想象一家拥有100名中层管理人员的大公司，他们都35岁左右， 个个都聪明绝顶，有着强烈的团队意识，尽职尽责，人生态度 积极，善于沟通。
那么，是什么决定谁将高升，成为下一个幸运儿呢？在机会到来 之时，谁能得到那间“角落办公室”（Corner Office）呢？
换言之，领导一个组织，运动队也好，非营利性组织也好， 新兴公司抑或跨国公司，需要具备哪些能力呢？其中有哪 些不好形容却又十分重要的因素呢？
我曾为《纽约时报》“角落办公室”专栏所采访过70 多位 CEO 及高管，从中我归纳出了成功的五个要素。这些要素是 大多数CEO 所具备的，也是他们希望能从雇员身上看到的。 好消息是：这些品质并非天生，你不必高大挺拔或必须是 左撇子。这些品质是从态度、习惯和纪律这些可控因素发 展而来的。它们会让你脱颖而出，成为更好的雇员、管理 者和领导者，它们会促进你的职业生涯发展，加速你的 进步。
这些品质并非理论，而是来自这些高管们几十年的经验积 累，他们从中掌握了成功的第一手资料。坐在角落办公室 里的他们能够看到其他人尝试着与自己当年类似的攀登， 能够从中找出那些让人脱颖而出的品质。虽然关于管理和 领导的艺术，这些CEO 的经验教训和见解多种多样，但有 五种素质是共同的：强烈的好奇心、久经沙场的信心、在 团队中生存的智慧、简单的思维模式和勇敢无畏的气魄。
强烈的好奇心
许多成功的高管都具有强烈的好奇心，但他们很少在媒体 和投资会议中展现这一点，这是有原因的。一般来说，人 们都会认为企业CEO 在面对观众展示公司稳步增长的成 就时，应当充满自信，并树立一种权威感。而CEO 们当然也 精通这种游戏的诀窍——那就是一张“确定”的面具。
但当他们卸下面具，走出老套的剧情，你会发现CEO 的另 一面。他们也会失败、疑虑、犯错。他们关心大局，对事物 为什么这样发展、工作是否能加以改进心存好奇，他们也 想探究别人的故事，想知道别人在做什么。
正是这些不停的追问让企业家们发现新机遇，帮助管理者 们了解雇员，得出让员工有效合作的方法。在描述CEO 的 工作到底是什么时，不止一位高管给出了同样的答案：“我 是人性的学生。”而这并非巧合。
CEO 不一定是办公室里最聪明的人，但他们都是最优秀的 学生。CEO 这个缩写或许可以理解为“首席教育官”（Chief Education Officer）。
福特汽车公司的CEO 阿兰·R·穆拉利（Alan R. Mulally）说：“三 人行必有我师，我是个什么都想知道的人，我想了解周围的 人——他们想什么，做什么，为什么这么做，什么对他们有用， 什么没用？”
何谓“强烈的好奇心”（Passionate Curiosity）？这并不只是 两个单词的组合，单单具有其中的任何一项品质都不足以成 就一位CEO。世上有很多富有激情的人（Passionate），但许多 人的激情只集中在一个领域；世上也有很多充满好奇心的人 （Curious），但他们也可能只是心存好奇而已，从不真正去了解。
而由调研公司企业图书馆的联合创始人内尔·米诺（Nell Minow）所提出的“强烈的好奇心”一词，则更好地传达出某些 人对周围事物的那种无法控制的迷恋感。
米诺女士说：“无论做什么工作，强烈的好奇心都必不可少。 谁都想要一名头脑清醒机灵，对世界感兴趣，拥有强烈的求 知欲的雇员。”
尽管高管是被聘来解决问题的，但或许他们对公司最伟大的 贡献，是提出正确的问题。他们知道自己不能解决一切问题， 但通过正确提问，他们能将公司推往新的方向，将雇员的战斗 力进行整合。
