培训是为了协助解决企业绩效问题而存在。因此在企业中培训到底该不该有，或者是培训之后效果好不好？评判唯一的或者最高的标准就是培训是不是在帮助企业去解决绩效问题。
我们的培训到底应该怎么做才能真正地帮助企业解决绩效问题
要真正的去帮助企业解决绩效问题，那我们应该怎样去做呢？在前面我们分享安迪曼的方法论模型当中，其中很重要的一点是如何确保我们的项目目标和培训目标能够在一开始就能够分析诊断的非常紧凑，而且能够跟项目最终要达成业务结果和业务目标是紧密关联的。
要做到不是为了培训而培训，不能因为业务部门有什么样的需求所以我们就提供了这样的培训。如果一直是这样的操作，你会发现做的越多可能得到的业务部门的抱怨也就越多，因为目标确定的不精准或甚至错误。所以我们要确定精准的项目目标和学习目标。
具体怎样去做呢？对于我们来说采用的是柯氏四级的评估方法，遵循的是柯氏四级评估以终为始的理念。所谓的以终为始就是在做项目需求分析诊断的时候，以及项目开发设计的时候就以项目最终做完之后要达到什么样的结果和目标为终点，同时也作为做所有项目工作的起点。简而言之我们要把以最终想要达到的四级的业务结果的目标作为我们设计、开发、实施培训项目的起始点。例如销售额、利润率、客户满意度、成本降低等等都是我们通常的所说的柯氏四级的业务结果。
如果要达到这样的业务结果，我们希望这些学员和员工学完所提供的培训之后，回到工作当中要有什么样的行为方面的改变？而这种关键行为的改变最终怎样促进和改善个人的KPI和所在团队的KPI的实现和达成。因而需要实现关键行为的改变，我们就要通过培训去武装他，装备他。所谓的武装他，装备就是要教授给他们具备产生这样的行为改变所具备的知识，技能，态度，而且还要有做这件事情的信心和意愿。这是我们使用柯氏的方法和模型指导我们怎样确定精准的项目目标和学习目标。
要真正的去帮助企业解决绩效问题，确定精准的项目目标和学习目标，我们遵循柯氏四级评估以终为始的理念。在做项目需求分析诊断的时候，以及项目开发设计的时候就以项目最终做完之后要达到什么样的结果和目标为终点，同时也作为做所有项目工作的起点。
事例讲解
在前面的分享里我们已经讲了很多，关于怎样去确保我们的培训项目的目标和学习的目标能够以终为始的跟我们的业务结果、战略目标相挂钩。解决方案就是用柯氏四级评估的方法和理念以终为始的去反推，最终就能够非常水到渠成的精准找到我们学习课程、系列的学习项目的学习目标能够和我们的项目目标紧密相联系。
现在用例子在给大家解释一下就会感觉更加直观。比如在美国的一家汽车零售代理商（因为在美国买汽车比在国内方便很多，就像我们在超市买一袋卫生纸和一袋饼干一样快，一样简单），在美国如果买汽车的整个交易过程超过4个小时，他们就觉得这是个问题。如果是在购买过程中相关人员给客户服务不到位，就会导致客户对代理商的服务的不满意，那就可能会影响到销售业绩。
这家美国公司就存在这样的问题，购车时间持续较长超过了4个小时。是因为财务人员不能提供如实的信息，并且销售人员提供相应的信息和财务提供的信息不能相匹配，所以存在购买时间过长的问题。因为在美国很多人购买和消费都用信用卡，所以购买者一般都会用贷款，这就会涉及到财务人员告诉客户怎样去贷款、利率和利息等等一些规则，对于销售人员也会去推销某个车的特性和功能等等。
这家公司所存在的业务问题，这也是我们经常所能听到业务部门所反应类似的问题。那我们就这个业务需求是不足以支撑我们到底这个项目里面应该涵盖什么，什么不应该涵盖，就是说它的需求还是非常笼统的。那么接下来我该怎么办呢？毕竟我们不可能对每项业务都非常了解，但是我们存在的价值在于是作为人才开发方法论的专家，作为培训发展的方法论专家。但是我们有一套专用的方法和技术，确保我们对任何我不了解的业务也能够通过他所提供的业务期望和业务问题，反推回去梳理出来他所期望达成的业务期望和目标。
所以在这个例子当中，这家公司所需求的是最终增加由新客户所带来的业务收入，也就是我们所说的销售额度。有了这样的一个业务结果才是可以衡量，前面的业务部门所提出的需求好多都是笼统的，不可衡量的。
但最终要保证你的项目可以衡量，你必须要走到这一步能够推导出所期望的业务结果。可是这个业务结果往往是长期或者是中期的业务结果，你不可能是等到那个结果实现的时候或者没有实现的时候再去衡量、判断，因为那是时候已经晚了。比如说你的销售收入要提高500万、1000万，那你不可能等到最终盘点的时候才知道达到或者没有达到，因此我们往往要采取一些过程性指标。
这些过程性指标在这家公司是指为了保证最终增加新老客户所带来的收入。比如增加主动推进的量、提高客户对于公司销售部满意度、缩短交易时间等等。这就非常像我们登珠穆朗玛峰一样，你在登封之前你会设置几个关键的、重要的里程碑似过程性的目标，这样你才知道自己是不是在正确的方向上。
对于要达成这样的业务结果，需要一些什么样的关键行为去支撑它。例如在这个例子当中这些关键行为是需要销售经理确切的、详细的描述销售的参数，费用不同的选择，以及财务经理要准确，客观的提供他能够提供的信息给客户做参考和决策。当然这样的行为不是自然而然的发生的，是需要有些驱动的措施的。比如要有工作考核表，解说表，要按绩效来付酬等，这是我们在培训效果评估里面来跟大家分享。
所有所做的分析结果指标都能去反推回去决定，因为学员学完之后要到工作当中需要有关键行为的改变。为什么要有这些关键行为的改变？是因为他要通过这些的关键行为的改变达成相应的过程性指标和业务结果、目标，最终达成业务方所希望达成的业务期望。因此我们就很清楚的知道我们的培训课程和培训项目当中应该涵盖哪些内容，在课程当中哪些不需要涵盖。这样我们的培训目标就非常清楚了。
比如这个例子当中，我们可以培训项目当中，让学习者如何在规定的时间内完成与客户的交易。有这样的一个学习目标，就可以学习内容中开发相应的学习模块，把如何在规定的时间内能够帮助销售人员达成跟客户的交易的相应的方法、步骤、流程，以及能用到相关的工具和表单。这是我们如何精准的确定项目的目标，学习目标，以及所采用的方法和思路。
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