IBM 改变的不是发展逻辑,而是思考方式
作者:姜汝祥
当郭士纳从 IBM 的 CEO 位置上退下的时候,围绕他的是又一个美国式的神话。这种神话,当年在克莱斯勒的艾科卡、GE 的韦尔奇身上都曾出现过,美国的媒介需要这种英雄,因为这就是美国精神的一部分。所以,你在媒介甚至郭士纳本人的传记中,都不可能完全真正找到 IBM 再次成功的真相。在这里,我建议大家关注郭士纳的一句话:“如果我能够选择的话,我肯定不会去与 I B M 的公司文化针锋相对。”
郭士纳是 1993 年 4 月 1 日上任的,同年 4 月 1 9 日的《财富》这样评价郭士纳:“他是个精明的人,甚至是个天才。他精力充沛,善于宏观调控公司文化。”郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方?我的结论是, 郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了 IBM 文化的“精髓”──IBM 80 年(1914-1993)的“精髓”在于两点:第一,IBM 有著基于人性底蕴之上的科技创造力,这使得 IBM 就像美国电影中的“阿甘”一样,因为“若愚”一般的专注而获得“聪明人”不可能获得的成功。第二,IBM 的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向,由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”,从而抵消了战斗力,而不是丧失了战斗力。
基于此,郭士纳的转型策略其实很简单,就是再次像阿甘一样,不说空话,先从运营利润入手(记住,不是从远景与战略入手),一个口令一个动作地踏实训练,然后再从远景与战略入手(记住,这时候强调远景与战略的一致性比利润重要),笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。
郭士纳深知,与拥有 80 年历史的 IBM 相比,微软的比尔·盖茨,英特尔的格鲁夫等更像一批“技术偏执狂”。以 IBM 的技术实力,未必不能与这些狂人一搏,但问题是 IBM 的内部文化已经由于官僚主义和形式主义而“丧失斗志”了。郭士纳的伟大之处在于,他懂得要 IBM 这只大象去追赶那些像兔子一样的技术狂人既不可能(这是大部分 IBM 的员工看到了的),也不必要(这是大部分 IBM 管理层没有看到的),可高技术就等于高价值吗?如果 IBM 对客户说,我提供的不完全是技术,而且还有服务── IBM 愿意帮助用户用这种设备去创造更高的商业价值,那么如果你是客户,你会怎么想?
记住,在这里,当 IBM 强调提供的不完全是技术的时候,事实上没有一个客户会怀疑 IBM 的技术能力,恰恰相反,IBM 就是高技术的化身。而当 IBM 强调服务价值的时候,你也可以去做一个比较,如果不是 IBM 而是微软、英特尔在提供这种服务,情况又会怎么样?答案很清楚,一旦要 与 IBM 比针对复杂问题的解决方案,微软、英特尔这类公司就 “太嫩”了。有华尔街的金融分析师这样评价:“也许郭士纳带来的最大财富之一,就是他意识到了 I B M 多年的经验在提供解决方案中的重要性。”
所以,我觉得郭士纳未必真正是要强调“客户第一”。因为他清楚地知道,高科技公司所谓的“客户第一”都只是一种战术──基于利用机会的选择,就像思科在互联网时期强调的“客户驱动”一样,互联网泡沫一消退,思科就立马退回集权开发技术的老路。郭士纳强调“客户第一”是针对 IBM 文化提出的,IBM 需要将眼睛向外,至少在“赚钱”渡过难关的时 候是如此。
不管怎样,通过强调服务,IBM 在微软、英特尔、思科的 Wintelco 霸权联盟中(“Wintelco”体系把守著信息产业最关键的三个入口:微软占据了操作平台,英特尔掌握著控制速度的中央处理器,而思科则控制著所有计算机相连的道路)成功地找到一个突破口: Wintelco 为客户提供工具来改善效率,而 IBM 提供的是提升客户价值的解决方案!这一逻辑在郭士纳的继任者帕米萨诺那里表露得更为清楚。2002 年,帕米萨诺接替郭士纳成为 IBM 的 CEO,提出了 IBM 的新战略“按需电子商务”(e-business on demand),销售“让企业更赚钱的方法──根据客户的需要提供标准化的计算机处理服务,即企业流程的信息化整合与提升,从而完成对商务领域──从制药到汽车制造──的全面“统治”。
帕米萨诺的战略思想清楚地表明:IBM 认为客户的需要应从商务战略的角度来定义,而不应拘泥于目前的“效率改善”定义(这是目前微软或 Sun 公司的定义方式)。说白了,IBM 为所有公司规划了一条如何“竞争未来”的路线图,然后在每一个关键点都研发了一套“解决方案”,企业可以根据自己的实际情况去选择这种工具来加速“起飞与航行”。用郭士纳的话来说就是:“我决定宣布电子商务为我们的`登月计划'──我们振奋人心的使命与一个新时代的 S/360(大型机)。”
郭士纳并没有改变 IBM 这样的高科技公司的发展逻辑,郭士纳改变的是 IBM 的思考方式,这就是 IBM 的转型真相。
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