世界上最神奇的 30 个经典定律_全部【 免费】

前言世界是纷繁复杂的， 很多事情我们虽然习以为常， 但并不了解其真相， 我们需要用

一些理论 来揭示事物运行的逻辑规律， 推演命运发展的因果关系。 我们更需要用一些理

论来指导我们 的生活和工作， 以使我们的生活更加美好， 工作更加顺利。

世界上许多神奇的人生定律、 法则、 效应， 运用这些神奇的理论， 我们可以解释人生中

的诸多现象， 使我们能洞悉世事； 更重要的是， 这些理论能指导我们如何去做， 如何去改

变 我们的命运。 不管你是否知道这些定律法则， 这些法则和定律都在起着决定性的作用

只是我们很少去关注它们。 古今中外， 那些伟大的成功者， 都深谙这些法则与定律 的奥

妙所在。 无论我们是谁， 无论我们从事什么职业， 我们都需要知道这些法则和定律。

为什么很多人感觉自己工作很尽力， 却没有达到预期的效果或者收效甚微？ 这个问题可

以用二八法则来解释： 通常我们所做的工作 80%都是无用功， 只有 20%是产生收效的。 如

何避 免这种情况的发生？ 二八法则告诉我们， 要把主要精力放在 20%的工作上， 让其产生

80%的收 效。 此外， 我们还可以用奥卡姆剃刀定律来分析和解决这个问题。 奥卡姆剃刀定

律认为， 在 我们做过的事情中， 可能绝大部分是毫无意义的， 真正有效的活动只是其中

的一小部分， 而 它们通常隐含于繁杂的事物中。 找到关键的部分， 去掉多余的活动， 成

功就由复杂变得简单 了。

为什么很多人情绪低迷， 毫无斗志， 乃至平庸一生？ 这个问题可以用马蝇效应来解释和

解决 。 马蝇效应认为， 没有马蝇叮咬， 马就会慢慢腾腾， 走走停停； 如果有马蝇叮咬，

马就不敢 怠慢， 跑得飞快。 也就是说， 人是需要一根鞭子的， 只有被不停地抽打， 才不

会松懈， 才 会努力拼搏， 不断进步。 这根鞭子是压力， 是挫折和困难， 是危机意识。 这

一解释不仅 适用于个人， 同样也适用于企业管理。

为什么同样的两件商品放在一起， 一件标价 100 元， 另一件标价 1000 元， 反而 1000 元

的那件 商品畅销？ 这个问题可以用凡勃伦效应来解释。 凡勃伦效应认为， 一件商品的价

格定得越高 ， 就越能受到消费者的注意与青睐。 其实， 消费者购买这类商品的目的， 并

不仅仅是为了获 得直接的物质满足和享受， 更大程度上是为了 获得心理上的满足。 凡勃

伦效应同时告诉我们 ： 不要被事物的外表所蒙蔽， 要警惕事物的华而不实， 防止花费与

收益出现严重偏差。

为什么算命先生有时说得那么准？ 难道他们真的有未卜先知的能力吗？ 当然不是。 这个

问题 可以用巴纳姆效应来解释： 人常常迷失在自我当中， 很容易受到周围信息的暗示，

并把他人 的言行作为自己行动的参照， 常常认为一种笼统的、 一般性的人格描述十分准

确地揭示了 自 己的特点。 也就是说， 算命先生所说的话一般是共性的， 即这些话对谁说

都能有一定的准确 性。 人在那种特殊的情况下， 就会在无形中把被说中的部分扩大了，

所以会感觉很准。 对此 ， 巴纳姆效应告诉我们： 要认识你自己， 要相信你自己， 树立科

学的人生观， 才不会被一些 骗子所迷惑。

本书中共介绍了破窗理论、 彼得原理、 手表定律、 羊群效应、 二八法则、 木桶定律、 凡

勃伦 效应、 蝴蝶效应等 30 个最经典的人生定律、 法则、 效应。 在简单地介绍了每个法则

或定律的 来源和基 本理论后， 就如何运用其解释人生中的现象并指导我们的工作和生活

等进行了重点阐述 ， 是一部可以启迪智慧、 改变命运的人生枕边书。

这些定律、 法则、 效应风靡全世界， 无论是做人还是做事， 都是成功人士所必知的。

只要认真阅读此书， 相信你一定会有所收获。 你也可以利用这些神奇的法则、 定理来驾驭

你 的一生， 它将助你改变命运。

破 窗 理 论 (1) 概述

破窗理论， 也称破窗谬论， 源于一个叫黑兹利特的学者在一本小册子中的一个譬喻 (也

有人认为这一理论是 19 世纪法国经济学家巴斯夏作为批评的靶子而总结出来的， 见其著

名文章《看得见的与看不见的》 ) 。 黑兹利特说， 假如小孩打破了窗户， 必将导致破窗的

主 人更换玻璃， 这样就会使安装玻璃和生产玻璃的人开工， 从而推动社会就业。

美国心理学家詹巴斗曾进行过一项有趣的试验： 把两辆一模一样的汽车分别停放在两个

不同 的街区。 其中一辆原封不动地停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区； 而另一辆则摘掉