“在公司里，当你能提出一个挑战企业传统观念的问题时，你会获得嘉奖。”洲际酒店集团CEO安德鲁·科斯莱特（Andrew Cosslett）说，“我工作过的每家公司都曾因‘传统的做事 方式’而耗费了很多成本，浪费了很多价值。因此，你必须 与人交谈，问他们为什么要这样做。”
这一点很重要。所有那些你会在商界中遇到的、令人一筹莫 展的严重问题，很多时候是通过提问而得到突破的，就像 一个5 岁的孩子执着地问着最简单的问题：你为什么这么 做？这件事情怎么会是这样？还有更好的办法吗？
久经沙场的信心
有些素质总是比其他素质更容易被人发现。强烈的好奇心 就是其一，拥有强烈好奇心的人总是有一种特殊的气场。 不过其他素质则很难辨别，特别是面对逆境的能力。有些人 接受逆境，甚至非常享受，他们过去克服逆境的成绩优秀， 他们拥有久经沙场的信心。
要是能开发出一个用于检验一个人是否具备这种品质的 测试，那肯定相当赚钱。但事实是，只有在面临潜在或真 正的失败时，员工和公司才会表现出他们是如何应对逆 境的。
最能说明员工行为的是他们过去的表现， 这就是为什么高管们在面试求职者时总喜 欢问他们过去是如何面对失败的。他们想 知道这个人是会勇于面对挑战，还是会寻 找借口。
“我认为要雇佣到完美的员工是非常非常 困难的。”英伟达图形处理公司的黄仁勋 （Jen-Hsun Huang）说，“你永远无法真正 明白一个人是如何处理逆境的。当遇到困 难时，有些人会坦然接受并勇敢面对，有些 人尽管具有天赋，但是碰到逆境就会退缩。 你只能询问他们过去碰到的逆境，但你永 远不会知道那些逆境真实的困难程度。” 似乎是在逆境中锻炼出来的强大工作观念 驱使着许多CEO不断前行。尽管不断高升， 但他们的工作态度不曾改变——这就是我 的工作，我得做好它。正是这种态度使他们 征服了更多挑战，获得了更多的升迁机会。
“我喜欢雇佣战胜过逆境的人，因为从我的个人 职业生涯来看，我相信毅力是非常重要的。”荷 兰出版信息咨询公司威科集团的CEO 南希·麦金 斯特里（Nancy McKinstry）说，“我会直接问他们： ‘给我一个你处理不利情况的例子，你做了什么， 从中学到了什么。’被我雇佣的那些能够描述出 不利情况的人，最后总能脱颖而出，因为他们能 在跌倒后拍掉身上的尘土，第二天继续战斗。”
这些CEO 的故事有助于人们更好的理解“控制点” （locus of control）的概念。简而言之，“控制点” 是指人们对导致自己生活中成功和失败的因素所 抱的预期和信念——他们是倾向于将失败归咎 于不可控因素，还是相信自己能通过最大限度地 利用可控因素来影响事件和环境？这是一种混合 了目标感和决心的积极态度。拥有这种品质的人， 会肩负起所有交给他们的任务。他们会说出管理 者最爱听的话：“明白，我会把它完成。”
在团队中生存的智慧
某种程度上，“好的团队成员”这个说法在如今 的企业中没有得到正确的理解。似乎大家都认 为——我在团队中工作，我就是一个好搭档。麦 克·鲍德温（Mike Baldwin）的一部卡通片就调侃 了这一点，片中的一位面试官对应征者说：“我们 需要一位忠心耿耿的优秀团队成员，你能默默无 闻地工作吗？”
最优秀的高管不仅仅是团队搭档。他们了解团队 怎样运作，如何使团队的效益最大化。正如有些 人懂得如何在城市中生存一样，有些人通晓如何 在团队中生存。
马克·平库斯（Mark Pincus）是在线游戏公司Zynga 的CEO，他说自己当 年是在学校的足球队学到了团队精神。即使现在，当他每周日上午去踢 球时，他也能从人们踢球的方式上辨别出谁会是好的雇员。
