中国企业在面对数字化转型这个课题时，却是“没有一朵雪花是一样的”。每个企业所处的发展阶段是不同的，所需要补的短板和选择的路线也是不同的。
最重要的是：要知道自己想要什么，该怎么干！
不知从何时开始的，忽如一夜春风来，世界突然沉浸在数字化的概念中了，扑面而来的网络舆论一下就把信息化定义为过时的理念了。不少搞了几十年信息化的人被整懵了，不会玩儿了。
对信息化与数字化的区别与联系，各路专家学者的解读不尽相同，对数字化和数字化转型的概念与认识也未形成共识。我们就这样被糊里糊涂地卷入“数字化热”中了。这热浪对标杆企业的影响较小，它们有钱、有人、有自己的技术公司，但对其他企业而言就没有这么幸运了，是会被各路神仙带跑偏的。
写本文的主要目的，是探讨一下信息化、数字化、数字化转型的差异和联系。
01 “数字产业化”和“产业数字化”
在国家统计局的《数字经济及其核心产业统计分类（2021）》中正式出现了“数字产业化”和“产业数字化”两个概念。
“数字产业化”是数字经济核心产业，指“为产业数字化发展提供数字技术、产品、服务、基础设施和解决方案，以及完全依赖于数字技术、数据要素的各类经济活动。”
“产业数字化”是指“通过运用数字技术，对企业生产、经营、管理等各个环节进行改造和优化，以实现企业“降本增效”，提升竞争力。”其核心是数据，通过对企业内部和外部数据的收集、整合、分析和应用，实现企业决策的科学化、精细化和智能化。
所以，我们在谈论企业数字化转型时，其实就是在谈企业开展“产业数字化”转型；当我们在把信息化和数字化放在一起比较时，此时讨论的数字化，其实就是指数字化转型。
原本它们的概念相当清晰，但在实践中，各类学者专家、企业高层的理解偏差却极大，概念也变得非常模糊。它几乎已经成为一个包罗万象的术语，被过度使用和滥用，用于描述与数字技术有关的一切事物。
什么原因造成这种情况？我以为，最大的原因是在大规模工业化的过程中，企业管理直接跳过了西方企业的“科学管理”阶段，弯道超车，迎头赶上了信息化的时代。我们在用微信搞语音和文字管理的时候，西方企业在搞流程管理。微信管理的确很符合国人的习惯和社会现状，效率很高，沟通直接，大大加快了工业效率，实现了弯道赶超。这个过程让我们用几十年的时间赶了上来。
时间飞逝，随着云计算、大数据和人工智能等IT技术的飞速发展，数字化时代说来就来了，西方企业逐渐形成了科学化、精细化和智能化的共识，高端制造再一次与我国制造形成拉开距离的趋势。
但经过微信管理阶段的我国企业，这次没有被拉下。大数据、人工智能、云计算迅速地融入大型制造业，手中掌握的大量涉及生产、经营、管理的数据被利用起来了，从而形成了不少的数字化转型标杆企业。
其实，中西方企业在数字化转型的过程中还是有很大的差别，这种差别在于：
中国企业：用微信管理简单粗暴地替代了“科学管理”、“精益管理”和“管理自动化”三个阶段，它们分别对应业务数字化的三个重要步骤，即“业务活动步骤化”、“步骤环节要素化”、“要素数据规格化”。而这三个阶段中，数据起着十分重要的作用，它通过对企业内部和外部数据的采集、收集、整合、分析和应用来完成。
西方企业：在我们跨越的“科学管理”、“精益管理”和“管理自动化”三个阶段中，他们完成了“步骤化”、“要素化”、“数据规格化”三步，对应的就是数字化中的“抽样”、“量化”、“编码”。企业文化中根植入了流程、标准化等理念。
所以，西方企业是在完成了“数字化”的基础上，再开展“数字化转型”的，而中国企业还不得不在数字化转型的过程中去补“数字化”的基础课。
为什么数字化转型必须补“数字化”这一课呢？因为大多数中国企业未经历“科学管理”，缺乏积累和使用数据的流程、标准、要素、人力、架构等各类基础，缺数据、数据假、数据质量差成为企业的通病。数据、管理和决策三张皮的现象比比皆是。如果不解决数据问题，想单纯通过使用大数据和人工智能等技术来实现“降本增效”，将会犹如雾里看花。