车牌、 打 开顶棚， 停放在相对杂乱的布朗克斯街区。 结果， 停放在中产街区的那一辆，

过了一个星期 还完好无损； 而打开顶棚的那一辆， 不到一天就被偷走了。 于是， 詹巴斗

又把完好无损的那 辆汽车敲碎一块玻璃， 结果刚过了 几小时， 这辆汽车就不见了。

以这项试验为基础， 美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了破窗理论。 他们认为：

如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃， 而这扇窗户又得不到及时的维修， 别人就可能受

到 某些暗示性的纵容， 去打烂更多的窗户玻璃。 久而久之， 这些破窗户就给人造成一种

无序的 感觉。 结果在这种公众麻木不仁的氛围中， 犯罪就会滋生、 繁荣。

破窗 的出现， 助长了人们的几种心理：

颓丧心理。 坏了的东西没人修， 公家的东西没人管， 很多人对社会的信任度就会随之而

降 低。

弃旧心理。 既然已破废， 既然没人管， 那就随它去吧。

从众心理。 法是大家的法， 律是大家的律。 别人能够走， 我就可以走； 别人能够拿， 我

就 可以拿。

投机心理。 投机 是人的劣根性之一， 尤其是看到有机可乘或者投机者占到 便宜 的时

候。

破窗理论更多的是从犯罪的心理去思考问题， 任何一项大的破坏和犯罪， 都是从 小奸

小恶 开始的， 小洞不补， 大洞吃苦， 这已经成为屡验不差的真理。 但不管把破窗理论用

在什么 领域， 角度不同， 道理却相似： 环境具有强烈的暗示性和诱导性。

从破窗理论中， 我们可以得出这样一个道理： 任何一种不良现象的存在， 都在传递着一

种信 息， 这种信息会导致不良现象的无限扩展， 同时必须高度警惕那些看起来是偶然

的、 个别的 、 轻微的 过错 ， 如果对这种行为不闻不问、 熟视无睹、 反应迟钝或纠正不

力， 就会纵容 更多的人 去打烂更多的窗户玻璃 ， 就极有可能演变成 千里之堤， 溃于蚁

穴 的恶果。 这将对正常的社会秩序形成剧烈的冲击， 并导致社会在某种程度上陷入无序

状态。

威尔逊和凯林在提出破窗理论的时候， 也提出了破解的方法。 他们指出了它的必要前

提， 那 就是 没有及时修复 。 也就是说， 只有在 破窗 没有得到及时修复的时候， 破窗

理论才 会应验。

要杜绝破窗效应， 关键是我们如何把握环境的这种暗示和诱导的作用。 我们平时 要做

到 从我做起， 从身边做起 ， 这不是一个空洞的口号， 它决定了我们自身的一言 一行将

对环境造成什么样的影响。 因此， 对于影响深远的 小过错 进行小题大做的处理方 式 是

非常必要的。 防止 千里之堤， 溃于蚁穴 ， 是及时修好 第一个被打碎玻璃的窗户 的 明

智举措。

纽约引爆点与校园破窗现象

18 世纪的纽约以脏乱差闻名， 环境恶劣， 犯罪猖獗。 地铁的情况尤为严重， 是罪恶的延

伸地， 平均每 7 个逃票的人中就有一个通缉犯， 每 20 个逃票的人中有一个携带武器者。

威廉· 布拉顿被任命为纽约市警察局局长， 此人笃信破窗理论。 在任职期间， 他不 遗

余力地推行这一理论， 教导他的警员治理犯罪要从影响生活质量的轻度犯罪行为入手。 布

拉顿向市民们宣告： 警局将逐步提高对诸如公共场合酗酒、 随地小便等轻微犯罪行为的

执 法力度， 逮捕那些屡次违法乱纪的人， 包括向街上掷空瓶子， 或者对他人财产进行破

坏 如果你在街上小便， 你要进监狱。

破 窗 理 论 (2) 他从地铁的车厢开始治理城市中的脏乱环境： 车厢干净了； 站台跟着

也变干净了 ； 站台干净 了 ， 阶梯也随之整洁了， 随后街道也干净了， 然后旁边的街道也

干净了 ， 后来整个社区干净 了 ， 最后整个纽约变了样， 变整洁漂亮了。 此后， 纽约市的

犯罪率神奇地急速下降。 现在纽 约是全美国治理最出色的都市之一。 这件事被称为 纽约

引爆点 。

