有关缺陷，引起管理者关注。
    一是与业务部门隔离，沟通交流困难。事实上，在实施共享服务后，财务人员和业务人员原有的沟通机制被彻底隔离。基于流程和业务分工的财务作业模式，使单据随机分配到每个业务处理人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过整合的财务共享服务中心。将部分财务职能缩至统一中心地点，使财务部门的触角缩短，进而与业务部门间产生沟通问题，原本应进行的面对面沟通成为不可能。因此，财务共享服务机构的建立应考虑到这一点。
    二是财务共享服务中心集中了大量简单、重复性的操作，容易使员工陷入复杂和繁琐的操作流程，从而导致团队的不稳定、人员流动率增高。
    三是适应能力不足。财务共享服务模式在组织、流程设计上的基本前提假设是公司的业务内容、运作模式和流程，不存在结构上的巨大改变，只是在现有流程的基础上进行革新和优化。当企业的经营模式发生巨大变化或有新的业务要求会计及时支持时，财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。
    四是不利于员工的职业发展。由于高度的分工细化，使得对于会计个体而言，其业务处理涵盖面过窄，长期来看，对于个人和组织都会造成不利影响。对于个人而言，单一、专一的细分会计岗位将个人定格为会计操作工，会计人员视野受到限制，无法获得全盘的财务会计认识，降低了工作积极性，这样会使得员工产生消极情绪，或者干脆选择离开组织。
    五是员工的业务视野拓宽受到限制。会计服务是一项知识服务，需要会计人员具有基本的会计基础和专业判断能力，财务共享服务通过业务流程开展日常业务，受限于高度细化的职责分工，会计人员过分关注于自身的业务流程，视野必然受到局限，业务的敏感性会降低且容易忽视客观实际的变化，无法从公司整体价值链的角度看待问题，难以满足客户的需求。
    后续管理
    在财务共享服务中心模式下，如何做好企业的管理工作？笔者认为，应从两个方面入手：一是整合提升企业集团整体财务管理水平和架构；二是不断提升财务共享中心自身建设。
    企业必须针对共享中心建立一套完整的财务管控体系，主要包括营销财务、子公司财务、成本控制等内容。只有拥有完善、规范的财务管控体系，企业在制定战略和财务需求时，信息才可以直接传达给业务单位。
    企业必须要保证整个单位产生的任何一笔费用都经过财务系统，并且经过有关部门给予审批。这种方式可以针对企业所有的费用都进行实时的控制，有关部门还可以针对企业实时的消耗和预算进行对比，为企业节约资金创造条件。
    企业中出现的各项资本性支出，可以通过共享服务中心准确无误反映给企业的财务部门，以及企业的高层决策部门。这种方式可以让企业针对所有的资本性支出都给予全程的控制。
    服务共享中心将向内部顾客——各业务单位和其他部门收费。服务共享中心必须根据服务的所有相关成本向业务单位收取费用，使服务共享中心向业务部门收取的费用能弥补所有支出。这样可以使服务共享中心不再是企业的一个成本中心，虽然它还不能产生利润，但它起码必须做到收支平衡，使它真正成为共享服务部门。
    服务共享中心要与内部顾客建立伙伴般的合作关系。对服务共享中心而言，应该将业务部门看作自己的顾客, 尽力满足它们的要求；对业务单位而言，有责任和服务中心一起确定自己的需求，更好地提高效率和服务水平。