所以，中国企业在谈论数字化转型的时候，其实更多地是在谈论信息化和数字化。“数字化转型”一词在被泛化、被模糊化，也是基于现实的无奈之举。这也是我回避“究竟什么是信息化，什么是数字化？”这一问题的原因。
02 为什么标杆是标杆，我们学不来
数字化项目做得和参与得越多，我发现最累的不是技术和交付，最累的是观念，是企业的认识。
每每在与企业交流或培训时，总会遇到企业领导或学员们问，究竟什么是信息化，什么是数字化？这个问题似乎很简单，上百度一查就有答案。可事实上是，很多人都依然纠结。
一直以来，我其实都在回避两个问题：一是数字化转型的准确概念；二是信息化与数字化的概念之争。
本心上来说，我只想谈谈数字化的干货，包括规划、方法论、技术、工具、安全、资产、实施等。但是，每一次都被迫纠结于这两个问题。为什么我要回避这两个问题呢？
因为我发现，纠结于这个问题的企业，往往是已经被一些专家的宣讲或企业的宣传所引导。而这种引导的效果也很明显，“好处”也很显著：使得他们偏离了自己企业的发展方向，迷了路、忘了初心，撸起袖子把企业数字化转型干失败了。
客观的说，大部分专家或IT企业对数字化和数字化转型的宣讲和理解并没有错。但事实上，中国企业在面对数字化转型这个课题时，却是“没有一朵雪花是一样的”。每个企业所处的发展阶段是不同的，所需要补的短板和选择的路线也是不同的。最重要的是：要知道自己想要什么，该怎么干！
工业和信息化部每年都列举“中国数字化转型案例”，总结出不少案例，成为效仿学习的标杆。
但是，自己企业的数字化转型就是做不好，标杆是标杆，我们学不来。这个话题，应该是近几年来我们数字化转型项目合作中经常讨论到的话题。
围绕它做了很多的思考，也跟很多优秀的企业家和业内专家做了很多探讨。我们到底是要学习标杆企业的经营哲学，还是研究标杆企业的工具方法？
这是一个值得每一位数字化实践者去深度思考的问题。
一个较为普遍能被接受的结论是：应该要学习标杆们的经营哲学，在经营哲学之下才衍生出了数字化转型的工具和方法。
但是，目前很多的企业却都是在工具和方法层面下大功夫下苦功夫。总希望通过各种工具方法，立竿见影地把数字化转型变成短期牟利的手段。
我以为，在没有业务和经营哲学思想融入的纯粹工具论，肯定是不长久的。因为没有根很容易就变成了一场运动，而运动式的数字化转型大概率是会失败的。需要说明的是，我不反对企业根据实际需要，借助数字化工具解决一些急迫解决的问题，只是这种工具的选择需要考虑其可持续性，而不是纯粹的价优者得，在数字化转型的道路上，这种选择往往会埋下巨大的隐患。
数字化转型成不成功，取决于企业对经营目标的定义。
03 结合信息化和数字化做好数字化转型
从大的方面来看，信息化和数字化在黄石存在三个方面的差异包括应用范围、数据连通性和思维方式：
应用范围：信息化主要关注单个部门的应用，而数字化则侧重于企业整个业务流程的数字化打通。
数据连通性：信息化时期的数据散布在不同的系统中，孤岛林立，难以发挥出数据信息的使用价值。而数字化时期，数据是“资产”，数据实现了集中管理和高效利用。
思维方式：信息化侧重管理思维，主要考虑如何管好、管死、管严，较少考虑用户需求的便利性。而数字化更注重客户的需求和体验，以客户为中心。
总之，数字化更注重全局和创新的思维方式，旨在建立一个更加高效、以用户为中心的企业运营模式。
信息化和数字化都是企业发展的重要手段，其各自的侧重点和应用范围有所不同
如何结合信息化和数字化，针对企业不同的现状，做好数字化转型？我们总结了信息化和数字化十八个维度的差异和联系，供大家参考。
维度一，出发点：
信息化：洞察业务现状
数字化：创新未来业务
说明：数据采集和分析，属于信息化范畴；通过数据发现新规律并应用，则属于数字化。
维度二，核心要素：