在公共场合发表言论， 治理城市中的脏乱环境， 向轻微犯罪行为宣战， 布拉顿的这些做

法， 无不遵循了破窗理论的主要原则。

从 纽约引爆点 事件中， 我们可以得出一个道理： 要想引导一个好的环境， 除了要维护

外 ， 还必须要及时修好 第一扇被打碎玻璃的窗户 。

在我们周遭的生活中， 许许多多的事情都是在环境的暗示和诱导下行事的结果。

在优雅洁净 的场所， 我们都会保持安静， 不会大声喧哗； 相反， 如果环境脏乱不堪，

那么四处可见的往 往就是打闹、 咒骂等不文明的举止。

在公交车站， 如果大家都井然有序地排队上车， 就不会有人不顾众人的文明举动和 鄙

夷眼光而贸然插队。 与此相反， 如果车辆尚未停稳， 着急的人们你推我拥， 争先恐后， 后

来的人如果想排队上车， 恐怕也没有耐心了 。

在公共场合， 如果每个人都举止优雅、 谈吐文明、 遵守公德， 往往能够营造出文明而富

有教 养的氛围； 而如果因为个人的粗鲁、 野蛮和低俗行为而形成破窗效应， 就会给公共

场所带来 无序和失去规范的感觉。

因此可见， 环境好， 不文明的举止就会有所收敛； 环境不好， 则文明的举动也会受到影

响 。 这些都是破窗现象的具体表现。

还有一个被称为校园里的破窗现象。 在班级中， 班主任们经常有这样的体会：

对于违反班规的行为， 如果没有进行严肃处理， 肯定不会引起学生的重视， 从而使类似

行 为再次甚至多次重复发生。

对于回家作业不完成者， 不进行严肃批评， 班级内不做完作业的学生就会慢慢地多起

来， 使得很多同学无视老师的再三叮嘱。

教室里有垃圾， 如果不及时处理， 那么教室肯定会越来越脏。

如果学生下课随意吵闹的习惯没有改变， 下课后吵闹、 追逐的场面会经常发生， 更为可

怕 的是， 如学生打架、 哭鼻子等类似的事情也会越来越多

这些就是破窗理论的表现。

破窗理论在管理中的运用

在管理实践中， 管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、 轻微的， 但触犯了公司核心

价值 的 小的过错 ， 并坚持严格依法管理。 千里之堤， 溃于蚁穴 ， 如果不及时修好第

一扇 被打碎玻璃的窗户， 就可能会带来无法弥补的损失。

美国有一家以极少炒员工著称的公司。 一天， 资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前

完成 三分之二的零件， 在切割台上工作了 一会儿之后， 就把切割刀前的防护挡板卸下放

在一旁， 没有防护挡板收取加工零件会更方便更快捷一点。 大约过了一个多小时， 杰瑞

的举动被无意 间走进车间巡视的主管逮了 个正着。 主管雷霆大发， 除了目视着杰瑞立即

将防护板装上之外 ， 又站在那里控制不住地大声训斥了半天， 并声称要作废杰瑞一整天

的工作量。

事到此时， 杰瑞以为结束了， 没想到， 第二天一上班， 有人通知杰瑞去见总裁。 在那间

杰瑞 受过好多次鼓励和表彰的总裁室里， 杰瑞听到了 要将他辞退的处罚通知。 总裁说：

身为老 员工， 你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。 你今天少完成几个零

件， 少实现了 多少 利润， 可以换个时间把它们补回来， 可你一旦发生事故失去健康乃至

生命， 那是 公司永远都补偿不起的

离开公司那天， 杰瑞流泪了。

工作了几年时间， 杰瑞有过风光也有过不尽如人意的地 方， 但公司从没有人对他说 不

行 。 可这一次不同， 杰瑞知道， 他这次碰到的是公司灵魂 的东西。

破 窗 理 论 (3) 破窗理论在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义， 它给我们

的启示是： 必须及时修 好 第一块被打碎的窗户玻璃 。 中国有句成语叫 防微杜渐 ， 说

的正是这个道理。

在日本， 有一种叫 红牌作战 的质量管理活动， 其主旨也和破窗理论相通。 比如， 日本

