自德国克拉斯并购山东金亿后，全球五大巨头悉数在中国设立生产基地，中国已经成为农机工业全球化竞争的主战场。
中国农机工业经历计划经济从无到有，市场经济特别是“黄金十年”高速发展之后，成为全球第一农机制造大国。在步入全球化竞争阶段后，中国本土企业与外资企业同场竞技，如何迅速做强做大而不被“吃掉”，成为全行业必须回答的问题。
有62年历史的常州东风农机集团，是中国农机工业自主品牌的杰出代表。这家曾经的老牌国企，在改制为民营企业后，用不到10年的时间成功进入中国农机工业第一方阵，目前正在向世界农机第一方阵的目标迈进。近日，记者探访常州东风，希望通过对其在产品研发、体制机制、制造体系、人力资源等方面成功经验的剖析，为行业提供可资借鉴的经验。
掌握全面技术独立自主创新
“今年以来，整个行业有了冬天的感觉，我们也出现了10年来从未有过的旺季不加班的情况，这一方面是农民购买力和资金的问题，但大背景是行业产能过剩和严重的企业竞争，在这种情况下，企业的洗牌是不可避免的。现在市场上有两个方向，一个是品牌、价格、信誉各方面在用户心中比较认可的，这个咱有绝对的优势。还有一部分是拼命打低价牌的。我们在市场方面跟去年同期相比可以说还算是比较好的，我们一季度销售了1.9万多台轮拖，9亿元的销售额，均有增长。”谈到当前的市场竞争形势，一向低调谦和的东风农机集团有限公司总经理徐小林透出内敛的沉稳和自信。
徐小林的底气来自于改制10多年来企业的积累。2003年，东风农机的前身国营常州拖拉厂陷入困境，被民营企业杭州东华收购。改制后，董事长宣碧华提出“用8年时间，我们要进入中国农机行业第一方阵”。时至今日，这一当时许多人难以想象的目标早已实现。2013年，东风农机销售拖拉机及农机具12.5万台，实现销售额25亿元，出口创汇6785美元，其中25~60马力轮式拖拉机销量和出口量已连续6年位居同行业第一。
在徐小林看来，东风农机的成功首先在于10多年持之以恒地贯彻改制当初制定的“大拖上量，突破外销”战略，持续不断地推出适应市场的新产品。企业从生产小型手扶拖拉机为主，调整为生产大中型轮式拖拉机为主，使利润率相对较高的大中型拖拉机占到产品比重的70%以上。产品在全国大中型拖拉机市场占有率逐步上升，其中25~45马力轮拖还通过了欧盟认证，批量进入了欧美市场，在美国和欧洲设立了东风农机的海外子公司和研发基地。
通过10多年的发展，东风形成了“一主两翼”产品格局，“一主”是拖拉机，“两翼”指各种农机具如收割机、插秧机、植保机械、园艺工程用机具等和中高端的齿轮、变速箱等关键部件。其中轮式拖拉机作为重点产品向“一大一新”发展，“一大”是向100马力以上大马力轮拖发展；“一新”是向升级换代第三代产品G3系列轮拖发展。在东风生产车间，东风G3已进入批量生产。徐小林告诉记者，G3系列涵盖18~55马力3个机型，其性能已经可以与日韩农机优秀品牌的水平媲美。现在东风拖拉机最大马力已经做到135，后续还要做150~200马力以及更大的。
在产品研发方面，东风已经形成了自己独特的优势。一是国际化，在海外设立研发基地保证了东风的研发与国际同步；二是自主性，“我们每年的研发投入都在5000万元以上，每年的专利申请都在15件以上。相比国内许多企业，我们推出新品的速度并不是很快，可以说是稳扎稳打地向前走。我们不做简单的仿制，或买了零件回来组装。在全球化竞争中，我们最看重的是如何提升企业自主研发的能力，如何掌握产品制造技术，如何形成自己的知识产权，力求核心技术来源于内部的技术突破，以摆脱技术引进、技术模仿对外部技术的依赖。”徐小林说。
市场“沉下去”质量“升上来”
改制以来，东风形成了一套“民企内核+外资企业模式+国企基因”的独特模式，从市场战略的确立，到直接去乡村构建经销商网络，再到引入国外先进的TPS管理模式，实施ERPSAP管理，东风在体制机制上不断创新，激发企业发展活力。
