林肯与领导力

1860 年5 月，为了应对即将到来的南北战争， 美国共和党全国代表大会在芝加哥举行，要选 举一名几乎可以肯定能当选总统的总统候选人， 因为那时的民主党已经分崩离析。虽然候选人 名单中有两位资深政治家：威廉·苏华德（William Seward）和萨蒙·蔡斯（Salmon Chase），共和党 的代表们却最终把宝压在了一个初出茅庐的国 会议员身上。

此人就是亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln），美 国历史上最伟大的总统之一。上任之初，林肯 就采取了一系列的大胆行动，比如派补给船前 往萨姆特堡，迫使南方打响内战的第一枪—— 这是任何一个老练的政治家都不敢做的。此外， 他为塑造美国形象所作的一系列演讲，也只有 他才能做到。

林肯是以一个局外人的身份取得了这些辉煌 成就，因此领导和管理行业对林肯卓越领导 能力的推崇也就不足为奇了。唐纳德·菲利 普斯（Donald Phillips）《林肯论领导能力》 （Lincoln on Leadership）一书的副标题是“艰难时期的执行策略”。史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）的电影《林肯》（Lincoln）也掀起了 向林肯学习的热潮。如今，CEO 们又一次站在 镜子前练习“葛底斯堡演讲”，或是阅读道里 斯·科恩斯·古德温（Doris Kearns Goodwin） 的《政敌团队》（Team of Rivals），这本书同样 给了斯皮尔伯格拍摄灵感。

可惜的是，大多数的阐释和模仿都不得要领。 菲利普斯不过是用林肯阐释了一些老生常谈 的管理策略，比如通过巡视进行管理（林肯 会花大量的时间在战场上巡视）。而古德温关 于“政敌团队”的建议无疑将会给普通公司带 来管理上的混乱。一个管理者如果模仿斯皮尔 伯格电影中的林肯，声称自己“穿着权力的衣 衫”，他恐怕就离失业不远了。林肯曾经说过：“卓 越的天才不屑走别人走过的路。”这似乎意味着 别人很难从他身上学到什么。

幸好，关于林肯的理论并非全都如此。哈佛大 学商学院的高塔姆·穆昆达（Gautam Mukunda） 在他的新书《不可或缺》（Indispensable）中，用林肯的例子论证了现代管理学中最激烈的一个争论：到底是局内 人还是局外人更有可能成为最优秀的领导者。在经济危机之前，大 多数人的共识是局内人。但是，如今在很多公司里都是局内人把事 情搞得一团糟，为了寻找重获活力的方法，许多公司已经慢慢开始 倾向于选择局外人了。博斯咨询公司（Booz & Company）针对2500 家公司的研究发现，局外人担任CEO 的比例从2007 年的14% 上升 到了2011 年的22%。在欧洲，这一比例已经从14% 增长到了31%。 比如英国就打破惯例，委任加拿大的马克·卡尼（Mark Carney）经 营英国央行英格兰银行。

穆昆达将领导者分为两种，一种是“被筛选过的”，另一种是“未被 筛选过的”。被筛选过的领导者往往是业内的资深人士，大家对他 们的优点和缺点了如指掌，他们是局内人。未被筛选过的领导者则 神秘莫测，比如林肯那样从未担任过要职的局外人，或是温斯顿·丘 吉尔（Winston Churchill）那样失宠的局内人，或者卡尼那样在 其他机构中积攒了声誉的外来者。被筛选过的领导者彼此之间几乎 没什么区别，候选人名单中的任何一个局内人都能做得不差。未被 筛选过的领导者彼此之间则大有不同，要么是像林肯和丘吉尔这 样的著名成功案例，要么就是把事情搞得不可收拾。

哈佛大学商学院的威廉姆·桑代克（William Thorndike）最近也出 版了一本名为《局外人》（The Outsiders）的书，进一步印证了穆昆 达关于“未被筛选过的领导者可能更有优势”的观点。桑代克在考 察了八家表现超过标准普尔指数20 多倍的企业的CEO 后发现，他 们都曾是给公司带来新观念的局外人。《华盛顿邮报》（Washington Post）的凯瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham）在上任时已经多年 失业在家，通用电力公司（General Dynamics）的比尔·安德斯（Bill Anders）曾经是一名宇航员，首府广播公司（Capital Cities）的汤 姆·墨菲（Tom Murphy）在接掌这家当时已经深陷困境的电台之前， 并没有媒体行业的工作经历。至于伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）的沃伦·巴菲特（Warren Buffett），他的经历相信大家 都已经耳熟能详了。

但是，每一个成功的局外人背后都有十几个失败的同 行，比如惠普公司（Hewlett-Packard）的卡莉·菲奥丽 娜（Carly Fiorina）、苹果公司（Apple）的约翰·斯卡 利（John Sculley）、家得宝公司（Home Depot）的 鲍勃·纳尔德利（Bob Nardelli）、施乐公司（Xerox） 的理查德·托曼（Richard Thoman）和安然公司（Enron） 的杰夫·斯基林（Jeff Skilling）。艾尔·邓拉普（Al Dunlap）为了推进短期利润的增长，每次刚一上任就 大幅裁员，直到美国证券交易委员会（Securities and Exchange Commission）出面制止才肯罢手。博斯公司 指出，2009 年至2011 年间，34.9% 的局外人CEO 遭 到解雇，而局内人的解雇比例只有18.5%。

这表明，如果公司运转顺利，最好不要聘用局外人来 领导全局。毕竟，由好变坏易，由好变强难。但是，如 果公司运转不畅，比如像通用汽车（General Motors） 那样陷入困境，或者像电信公司一样经历行业重组， 那么聘用一位局外人就不失为明智之举。其中，最标 准的方法是从别的企业里挖来一位明星总裁，虽然 这么做效果有时不尽如人意。第二个选择是委派一名 “局外人中的局内人”，比如在某家公司做得非常成功， 但却离开该公司去打拼另一番事业的人。托尼·霍尔 （Tony Hall）的经历就是一个例子，他代替了上任54 天即被解雇的BBC 前总裁，因为他曾经在BBC 工作过， 后来离开该公司去经营英国的皇家歌剧院。第三个选 择是先让某人担任一段时间的高级职务，然后再决定 是否让其出任总裁。在作决定时，应该听取其同事的 非正式评议，而不是依赖正式的面试。毕竟，公司将 宝压在局外人身上的原因不是因为局外人“穿着权力 的衣衫”，而是相信这名局外人有着卓越的领导才能。