很多财务人员都不善沟通，尤其是在跟其他部门的沟通时，经常出现：我们没有这个预算，你们部门的费用额度用完了，我们严格执行预算，没有别的办法等冷冰冰硬邦邦的话。这样结果不是被奚落为“小会计”，就是被戏称为“账房老大”。
想在企业里有立足之地和发展空间，没有良好的沟通技巧可能让你举步维艰。在跟财务以外的部门沟通时，要充分理解这个部门的特点及在公司里的角色。尤其是在遇到矛盾时，要站在对方部门利益以及公司整体财务规划上，从大面上看问题，本着以企业整体利益为出发来共同寻求解决问题的方案。
1.与销售部门如何沟通？
（1）了解销售部门的业绩管理。
销售部门是企业最前线的部门，其主要职能就是实现收入增长，帮助公司达成整体运营目标的重要职能部门。销售业绩最终的评价离不开收入或者毛利的指标，以及业务增长的指标完成情况。
但这个业绩评价通常要一个季度才进行一次。而为了达到既定的季度、年度业绩目标，销售还必须注意日常的管理来提高其绩效，换句话说，为了达到既定指标，你的战略是什么？执行计划是什么？
（2）参与销售员工的激励方案设计过程。
在西方有一种理论认为：销售人员是由激励方案来驱动的。也就是说如果没有设计合理的薪酬激励方案，销售人员就没有动力。一般来说销售部门会为自己部门争取最好的报酬，但不菲的销售激励方案也会让公司背上沉重的财务负担，或者造成销售人员的懈怠与不思进取等。
因此，财务人员应该积极参与到销售激励方案的设计中去，而不只是事后计算应该支付的金额。
销售薪酬通常包括基本薪酬（固定工资）和激励薪酬（奖金+佣金+奖励）。基本薪酬太高会让销售懒惰、没有动力；基本薪酬太低又缺乏市场竞争力。激励薪酬则与销售任务及其他目标的达成紧密相连，可以是稳定的与收入配比的佣金、对超额完成任务时的一次性或固定数字的奖金，或者对年度销售冠军的特殊奖励等。
（3）参与销售任务的分配。
销售任务分配通常与销售激励方案相关，在销售任务的分配过程中，财务人员没有必要参与具体的细节，但要确保整个销售团队的任务不低于企业的经营目标和收入预算，并达到公司要求的增长水平。
销售任务的分配原则上应该是自上而下的而不是自下而上。只有自上而下才能推动公司整体目标的达成。
（4）利润意识风格的交流方式。
正是由于销售业绩评价主要是以收入、利润为导向的。因此，不能总是以费用预算、预算控制等为主旨来与销售团队沟通。
事实上，大部分的销售人员，尤其是那20%为公司创造利润的销售人员，他们心里觉得公司是靠他们赚钱养着的，最恨在他们花钱时财务人员以各种“借口”阻拦。
但财务要承担公司整体财务控制和资源分配效率的责任，因此，要本着公司收入目标、毛利率目标及预算框架来协商。
2.与研发部及后勤部门的沟通。
（1）理解部门业务目标与业绩评估办法。
研发部门（R&D）主要是为企业的长期战略目标服务的，与其他后勤部门一样，不直接创造来自外部利润。在这些部门业绩评估中，除了有具体的业务标准应该达成之外，他们还要达到对经济投入的最佳利用，即物有所值（VFM）。
VFM是指花费最低的成本获得最大的收益。VFM很难量化，但仍然可以从几个方面来评估：经济、效率与效果。
经济：是达到既定工作成果前提下使成本最小化。
效率:效率可以被看作是工作成果与所投入花费的比率。用同等水平的投入获得较高的工作成果，或者获得同等水平的工作成果但耗费较低的投入则视为达到更高效率。
效果：衡量工作的成果是否达到既定目标。
（2）财政预算约束方式。
在对各部门的经营目标，以及业绩评价原则充分理解的基础上，维护企业整体的预算体系正确运转。
如何维持预算的合理性则是一门学问。可以结合历史成本与开支，并考虑现在的行情，比如市场、通胀水平、公司薪酬增长率等，参考成本费用大约占收入的总体比例，也可以是各种模式的组合。
在预算制定中，可以充分采纳各部门的意见，让部门适当参与，但不应该由部门自己做主导。
3.与市场营销部门沟通。
（1）理解部门目标与业绩评估。
市场营销通常被细分为市场营销策略管理、市场营销公共关系管理和交易性市场营销管理等。
市场营销策略在企业的市场营销中位居最高级别，负责企业长期战略、市场定位和品牌战略管理等。
市场营销公共关系主要负责建立和维护对外关系、维护及提升企业及品牌形象、建立及维护客户忠诚度等。
交易性市场营销主要是促进交易为目的，包括举办各种市场活动、推广促销、展览、新产品投放的路演等。
（2）综合使用预算模式、会计及非会计风格。
市场部门尤其是市场营销策略部门经常会提出各种花钱的项目，比如新产品线的投入、新市场领域的开发、进入新的行业、多样化经营等。甚至可能在你看到这些方案的时候，这些提出方案的部门已经做了很完备的评估方案了，比如使用净现值、投资回报率、会计回收期等专业的评估办法。
但别忘记了企业的财务资源总是有限的，而且所有的评价方法都是基于一定的假设条件之上的。因此，结果都具有不确定性，要动用你的分析技巧和商业智慧来协助判断各方案的优劣和是否值得投资。
4.与执行层沟通。
执行管理层是企业最高管理层，直接对董事会或股东负责的。其关注焦点是企业整体战略、整体经营目标，而不是细节。在与执行层沟通时，应该注意：
（1）无论是谈话还是演示，都要自信。
（2）对表达的观点要明确、简洁。
（3）要往大面上看。因为高管层对你所关注的细节、你所关注的领域不一定感兴趣。
（4）不要呈上一堆数字、比率或者表格，而不说明你想表达什么意思。这些数字只是用来支持你的观点的，而不是让执行层去记住或分析的。
（5）确保你的建议是具有建设性的，是以企业整体利益为出发点的。
（6）当你提出一个问题时，别只是把问题扔出去，而应该表达你建议处理问题的方案，如果可能的话尽量提供不同的选择。
（7）确认你的下一步行动方案得到批准后才执行，弄清楚你所扮演的角色职责和时间安排。
（责任编辑：高歌）
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