“依据之一是可靠性。”他说，“你就是知道有些人是不会犯错的，即便 其他人比他们速度更快或有其他优越性。而这些人就有这种才能，他 们就是能成就伟大的比赛。他们并不是明星球员，但肯定能准确地将球 传给你，然后跑到你想将球传回的地方等着接球。他们是真正的身处 比赛，是真正的团队成员。”
在团队中生存的智慧也包括拥有良好的“周边视野”，能够感知其他人 是如何与他人互动的，而不仅仅是他们是如何行事的。
卡地纳健康集团的CEO 乔治·S·巴雷特（George S. Barrett）讲述了他 在新上任时如何评估经理的一个例子。
他回忆说：“那天大约有四五十名经理坐在一起，人们陆续站起来提 问题。我注意到有一个经理，当他说话时大家都注视着他，很专注地聆 听着。接着另一名经理站起来发言，我再去观察众人的目光，可大家都 低头看着桌子。这很清楚地传递出一个信号：‘我们对你不感兴趣。’ 所以有时候虽然你并不知道自己会得到什么信息，但你必须去寻找，而 这信息就来自你的周边视野。”
现在，有越来越多的公司都成立了特别小组。在团队中生存 的智慧是指能够识别谁是团队需要的队员，以及如何让这 些人一起为一个共同目标而努力。
“以前，我对人才大加赞赏，而且会把‘这个人可能不是一 个好的团队成员’的想法搁置一边。”吉尔特集团的董事 长苏珊·莱恩（Susan Lyne）说，“而现在我寻找人才的首 要标准就是他必须能够与别人合作。我需要的是能建立 团队、管理团队、吸收新成员、有良好协作精神的人。真正 在事业中成功的人是那些有办法调动不是他们直接下属 的人。”
简单的思维模式
许多公司中都存在着一种难以处理的断层。大部分高管都希望前来汇报工作的员工能够简洁、开门见山、不要嗦。 然而，很少有人能让老板们满意。相反，他们误以为老板会对一 个冗长的幻灯片演示文稿印象深刻，从而了解他们是如何努力 地研究主题的，也有人误以为滔滔不绝就能赢得上司的青睐。 似乎没有比冗长的幻灯片更能激怒CEO 了。不是他们不喜欢 幻灯片本身，这只是一个工具。惹恼他们的是演讲人涣散的 思维，从而导致演讲过长。大家都清楚问题所在，而“幻灯片 致死”也早已不是什么新鲜说法了。
不过既然这么多高管都清楚自己想要什么，那为什么不能让 汇报工作的员工移除他们在“幻灯片”（PowerPoint）上投入的 “努力”(Power)，而只保留“要点”（Point）呢？
有几种可能的解释。其中之一是，很多人不知道怎样才能做 到简洁。下次再开会时，试试让人们用十个字概括他或她的 想法。有些人能够迅速地做出心理反应，并用“重点在这 里……”或“最重要的是……”做出总结，而其他人可能根本
不知道重点在哪里。
另一种可能的解释是，在商业世界中存在滞后的现象。曾经， 拥有一定的信息就是竞争优势。而在如今的互联网时代，所 有人不费吹灰之力就能得到相同的信息。这就使能够整合信 息、以新方式连接各信息点以及通过提出简单、聪明的问题 而最终获得全新机遇的人变得更加珍贵。
网站DailyCandy 的创始人丹尼·利维（Dany Levy）说：“我很喜欢给人上一门名叫“想法” 的课，简单说就是你要开家公司，那么这家 公司是如何运作的？要弄清楚的是，这是一个 很实际的的计划，而不是商业计划，因为我觉 得商业计划如今已经有些沉重和过时了。过 去，你的商业计划越长，你就越有希望成功；而 现在，商业计划越短、越简洁、越贴近主题 越好。你得让别人明白为什么你的公司能快速 投入运营。”