的 企业将有油污、 不清洁的设备贴上具有警示意义的红牌， 将藏污纳垢的办公室和车间

死角也 贴上红牌， 以促其迅速改观， 从而使工作场所清洁整齐， 营造出一个舒爽有序的

工作氛围。 在这样一种积极暗示下， 久而久之， 人人都遵守规则， 认真工作。 实践证

明， 这种工作现场 的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。

让我们再来看一个反向运用破窗理论的一个案例。

在日本有一家生产水龙头和标准件的公司， 生产的新产品品质不错但销路总是不好。 与

此同 时， 发生偷盗案件却很多， 员工们常把水龙头包在衣服里拿回家去用， 处理了一些

人仍然不 管用。 后来， 该公司经过调查研究， 决定采用反向破窗理论。

与大家预料不同的是， 公司不但不再处理偷拿东西的员工， 反而在新产品出来后主动鼓

励大 家拿回家去使用。 结果没过多久， 公司产品销量开始飙升， 甚至加班加点生产还供

不应求 。 原来， 员工不但把拿回家的东西自己使用， 还赠送亲友， 使得产品迅速在群众

中产生 了良好的影响， 谁都说这个公司的产品品质不错。

公司主动打破一扇窗户， 带来了正面的效果。 这是反向运用了 破窗理论的原理。

及时矫正和补救正在发生的问题

破窗理论告诉我们， 要及时矫正和补救正在发生的问题。 及时修补被打碎的 窗户 ， 才

能 遏制问题的蔓延。

有一个家喻户晓的 亡羊补牢 的故事， 道理与之类似。

从前有一个牧民， 养了几十只羊， 白天放牧， 晚上赶进一个用柴草和木桩等物围起来的

羊圈内。

一天早晨， 这个牧民去放羊， 发现羊少了 一只。 原来羊圈破了 个窟窿， 夜间有狼从窟窿

里钻了 进来， 把一只羊叼走了。

邻居劝告他说： 赶快把羊圈修一修， 堵上那个窟窿吧。

他说： 羊已经丢了 ， 还去修羊圈干什么呢？ 没有接受邻居的好心劝告。

第二天早上， 他去放羊， 发现又少了一只羊。 原来狼又从窟窿里钻进羊圈， 叼走了一只

羊。

这位牧民很后悔没有接受邻居的劝告， 及时采取补救措施。 于是， 他赶紧堵上那 个窟

窿， 又从整体进行加固， 把羊圈修得牢牢实实的。

从此， 这个牧民的羊再也没有被野狼叼走过。

亡羊补牢的故事告诉我们： 一个人有了错， 如果不及时改， 以后还会出错； 反之， 如果

及时改， 认真改， 那就不算晚。

战国时的楚襄王把大臣庄辛的好心奉劝当做不满， 庄辛只好到赵国避难。 当楚地大失之

时， 襄王又想起了庄辛的劝告， 派人接回了庄辛， 庄辛说： 俗话说 看见兔子再提防猎

狗， 并 不算晚， 羊走失了 再修补羊圈， 也不算迟 。 楚国现在虽然遭到较大打击， 但只要

发奋努力， 是可以重整旗鼓的。 在庄辛的鼓励下， 楚襄王发奋图强， 收复了不少失地。

犯了 错误， 遭到挫折， 这是常见的现象。 只要能认真吸取教训， 及时采取补救措施， 就

可以避免继续犯错误， 遭受更大的损失。 因此， 在生活和工作中， 我们一定要及时矫正和

补 救正在发生的问题， 以遏制问题的蔓延， 避免造成无法挽回的恶果。 这就是破窗理论

给我们 的启示。

彼得原理(1) 管理学家劳伦斯· 彼得从大量失败案例中总结出一条原理： 在一个等级制

度中， 每个雇员 都倾向于晋升到不能胜任的地位。 这就是著名的彼得原理， 是关于层级

组织最精辟的论述 之一。

概述

彼得原理是美国管理学家劳伦斯· 彼得， 在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的

一个 结论： 在各种组织中， 由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔， 因而

雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。 彼得指出， 每一个职工由于在原有职位上工作

