谭旭光出生于1961年，1977年高中毕业后也进入潍柴，被分配到研究所当试验工人，此段长达10年的经历，令他对柴油机产品有了完整系统的认识，亦培养了他前瞻、开阔的思维方式。

他从1980年起担任潍柴技术中心团支部书记，负责共青团工作。在这段时间里，他结合青年工作的规律，开展了许多符合青年需求的活动，他组织的潍柴"青年之家"活动做到了全国典型，荣获"全国优秀青年之家"称号。

1987年，潍柴组建外贸小组，调谭旭光当业务员。1989年他代表企业前往北京主管部门递交在广交会上参展的申请，从机械工业部争取到了允许在广交会上单独设立自己的展位，成为全行业第一个越过进出口公司可直接和外商做生意的企业。不久，公司派他常驻印尼，任首席商务代表。谭旭光在印尼这个千岛之国，踏遍了每一个岛屿，一年时间里潍柴发动机在印尼的销量增长了十几倍。由于业绩骄人，他继而被提拔为厂外贸处处长、外贸公司总经理。从1992年到1998年，在他的带领下，潍柴的外贸进出口从弱到强，硬是将出口额从30万美元做到了6000万美元，占据了潍柴年度总销量的半壁江山。10年的外贸生涯，使谭旭光对国际柴油机产品及市场有了深刻而全面的了解，为他日后的成功打下了坚实的基础。

1998年初，拥有上万人、建厂50多年的潍坊柴油机厂已6个月发不出工资，由于欠息、欠税、欠费，厂里经常断水、断电、断原料，人心思散，濒临倒闭。年仅37岁，时任潍柴厂副厂长兼进出口公司总经理的谭旭光被任命为厂长，成为了潍柴历史上最年轻的厂长。

1998年6月27日上午9时，潍柴召开了潍柴管理干部班组长会议。会上，谭旭光作了45分钟的讲话，提出了著名的"约法三章":坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官;扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事;以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。"约法三章"后来成为潍柴领导干部做人做事的标准。

为使企业走出困境，他带领潍柴开展了卓有成效的改革。首先，开展了劳动、人事、分配制度三项制度改革和"三三制"产权改革，将一个计划经济体制下的大企业再造成为适应市场经济的、有竞争力的全新企业。其次，调整思路，迎难而上，拓宽了配套市场。上任头两年，他亲自跑市场、走访客户，凭着执着精神和责任感，带领潍柴彻底扭亏为盈。同时，通过实施产品经营和资本运营"双轮驱动"，延伸了产业链条，完善了产业布局。其中对潍柴乃至行业影响最为深远的就是重组湘火炬。潍柴从此拥有了国内唯一的重卡发动机(潍柴)、商用车(陕重汽)、变速箱(法士特)、车桥(汉德)、汽车零部件(湘火炬火花塞、株洲齿轮)的黄金产业链。

1998年，潍柴的销售收入不到6亿元，而到2011年达到983亿元。媒体形容潍柴是"十年创造了百倍的增长速度"，企业也从一个濒临破产的企业发展成了国内装备制造行业的领军企业，真正重塑了潍柴辉煌。

2009年6月18日，经山东省政府批准，以潍柴集团为主体，联合山东工程机械集团、山东汽车集团，组建了山东重工集团，由谭旭光担任董事长、党委书记。他的职业生涯进入了全新的阶段，全球化发展成为他最为关注的事情。2009年以来，是山东重工和潍柴全面走向国际化的时期，重要标志就是实现了跨国并购"三步曲";

2009年1月，潍柴动力出资299万欧元并购了有百年发动机经营史的法国博杜安公司，填补了潍柴在15升以上高速大功率船舶和发电动力产品的空白，积累经营国际化企业的经验;

2012年1月，潍柴集团出资3.74亿欧元并购了意大利法拉帝集团，进入高端消费品制造领域，推动企业从单纯依靠投资拉动向投资与消费双重拉动转型;

2012年9月，潍柴动力出资7.38亿欧元，并购了德国凯傲集团30%和林德液压业务70%的股权，掌控了全球高端叉车和高端液压核心技术。