微软CEO史蒂夫·鲍尔默（Steven A. Ballmer）说， 他理解人们做幻灯片演示时想同别人分享一切 研究过程并推导出结论的冲动。但他还是改 变了开会的方式，如今的做法是：结论优先。 “过去微软开会的模式是：演讲人会在幻灯片 或演示文稿上给我们展示一个之前没有见过的东西，然后一步步的进行展示。你很可能会展 示那条我称为‘长期曲折的道路’，你会带着 听众重温你的发现和探索之旅，最后得出结 论。”鲍尔默说，“但后来我明白了这并不是我 要做的，这样做效率不高。所以现在开会时， 我大多会提前阅读送来的材料，这样我就能 对演讲人说：‘我已经明白你下面要说的四个 问题了。请不必在幻灯片上重复。’这样一来 我们就得以继续进行，不论他们是否如此安 排，我们也能直接进入到他们的推荐部分。而 如果我对他们漫长曲折的探索道路和数据支 持心存疑问，我会直接问他们。这种做法能让 我们的会议更有重点。”
勇敢无畏的气魄
在不舒适的环境中你还能泰然自若吗？你喜 欢没有地图或指南针指引的情况吗？当一切 进展顺利时，你会开始感到不舒服，并想尝试 新的方法吗？为了学习新技能，你能做出巨大 的职业生涯调整吗？“不适”在你的舒适范围 内吗？
换句话说，你是一个勇敢无畏的人吗？
冒险往往是企业家的一种品质，他们依靠新点子赚取巨 额利润。然而，单是“勇敢无畏的气魄”一个词并不足以 体现大多数高管自身拥有并期望在雇员身上看到的那种 精神。
在似乎永远动荡的商业世界中，维持现状——即使事情 似乎运转良好——只会让你在竞争中处于劣势。因此，当 CEO 谈起自己手下勇敢无畏的管理者时，声音里总会有一 种敬佩。他们希望自己也能获得这种勇敢并将它传递给 所有雇员。他们寻找的勇敢无畏者是有计划、有见解的， 但最重要的，他们希望寻找的是一个能主动而非机械地 完成任务的人。
“我认为勇敢无畏的特点之一是发现机会，即使局势并 没有那么一塌糊涂。”施乐公司的CEO 乌苏拉·M·伯恩斯 （Ursula M. Burns）说，“这样的人会说：‘虽然情况不错， 但我要做出一些调整，因为这样一来事情会发展的更好， 而且事情也应向着更好的方向发展。我们应当做出改变。’ 最简单的事情就是维持现状，特别是在局势并不尽善尽美，但还过得去的时候。但你必须做到未雨绸缪，在缺陷出现 之前解决它。如果有人安于现状并说：‘看吧，我们现在做得 不错’，那公司就真的陷入困境了。”
许多高管都表示，勇敢无畏是他们面试求职者时最看重的素 质之一。
“具体来说，在我们的公司文化中，我必须雇佣不仅能应对 挑战而且欢迎挑战的员工。”家庭购物网络的母公司HSN 公 司CEO 明迪·F·格罗斯曼（Mindy F. Grossman）说。“他们往 往更具求知欲，所以他们并不是一心只想升迁。我想知道他 们的故事，我喜欢听他们讲故事，这些故事能让我感受到一 个真实的人。”
正如成功的其他四个关键因素一样，无畏是一种态度，而态度 属于为数不多的、每个人都能完全控制的东西，它是一种可开 发的性格特征，而要拥有这个品质，你仅仅需要多冒一点险。 CEO 的建议告诉我们，勇敢无畏会得到褒奖，因为没多少人具 备这种态度，并把这种态度带到工作中来。但这种态度是要冒 风险的，你很可能会因为改变了现状而激怒他人。但是，如果 你心系公司利益，你尽可以为公司和自己开拓一片新天地。
以上的五种素质决定了谁将扮演更重要的角色，谁将肩负更 多责任。晋升将不可避免地带来种种挑战，而你则需要从试 验和错误中汲取教训。
在加速人们的学习进程方面，CEO 堪称导师。他们可能没有 什么放之四海皆准的理论，但他们个个都是领导艺术领域的专家，因为他们每天都在将其付诸实践，许多人花费了数 年时间磨练他们的领导风格，研究什么是可行的做事方法， 什么不可行，然后再传授给别人。CEO 们当然也会面临着各 种批评，但有一点无可争辩，他们自身已取得了巨大成就。 他们的故事、经验和见解带给我们的启示，远远大于一堆 冷冰冰的数字分析。