成绩表现好( 胜任) ， 就将被提升到更高一级职位； 其后， 如果继续胜任则将进一步被提

升， 直至到达他 所不能胜任的职位。 由此导出的彼得推论是： 每一个职位最终都将被一

个不能胜任其工作 的职工所占据。 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的

员工完成的。 每一个 职工最终都将达到 彼得高地 ， 在该处他的提升商数为零。 至于如

何加速提升到这个高地 ， 有两种方法： 其一， 是上面的 拉动 ， 即依靠裙带关系和熟人

等从上面拉； 其二， 是自 我的 推动 ， 即自我训练和进步等。 前者是被普遍采用的。

彼得原理有时也被称为 向上爬 原理。 这种现象在现实生活中无处不在： 一名称职的教

授 被提升为大学校长后无法胜任； 一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员， 而无所

作为。

彼得原理是关于层级组织最精辟的论述之一。 这是因为组织往往倾向于根据职工目前的

工作 成绩， 直接将职工提升到更高级的职位， 而忽视了对职工进行相关考核和培训。 可

事实上， 职工目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系， 一名出色的技术骨干不

一定适合做技 术主管， 一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。 其实更高级的职位

需要的是更大的胆 识、 更强的能力、 更高的素质， 而不是职工在目前的岗位上做得有多

么好。

只不过任何理论都具有两面性， 职工提升为组长依然称职、 组长提升为主管依然称职的

案例也有很多， 因此不是说提拔人才不好， 而是说提拔人才要有相关的机制， 要进行考核

与 培训。 考核与培训都是非常严肃的事情， 需要高度重视和认真对待， 否则便会流于形

式， 失 去应有的意义。 当提拔人才没有约束的时候， 组织中不称职的职工就会越来越

多， 从而会导 致机构臃肿， 人浮于事， 效率低下。

彼得认为， 由于彼得原理的推出， 使他 无意间 创设了 一门新的科学 层级组织学 。 该

科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙， 因此也是了解整个文明结构的关键所在。 凡是置

身于商业、 工业、 政治、 行政、 军事、 宗教、 教育各界的每个人都和层级组织息息相关，

也 都受彼得原理的控制。 当然， 原理的假设条件是： 时间足够长， 层级组织里有足够的

阶层。

彼得原理对于组织和个人都有着深刻的影响。

对一个组织而言， 一旦组织中的相当部分人员被推到了 其不称职的级别， 就会造成组织

效率低下， 导致平庸者出人头地， 发展停滞。 因此， 这就要求改变单纯的 根据贡献决定

晋 升 的企业员工晋升机制， 不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色， 就推断此人

一定 能够胜任更高一级的职务。 要建立科学、 合理的人员选聘机制， 客观评价每一位职

工的能力 和水平， 将职工安排到其可以胜任的岗位。 不要把岗位晋升当成对职工的主要

奖励方式， 应 建立更有效的奖励机制， 更多地以加薪、 休假等方式作为奖励手段。 有时

将一名职工晋升到 一个其无法很好发挥才能的岗位， 不仅不是对职工的奖励， 反而使职

工无法很好发挥才能， 给企业带来损失。

对个人而言， 虽然我们每个人都期待着不停的升职， 但不要将往上爬作为自己的唯一动

力。 与其在一个无法完全胜任的岗位上勉力支撑、 无所适从， 还不如找一个自己能游刃有

余 的岗位好好发挥自己的专长。

滑铁卢战役

导致拿破仑政治生命结束的战役是滑铁卢战役， 滑铁卢因拿破仑而闻名， 然而使滑铁卢

成名的关键人物， 却并不是拿破仑， 而是他手下的格鲁希元帅。 格鲁希元帅在滑铁卢战役

