思维导图是一种将发散性思维可视化的工具。标准的思维导图呈现从中心向四周层层放射的形状，看起来像一只八爪章鱼。
由于思维导图的发射状结构与人类大脑中的神经网络的记忆构造十分相似，因此可以加快阅读者对图中信息的理解速度和加深记忆程度。
目前流行最广的思维导图类型是博赞思维导图，这种类型的思维导图主要强调发散思维，其价值在于：
从中心向四周层层放射的结构有利于激发联想，通过一个节点上的关键词激发出更多的关键词；
形象的图示和丰富的色彩可刺激人的大脑，起到激发思维的作用；
通过将知识以放射状结构和可视化呈现，可大幅提升个人的感受力、理解力和记忆力。
典型的博赞思维导图如图：
不过博赞思维导图的发散思维主张自由发散联想：围绕一个思维起点想到什么就画上什么，不要求节点与节点之间的逻辑关系，想到即合理。
因此也有其使用的局限：
不利于逻辑关系要求高的思考或知识框架的构建；
不利于逻辑清晰地对外呈现。
本篇提出的逻辑思维导图是在博赞思维导图的基础上改进的一种思考工具，既保留了博赞思维导图放射状的结构、形象的图示以及丰富的色彩以助于思维的发散，又引入了严谨的收敛性思维，将发散的思维结果进行逻辑性地归纳，以满足思维导图在高效思考应用上的需要。
思维导图是一个非常好的使用发散思维及收敛思维进行创新性的解决问题的工具。
你可以在工作上使用思维导图规划工作、构思PPT、准备演讲、表达沟通；在学习上用于记录读书笔记、写作文章、提高记忆效率。
逻辑树是全球顶级的管理咨询公司麦肯锡推广的思考问题的工具。
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”。如此类推，找出问题的所有相关联项目。
逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。
逻辑树是一种非常有效的问题/议题分解的方法，其价值主要有以下三点：
对问题/议题/假设层层有序分解，有助于理清思路，不做重复和无效的思考；
可有效分解复杂问题/议题，从而简化问题/议题的处理；
通过将问题/议题分解为更细的问题/议题，有助于团队的协作和分工。
逻辑树与上文介绍的逻辑思维导图在内在的逻辑上有相通之处，不同点在于：
形式上：逻辑思维导图呈现出由中心向四周发散的形状；而逻辑树呈现出由左往右的一棵侧倒的树状。
内容上：逻辑思维导图侧重于激发大脑的发散思考，常用于个人开拓思路以及团队的头脑风暴，是一个刺激思考过程的工具；而逻辑树侧重于基于逻辑的层层分解，常用于个人组织思路、简化问题以及团队工作的分派，是一个更突出思考结果的工具。
逻辑思维导图和逻辑树在进行某些类型思考的时候需要综合运用，MindManager、Xmind等思维导图制作工具也可以用来绘制逻辑树。
MECE是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”（相互独立、完全穷尽）的英文首字母缩写，同样来自麦肯锡。MECE是麦肯锡顾问在解决问题时非常重要的原则。
对复杂的现象分类、归纳时，首先要考虑如何让各种分类不会相互重叠或包含——这就是“相互独立”，也可简称为“不重”。“不重”可以避免分类相互重叠，防止重复分析或工作。
而全面地考虑问题，确保所提出的分类是够完整，便是“完全穷尽”，也可简称为“不漏”。“不漏”可以确保没有遗漏任何项目，涵盖问题的每个方面。
只有将问题划分为“不重不漏”的几个部分，才可以在一开始就避免挂一漏万、以偏概全的误区。
MECE是在构建或分解逻辑树时必须要满足的法则。
一般地，我们在分析一个问题的成因时，经常通过线性思维进行枚举或罗列，这样做简便易行。