想象一家拥有100名中层管理人员的大公司，他们都35岁左右， 个个都聪明绝顶，有着强烈的团队意识，尽职尽责，人生态度 积极，善于沟通。
那么，是什么决定谁将高升，成为下一个幸运儿呢？在机会到来 之时，谁能得到那间“角落办公室”（Corner Office）呢？
换言之，领导一个组织，运动队也好，非营利性组织也好， 新兴公司抑或跨国公司，需要具备哪些能力呢？其中有哪 些不好形容却又十分重要的因素呢？
我曾为《纽约时报》“角落办公室”专栏所采访过70 多位 CEO 及高管，从中我归纳出了成功的五个要素。这些要素是 大多数CEO 所具备的，也是他们希望能从雇员身上看到的。 好消息是：这些品质并非天生，你不必高大挺拔或必须是 左撇子。这些品质是从态度、习惯和纪律这些可控因素发 展而来的。它们会让你脱颖而出，成为更好的雇员、管理 者和领导者，它们会促进你的职业生涯发展，加速你的 进步。
这些品质并非理论，而是来自这些高管们几十年的经验积 累，他们从中掌握了成功的第一手资料。坐在角落办公室 里的他们能够看到其他人尝试着与自己当年类似的攀登， 能够从中找出那些让人脱颖而出的品质。虽然关于管理和 领导的艺术，这些CEO 的经验教训和见解多种多样，但有 五种素质是共同的：强烈的好奇心、久经沙场的信心、在 团队中生存的智慧、简单的思维模式和勇敢无畏的气魄。
强烈的好奇心
许多成功的高管都具有强烈的好奇心，但他们很少在媒体 和投资会议中展现这一点，这是有原因的。一般来说，人 们都会认为企业CEO 在面对观众展示公司稳步增长的成 就时，应当充满自信，并树立一种权威感。而CEO 们当然也 精通这种游戏的诀窍——那就是一张“确定”的面具。
但当他们卸下面具，走出老套的剧情，你会发现CEO 的另 一面。他们也会失败、疑虑、犯错。他们关心大局，对事物 为什么这样发展、工作是否能加以改进心存好奇，他们也 想探究别人的故事，想知道别人在做什么。
正是这些不停的追问让企业家们发现新机遇，帮助管理者 们了解雇员，得出让员工有效合作的方法。在描述CEO 的 工作到底是什么时，不止一位高管给出了同样的答案：“我 是人性的学生。”而这并非巧合。
CEO 不一定是办公室里最聪明的人，但他们都是最优秀的 学生。CEO 这个缩写或许可以理解为“首席教育官”（Chief Education Officer）。
福特汽车公司的CEO 阿兰·R·穆拉利（Alan R. Mulally）说：“三 人行必有我师，我是个什么都想知道的人，我想了解周围的 人——他们想什么，做什么，为什么这么做，什么对他们有用， 什么没用？”
何谓“强烈的好奇心”（Passionate Curiosity）？这并不只是 两个单词的组合，单单具有其中的任何一项品质都不足以成 就一位CEO。世上有很多富有激情的人（Passionate），但许多 人的激情只集中在一个领域；世上也有很多充满好奇心的人 （Curious），但他们也可能只是心存好奇而已，从不真正去了解。
而由调研公司企业图书馆的联合创始人内尔·米诺（Nell Minow）所提出的“强烈的好奇心”一词，则更好地传达出某些 人对周围事物的那种无法控制的迷恋感。
米诺女士说：“无论做什么工作，强烈的好奇心都必不可少。 谁都想要一名头脑清醒机灵，对世界感兴趣，拥有强烈的求 知欲的雇员。”
尽管高管是被聘来解决问题的，但或许他们对公司最伟大的 贡献，是提出正确的问题。他们知道自己不能解决一切问题， 但通过正确提问，他们能将公司推往新的方向，将雇员的战斗 力进行整合。
“在公司里，当你能提出一个挑战企业传统观念的问题时，你会获得嘉奖。”洲际酒店集团CEO安德鲁·科斯莱特（Andrew Cosslett）说，“我工作过的每家公司都曾因‘传统的做事 方式’而耗费了很多成本，浪费了很多价值。因此，你必须 与人交谈，问他们为什么要这样做。”