2012年开始，东风进行组织结构扁平化的事业部制改革，设立5个产品事业部3个零部件事业部，并向事业部放权、赋责、给利，让事业部成为直接面向市场的主体，像独立的企业一样去打拼。
“改制第九年的时候，由于改革‘红利’缩水等多种因素导致企业活力创业激情也大幅度缩水。企业的活力在哪？事业部制改革我们称为‘二次改革’，就是要不断地激发机制的活力和人的潜力。”徐小林说。
实行事业部制后，效果最明显的是公司产品改进和开发大大加快了，原来产品开发改进是总部研发部门的事，现在各事业部成为一个个“主角”，都有技术领军者，创新力、技术改进动力得到了释放。同时，一个个事业部成为为责任中心、利润中心，有高度的自主性，使中层管理人才的积极性得到更好激发，对用户需求市场变化反应更快速，工作效率得到很大提高。2013年企业总销售额25亿元，人均销售达到110万元，销售额增长20%，但是人员增长却不到5%。
“事业部制改革的最终目的是要既沉下去又升上来。沉下去就是产品要尽可能地贴近市场，升上来就是产品质量和用户满意度要往上升。事业部要按照企业经营来做，但又不能让他们走偏，质量和效益必须并重。”徐小林说。
升级制造能力筑牢发展基础
徐小林说：“制造能力是装备制造业的核心能力，这对于产品升级、质量稳定至关重要。”
为了解除制造能力瓶颈，10年来，东风农机在技术改造上的投入有6.65亿元之多，进行设备升级、制造、检测、工艺提高，新建了传动件分厂、大拖生产车间，购置了世界先进、国内一流的数控加工设备、三维激光切割机等装备。
今年开始的新一轮技改堪称“大手笔”。3月18日，“东风农机装备扩能项目”奠基开工。该项目3年总投资规模为10亿元，主要产品发展方向为：系列轮式拖拉机，特别是100马力以上大拖，联合收割机、插秧机及各种配套农机具，C-CVT链传动无级变速箱等。主要项目内容包括装载机车间、外贸轮拖装配车间、冲压焊接车间、新机具车间（二期）、CVT变速箱车间以及研发试验检测设备、信息化软件的投入等。项目达产后，将形成年产轮拖10万台、收割机5000台、插秧机5000台及轮拖配套机具1.9万台的能力，实现销售收入50亿元，出口创汇1.5亿美元。
在东风改制10周年之际，董事长宣碧华提出：“我们要再花8年时间，跨入世界农机第一方阵。”徐小林认为，“东风农机装备扩能项目”对东风发展具有里程碑意义，项目的技术含量高，许多方面补齐了与国际先进水平的差距，将由此奠定东风冲击世界农机第一方阵的基础。
企业视员工为资源员工以企业为归宿
改制以来，东风着力构建企业与员工共同成长的企业文化，重视员工的价值体现，公平公正地对待每一名员工。
东华收购后的第一次全体员工大会上，宣碧华说东风员工是“国企留给民企的人力资源红利”，承诺员工一个都不下岗，包括当时900多名正式工和500多名临时工。许多当时出去了的员工，又纷纷回厂。2010年，东风又将417名劳务派遣工根据岗位需求转为劳动合同制员工，企业内再无不平等的身份差别。
徐小林说，去年东风人均收入超过6万元，这在当地机械行业来说是比较高的水平，2000多名员工私家车有400多辆。在员工福利上，有保障住房安居制度，厂里建造公寓住房，部分员工只需缴7万元押金就可入住两室一厅或三室一厅的新房，如搬离押金全额退还；有带薪探亲休假制度，来回路费企业全额报销，自愿不休假的可发给3倍工资补贴；有困难员工救助基金，对经济困难员工进行医疗费等救助，并在员工治疗期间保持劳动合同。
为打造高素质的员工队伍，东风农机实行星级员工制度，星级跟工资挂钩，鼓励员工去考技师证书、高级工证书，学习培训考试结业的费用由企业报销。这一制度，带动了员工队伍整体素质的提高。目前，员工中技师和高级技师占到了8%，高级技工有400多人，几乎占到了20%。
企业把职工当成重要的资源，职工把企业当成职业生涯的归宿。10多年来，常州东风的核心骨干员工保持了几乎为零的流失率。“我不敢说东风的员工队伍是中国农机行业最优秀的，但我敢说东风的员工是最稳定的。稳定而不断成长的员工队伍，这才是我们应对竞争最根本的力量。”徐小林说。
联系客服