但存在两个问题：一是没有结构或框架，导致人们列出的原因可能是零散的，或出于自己的“习惯”、思维定式；二是没有办法展示这些因果之间的相互关联。
为此，我们需要多使用图表工具，来辅助自己梳理思路。
在这方面，五个为什么、鱼骨图和多重原因图是一些可用的辅助工具。
(1).五个为什么
五个为什么就是我们之前连载篇幅里提到的探究问题本质的5WHY法，意思是：打破砂锅问到底。通过连续提问，追根溯源找到问题的根源，对于深入思考、把握关键是至关重要的。
这一方法的使用非常简单，只需要以下三个步骤：
第一步，提问第一个为什么:
挑选出一个问题症状作为开端，同时选出你希望可以利用其解开症结的线索，然后问小组成员第一个为什么：“为什么这件事情正在发生？”
这个问题可能有三四个答案。把这些答案全部粘贴在墙上，在这些答案周围留有足够的空间。
如有可能，也可聚焦1～2个最可能的直接原因。
第二步，依次追问“为什么”:
重复墙上每个答案，依次追问“为什么”。把每个答案和“答案的答案”粘贴到它的“母问题”附近。
第三步，对问题进行整合：
当所有的问题回答完毕后，开始整合一些问题，追溯到十几个不同的症状，并发觉两三个系统性的根源。
“五个为什么”这一工具并不复杂，但包括丰田汽车等在内的企业实践表明：如何把握关键，找到真正重要的问题，而不是“误入歧途”，是非常关键的。
因此，在使用这一工具时，不要直接跳入更深的问题，尽量问直接的问题，保持较窄的聚焦范围，寻求详尽的答案。同时，需要搜集相应的数据或事实作为支撑，确认每类原因的整体影响，不要仅凭假设。
例如，一台机器不转了，你可以参考如图所示范例来提问。
(2).鱼骨图（因果分析法）
任何问题的成因可能都有很多，直接或间接的，主要或次要的。
如果没有一种方法对这些原因进行梳理，就可能陷入混乱，“眉毛胡子一把抓”。为此，鱼骨图是一种简单有效的可视化方法。
“鱼骨图”也被称为“鱼刺图”或“石川图”（Ishikawa diagram），得名于图形看上去像一条鱼的骨架：鱼头表示关键问题，较大的鱼骨表示故障区，细小的鱼刺表示具体的原因。
在现实工作中，这一工具因简单易用，得到了广泛应用。
以项目延期为例，对项目延期的各种原因分析的鱼刺图如图所示：
鱼骨图是一种非定量分析工具，可以帮助我们对问题的原因进行归类、逻辑化、条理化。其使用步骤也很简单，大致包括如下四步：
定义主要问题（“鱼头”）；
讨论确定主要的影响因素类别或框架（“骨架”）；
采用头脑风暴法或团体列名法，依次对各主要原因进行细化（“鱼刺”）；
修改和优化。
(3).多重原因图
对于一些复杂问题，原因通常是多方面的，而且因果关系很少是单向性的。
在这种情况下，可以用“多重原因图”来探讨因果关系之间的相互关联。例如：对于肺癌的原因，人们首先会想到吸烟。但是，吸烟并不是造成肺癌的充分原因或必要原因。肺癌可能的成因还包括被动吸烟、环境污染以及遗传因素等其他连带原因。
在这类表示因果关系的图中，通常用有向箭头表示两个要素之间的影响关系，箭头从“原因”指向“结果”。例如一般而言，“吸烟”有可能导致患上“肺癌”，因此在上图中，就在“吸烟”和“肺癌”之间画上一条箭头。
对于因果关系的看法，反映了人们对世界的认知，并有一定的假设条件。不同的人对于这些关系的看法有可能存在显著差异。
由于缺乏量化的因素，在多重原因图中，不必显示出影响力的相对强弱关系。
讲完了环形思考辅助工具，我们再来讲系统思维里著名的“冰山模型”。
系统思维中有一个著名的“冰山模型”，揭示了人们思维的层次。