这一点很重要。所有那些你会在商界中遇到的、令人一筹莫 展的严重问题，很多时候是通过提问而得到突破的，就像 一个5 岁的孩子执着地问着最简单的问题：你为什么这么 做？这件事情怎么会是这样？还有更好的办法吗？
久经沙场的信心
有些素质总是比其他素质更容易被人发现。强烈的好奇心 就是其一，拥有强烈好奇心的人总是有一种特殊的气场。 不过其他素质则很难辨别，特别是面对逆境的能力。有些人 接受逆境，甚至非常享受，他们过去克服逆境的成绩优秀， 他们拥有久经沙场的信心。
要是能开发出一个用于检验一个人是否具备这种品质的 测试，那肯定相当赚钱。但事实是，只有在面临潜在或真 正的失败时，员工和公司才会表现出他们是如何应对逆 境的。
最能说明员工行为的是他们过去的表现， 这就是为什么高管们在面试求职者时总喜 欢问他们过去是如何面对失败的。他们想 知道这个人是会勇于面对挑战，还是会寻 找借口。
“我认为要雇佣到完美的员工是非常非常 困难的。”英伟达图形处理公司的黄仁勋 （Jen-Hsun Huang）说，“你永远无法真正 明白一个人是如何处理逆境的。当遇到困 难时，有些人会坦然接受并勇敢面对，有些 人尽管具有天赋，但是碰到逆境就会退缩。 你只能询问他们过去碰到的逆境，但你永 远不会知道那些逆境真实的困难程度。” 似乎是在逆境中锻炼出来的强大工作观念 驱使着许多CEO不断前行。尽管不断高升， 但他们的工作态度不曾改变——这就是我 的工作，我得做好它。正是这种态度使他们 征服了更多挑战，获得了更多的升迁机会。
“我喜欢雇佣战胜过逆境的人，因为从我的个人 职业生涯来看，我相信毅力是非常重要的。”荷 兰出版信息咨询公司威科集团的CEO 南希·麦金 斯特里（Nancy McKinstry）说，“我会直接问他们： ‘给我一个你处理不利情况的例子，你做了什么， 从中学到了什么。’被我雇佣的那些能够描述出 不利情况的人，最后总能脱颖而出，因为他们能 在跌倒后拍掉身上的尘土，第二天继续战斗。”
这些CEO 的故事有助于人们更好的理解“控制点” （locus of control）的概念。简而言之，“控制点” 是指人们对导致自己生活中成功和失败的因素所 抱的预期和信念——他们是倾向于将失败归咎 于不可控因素，还是相信自己能通过最大限度地 利用可控因素来影响事件和环境？这是一种混合 了目标感和决心的积极态度。拥有这种品质的人， 会肩负起所有交给他们的任务。他们会说出管理 者最爱听的话：“明白，我会把它完成。”
在团队中生存的智慧
某种程度上，“好的团队成员”这个说法在如今 的企业中没有得到正确的理解。似乎大家都认 为——我在团队中工作，我就是一个好搭档。麦 克·鲍德温（Mike Baldwin）的一部卡通片就调侃 了这一点，片中的一位面试官对应征者说：“我们 需要一位忠心耿耿的优秀团队成员，你能默默无 闻地工作吗？”
最优秀的高管不仅仅是团队搭档。他们了解团队 怎样运作，如何使团队的效益最大化。正如有些 人懂得如何在城市中生存一样，有些人通晓如何 在团队中生存。
马克·平库斯（Mark Pincus）是在线游戏公司Zynga 的CEO，他说自己当 年是在学校的足球队学到了团队精神。即使现在，当他每周日上午去踢 球时，他也能从人们踢球的方式上辨别出谁会是好的雇员。
“依据之一是可靠性。”他说，“你就是知道有些人是不会犯错的，即便 其他人比他们速度更快或有其他优越性。而这些人就有这种才能，他 们就是能成就伟大的比赛。他们并不是明星球员，但肯定能准确地将球 传给你，然后跑到你想将球传回的地方等着接球。他们是真正的身处 比赛，是真正的团队成员。”