信息化：信息（包括模拟信号）
数字化：信息映射的数据
维度三，算法模型：
信息化：分析模型
数字化：预测模型
说明：信息化重在统计和分析；数字化重在非结构化数字的预警和发现新规律。
维度四，价值效益：
信息化：管理成本
数字化：数字资产
说明：信息化是为提高管理效率而要投资，所以增加成本；数字化是将知识和智慧变为数字资产而引动新型商业，所以为企业带来新机遇。
维度五，表现载体：
信息化：看板管理
数字化：大数据模型下的协同管理
说明：信息化更多呈现在看板管理上；数字化是通过大模型进行敏捷性协同资源和调度。
维度六，互联互通：
信息化：信息孤岛
数字化：万物互联
说明：信息化正常是为完成价值点的闭环管理，必然产生信息孤岛；数字化是通过数字底层标准可以万物互联。
维度七，态势应用：
信息化：静态的，历史的
数字化：动态的，未来的
说明：信息化是为了管理过去和现在；数字化是为了通过现在预断未来。
维度八，商业模式：
信息化：将既有的商业模式经营好
数字化：改善现有的商业模式，重构新模式
说明：信息化是管好现有的；数字化是驱动商业变革的。
维度九，技术应用：
信息化：采集信息后转换成模拟信号；数据决策模型多是统计分析模型；区块链应用，阈值提醒；
数字化：采集信息后转换成数字信号；更多是类脑决策模型，反映协调导向；区块链应用，阈值内自动决策和交易；
说明：信息化是数字化的基础，数字化是在信息化的基础上叠加更多类脑智慧。
维度十，市值评估：
信息化：信息化的市值多采用资产收益法；
数字化：数字化更多倾向于无形资产的未来收益法；
维度十一，运营组织：
信息化：IT部门；
数字化：决策赋能、业务设计和IT实现三支柱；
说明：信息化更多是执行，要求高层看得清、中层管得住、基层做得好；数字化更多是变革，必须战略层面的决策和赋能，管理层的创新模式设计，和基层的执行工具系统融合。
维度十二，集团管控：
信息化：风险控制；
数字化：机遇发现；
说明：信息化强化风险管理；数字化不仅通过数字发现风险，更多通过边缘控制提高风险解除能力，同时对敏感数据发现新的机遇和规律，由此产生更多知识。
维度十三，企业文化：
信息化：执行文化；
数字化：变革文化；
说明：信息化因执行而存在；数字化因变革而应用。
维度十四，主导者：
信息化：信息化部门；
数字化：一把手工程；
说明：信息化是部门采购工具；数字化是领导者决策和主导的变革管理。
维度十五，企业地位：
信息化：执行和监控机构；
数字化：创新机构；
说明：信息化是执行和监控机构，等同于三类部门；数字化是利用数字技术进行的创新，是创新研发机构，属于一等一部门。
维度十六，组织建设：
信息化：CIO；
数字化：CDO、DSO、CIO；
说明：信息化是CIO主持；数字化是CDO主持，CIO负责执行，DSO负责安全保障。
维度十七，项目产生：
信息化：因业务管理需要而产生；
数字化：因变革需要而产生；
说明：信息化因为业务管理需要而产生；数字化不仅因为业务需要而产生，更多的出发点是为创新，为谋局未来而产生。
维度十八，架构方法论：
信息化：SOA；
数字化：TOGAF；
说明：信息化是客户服务架构体系；数字化是开放组织架构方法论体系。
03 小结：不要割裂信息化和数字化
信息化是数字化的基础，数字化是信息化的高阶阶段。
数字化是信息化的一个重要组成部分，信息化比数字化更广泛和全面，数字化的目的是发现问题、业务流程，同时为信息化中的决策服务，让决策过程有数据支撑做出更加科学的判断。
信息化解决的是效率问题，而数字化则是业务价值导向（业务赋能）。数字化必定包含信息化且不能否定信息化，同时数字化转型一定要返回到业务本身，因为数字化转型本质上是业务问题，其与信息化又彼此关联、彼此驱动。
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