冰山顶部露出水面的部分，是我们可以观察、感知、经历的事件或活动（events）。例如新产品发布、员工离职、客户投诉、竞争对手采取行动，以及政府出台了新的法规或监管政策等。
事件是我们生活的大千世界的自然呈现，时间就像一条河流，挟裹着人们和各种事件不停地浮浮沉沉。某种程度上，我们就是通过观察、经历各种事件而学习、成长、认识和了解这个世界。
这是冰山顶部可见的部分，也是大多数人主要关注与思考的层次。
但是，就像冰山浮在水面之上的部分只是整个冰山很小的一部分一样，事件只是一个更巨大的复杂系统中为人可见的一小部分，但往往并不是最重要的。
为了更深刻地了解这个系统，你需要再深入地想一层：为什么会发生这些事件？未来会发生哪些事件？
要得到这些答案，你首先需要把有关的事件联系起来，看是否有一些趋势或模式。
例如，一次偶然的飞行事故或隐患可能是一个个案，但是如果一家航空公司一段时间内多次发生飞行事故，就说明该公司内部管控可能存在漏洞或问题。
再如，凯斯·万·德·黑伊登认为，在“9·11”事件中，当第一驾飞机撞击时，人们可能搞不清楚状况；但是，很快当第二驾飞机再次撞上纽约世贸中心时，这两个事件之间就呈现了明显的趋势，表明这些事件之间存在内在的因果关联，并非孤立存在或偶然的。特别是，当把美国国内和全球其他类似事件联系起来时，这一趋势或模式就更加明显了。这一连串袭击都不是孤立的，它们显示了当今世界政治局势的一种模式。
其次，在明确了相关事件背后的趋势或模式之后，你需要进一步分析、梳理这些趋势或模式背后的因果关系。也就是有哪些影响因素，它们之间存在哪些相互关联和反馈作用，以及它们的成长路径、变化态势。
这些东西我们称为“系统的结构”，它们是理解系统会发生什么以及为什么发生这些事情的关键，让我们不仅“知其然”，还“知其所以然”。
系统思考看待世界，不只是关注一个个孤立的事件（events），而是主张看到事件之间的相互关联与作用模式（patterns）以及发展趋势，更进一步地要看清影响、推动该模式与趋势发生的潜在的“结构”（structure）——在这里，“结构”不是指逻辑架构或组织成员之间的汇报关系，而是表示系统中的关键影响要素（或称为“变量”）及其之间的相互联系方式（或称为“连接”）。
因此，善于系统思考的人会将结构与行为联系起来，理解事件、行为以及结构之间的关系。
“结构影响行为”是动态复杂系统的基本特性之一。正是构成系统的主要变量及其之间的相互作用与影响，驱动着系统的变化，生成不同的行为模式，从而表现出一个个事件。
请看以下案例：
案例：对离职的深入思考
某家公司技术部一位资深工程师因故辞职（事件1），为了救急，公司只得以高薪从竞争对手那里挖人。然而，过了不到2个月，技术部又有两位较为资深的工程师离职（事件2），于是公司又以“高薪挖角”的方式救急。出乎意料的是，陆续又有一些工程师辞职（事件3），甚至业务部门好像也被“传染”了一样，出现了人员离职的情况（事件4）。
数据显示，半年以来，公司离职率越来越高（趋势）。
正如上述案例显示的那样，很多管理者其实只是“就事论事”，采取机械反应式的管理方法，“头痛医头，脚痛医脚”，孤立地看待这4个事件，没有做到系统思考。
要想做到系统思考，必须看到事件之间的关联模式和发展趋势，并看清其中隐含的系统的结构，方能找到“小而有效的‘高杠杆解’”，达到“四两拨千斤”而又“标本兼治”的功效。
说到这里，对于系统思维、系统思考工具的相关学习，大家可以参阅丹尼斯·舍伍德的《系统思考》。
更多工具储备可以帮助你更有效地应对复杂问题的分析。
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