在团队中生存的智慧也包括拥有良好的“周边视野”，能够感知其他人 是如何与他人互动的，而不仅仅是他们是如何行事的。
卡地纳健康集团的CEO 乔治·S·巴雷特（George S. Barrett）讲述了他 在新上任时如何评估经理的一个例子。
他回忆说：“那天大约有四五十名经理坐在一起，人们陆续站起来提 问题。我注意到有一个经理，当他说话时大家都注视着他，很专注地聆 听着。接着另一名经理站起来发言，我再去观察众人的目光，可大家都 低头看着桌子。这很清楚地传递出一个信号：‘我们对你不感兴趣。’ 所以有时候虽然你并不知道自己会得到什么信息，但你必须去寻找，而 这信息就来自你的周边视野。”
现在，有越来越多的公司都成立了特别小组。在团队中生存 的智慧是指能够识别谁是团队需要的队员，以及如何让这 些人一起为一个共同目标而努力。
“以前，我对人才大加赞赏，而且会把‘这个人可能不是一 个好的团队成员’的想法搁置一边。”吉尔特集团的董事 长苏珊·莱恩（Susan Lyne）说，“而现在我寻找人才的首 要标准就是他必须能够与别人合作。我需要的是能建立 团队、管理团队、吸收新成员、有良好协作精神的人。真正 在事业中成功的人是那些有办法调动不是他们直接下属 的人。”
简单的思维模式
许多公司中都存在着一种难以处理的断层。大部分高管都希望前来汇报工作的员工能够简洁、开门见山、不要嗦。 然而，很少有人能让老板们满意。相反，他们误以为老板会对一 个冗长的幻灯片演示文稿印象深刻，从而了解他们是如何努力 地研究主题的，也有人误以为滔滔不绝就能赢得上司的青睐。 似乎没有比冗长的幻灯片更能激怒CEO 了。不是他们不喜欢 幻灯片本身，这只是一个工具。惹恼他们的是演讲人涣散的 思维，从而导致演讲过长。大家都清楚问题所在，而“幻灯片 致死”也早已不是什么新鲜说法了。
不过既然这么多高管都清楚自己想要什么，那为什么不能让 汇报工作的员工移除他们在“幻灯片”（PowerPoint）上投入的 “努力”(Power)，而只保留“要点”（Point）呢？
有几种可能的解释。其中之一是，很多人不知道怎样才能做 到简洁。下次再开会时，试试让人们用十个字概括他或她的 想法。有些人能够迅速地做出心理反应，并用“重点在这 里……”或“最重要的是……”做出总结，而其他人可能根本
不知道重点在哪里。
另一种可能的解释是，在商业世界中存在滞后的现象。曾经， 拥有一定的信息就是竞争优势。而在如今的互联网时代，所 有人不费吹灰之力就能得到相同的信息。这就使能够整合信 息、以新方式连接各信息点以及通过提出简单、聪明的问题 而最终获得全新机遇的人变得更加珍贵。
网站DailyCandy 的创始人丹尼·利维（Dany Levy）说：“我很喜欢给人上一门名叫“想法” 的课，简单说就是你要开家公司，那么这家 公司是如何运作的？要弄清楚的是，这是一个 很实际的的计划，而不是商业计划，因为我觉 得商业计划如今已经有些沉重和过时了。过 去，你的商业计划越长，你就越有希望成功；而 现在，商业计划越短、越简洁、越贴近主题 越好。你得让别人明白为什么你的公司能快速 投入运营。”
微软CEO史蒂夫·鲍尔默（Steven A. Ballmer）说， 他理解人们做幻灯片演示时想同别人分享一切 研究过程并推导出结论的冲动。但他还是改 变了开会的方式，如今的做法是：结论优先。 “过去微软开会的模式是：演讲人会在幻灯片 或演示文稿上给我们展示一个之前没有见过的东西，然后一步步的进行展示。你很可能会展 示那条我称为‘长期曲折的道路’，你会带着 听众重温你的发现和探索之旅，最后得出结 论。”鲍尔默说，“但后来我明白了这并不是我 要做的，这样做效率不高。所以现在开会时， 我大多会提前阅读送来的材料，这样我就能 对演讲人说：‘我已经明白你下面要说的四个 问题了。请不必在幻灯片上重复。’这样一来 我们就得以继续进行，不论他们是否如此安 排，我们也能直接进入到他们的推荐部分。而 如果我对他们漫长曲折的探索道路和数据支 持心存疑问，我会直接问他们。这种做法能让 我们的会议更有重点。”
勇敢无畏的气魄
在不舒适的环境中你还能泰然自若吗？你喜 欢没有地图或指南针指引的情况吗？当一切 进展顺利时，你会开始感到不舒服，并想尝试 新的方法吗？为了学习新技能，你能做出巨大 的职业生涯调整吗？“不适”在你的舒适范围 内吗？
换句话说，你是一个勇敢无畏的人吗？
冒险往往是企业家的一种品质，他们依靠新点子赚取巨 额利润。然而，单是“勇敢无畏的气魄”一个词并不足以 体现大多数高管自身拥有并期望在雇员身上看到的那种 精神。
在似乎永远动荡的商业世界中，维持现状——即使事情 似乎运转良好——只会让你在竞争中处于劣势。因此，当 CEO 谈起自己手下勇敢无畏的管理者时，声音里总会有一 种敬佩。他们希望自己也能获得这种勇敢并将它传递给 所有雇员。他们寻找的勇敢无畏者是有计划、有见解的， 但最重要的，他们希望寻找的是一个能主动而非机械地 完成任务的人。
“我认为勇敢无畏的特点之一是发现机会，即使局势并 没有那么一塌糊涂。”施乐公司的CEO 乌苏拉·M·伯恩斯 （Ursula M. Burns）说，“这样的人会说：‘虽然情况不错， 但我要做出一些调整，因为这样一来事情会发展的更好， 而且事情也应向着更好的方向发展。我们应当做出改变。’ 最简单的事情就是维持现状，特别是在局势并不尽善尽美，但还过得去的时候。但你必须做到未雨绸缪，在缺陷出现 之前解决它。如果有人安于现状并说：‘看吧，我们现在做得 不错’，那公司就真的陷入困境了。”
许多高管都表示，勇敢无畏是他们面试求职者时最看重的素 质之一。
“具体来说，在我们的公司文化中，我必须雇佣不仅能应对 挑战而且欢迎挑战的员工。”家庭购物网络的母公司HSN 公 司CEO 明迪·F·格罗斯曼（Mindy F. Grossman）说。“他们往 往更具求知欲，所以他们并不是一心只想升迁。我想知道他 们的故事，我喜欢听他们讲故事，这些故事能让我感受到一 个真实的人。”
正如成功的其他四个关键因素一样，无畏是一种态度，而态度 属于为数不多的、每个人都能完全控制的东西，它是一种可开 发的性格特征，而要拥有这个品质，你仅仅需要多冒一点险。 CEO 的建议告诉我们，勇敢无畏会得到褒奖，因为没多少人具 备这种态度，并把这种态度带到工作中来。但这种态度是要冒 风险的，你很可能会因为改变了现状而激怒他人。但是，如果 你心系公司利益，你尽可以为公司和自己开拓一片新天地。
以上的五种素质决定了谁将扮演更重要的角色，谁将肩负更 多责任。晋升将不可避免地带来种种挑战，而你则需要从试 验和错误中汲取教训。
在加速人们的学习进程方面，CEO 堪称导师。他们可能没有 什么放之四海皆准的理论，但他们个个都是领导艺术领域的专家，因为他们每天都在将其付诸实践，许多人花费了数 年时间磨练他们的领导风格，研究什么是可行的做事方法， 什么不可行，然后再传授给别人。CEO 们当然也会面临着各 种批评，但有一点无可争辩，他们自身已取得了巨大成就。 他们的故事、经验和见解带给我们的启示，远远大于一堆 冷冰冰的数字分析。
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