中 指挥骑兵预备队。

彼得原理(2) 1815 年 6 月 18 日上午 11 时， 滑铁卢的激烈战斗使拿破仑率领的法军和惠

灵顿率领的英军 都伤亡惨重， 双方都在焦急地等待援军。 然而拿破仑的部队很快全线崩

溃， 因为布吕歇尔元 帅率领的普鲁士军队很快赶到， 而法军元帅格鲁希的援军却迟迟未

见踪影。

那么格鲁希到哪里去了呢？

在滑铁卢战役打响时， 奉拿破仑之命追寻普军的元帅格鲁希就在几英里之外。 当一声声

沉闷的炮声传来时， 所有人都意识到重大战役已经开始， 几名将军急切地要求格鲁希元帅

命 令部队火速增援拿破仑。 然而格鲁希元帅胆小怕事地死抱着写在纸上的条文 皇帝的命

令 ： 追击撤退的普军。

正是由于格鲁希元帅的不称职， 才导致拿破仑政治生命的结束， 但这样一个不称职的人

又是如何被放在这样一个决定历史的位置的呢？

格鲁希是一个老实可靠、 循规蹈矩的老兵， 但却不是气吞山河的英雄， 也不是运筹帷幄

的谋士， 他从戎 20 年， 参加过从西班牙到俄国， 从尼德兰到意大利的各种战役。 他经过

20 年 战争的煎熬， 水到渠成地一级一级地升到元帅的军衔。 在此前的经历中， 谁也不能

说他不称 职， 但真正使他登上元帅宝座的， 却是奥地利人的子弹、 埃及的烈日、 阿拉伯

人的匕首、 俄 国的严寒， 这些使他的前任相继丧命， 从而为他腾出了空位。

用彼得原理来解释格鲁希的升迁经历和滑铁卢战役惨败的原因是再适合不过的了： 在各

种组 织中， 由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔， 因而职员总是趋向于

晋升到其 不称职的地位。

晋升并不是理想的激励措施

在现实的层级组织中， 彼得原理的影响是普遍存在的。 许多企业为了挽留人才， 或为了

鼓舞 士气， 常常开设新职位， 并且轻易地晋升员工， 让大家意识到晋升的可能， 这个出

发点可能 是好的， 但做法却不一定妥当， 因为这样做很容易出现一些管理问题。

让我们来看一个较为常见的事例。

一位成功的销售人员， 本身学历虽然不高， 但非常拼搏， 加上口才了得， 顾客网络广

阔， 因 而个人销售表现好， 多年来都是公司最佳销售员。 公司因此提升他到主管职位，

领导一整 队销售人员。

他到任后， 问题出现了， 由于他领导及执行能力不强， 而下属又不认同他的做事方式及

政策 ， 公司也不满他未能提高整体销售业绩， 因此他面对很大的压力， 渐渐地信心受到

打击， 工 作士气低落。 更大的问题是， 他发现自己无路可退， 降级再担任原来的销售员

职位， 等于抹 杀了自己以往的成就。 去别的公司求职， 自己的学历及近年表现又不出

色。 更糟的是， 在 经济不景气的情况下， 公司计划裁员， 自己变成了 高危一族 ， 惶恐

终日， 工作表现更加 不济。

在许多单位里， 专业人员借着论资排辈的升迁制度， 累积了 多年的工作经验后， 晋身管

理阶 层， 但他们的专业知识和经验并不能确保他们可以成为出色的上司。 有时， 他们自

恃事业有 成， 没有进一步进修及提升自己的专业知识及管理能力， 到了机构要进行瘦身

及改革时， 他 们便感到有很大的压力， 担心饭碗保不住。 结果， 本来可以在低一级职位

施展优秀才华的人 ， 现在却不得不处在一个自己所不能胜任的 但是级别较高的职位上，

并且要在这个职位上一直耗到退休。 这种状况对于个人和组织双 方来说， 无疑都没有好

处。 对于职员来说， 由于不能胜任工作， 就找不到工作的乐趣， 也无 法实现自身的价

值。 对组织来说， 如果职员被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上 来， 一方面

组织得到的是一个蹩脚的管理者， 另一方面， 组织也失去了一个能够胜任较低一 级职位

的优秀人才， 因此， 组织也是这种不恰当晋升方式的受害者。 这就是彼得描述的人力 资

源管理中的悖论。

彼得原理(3) 彼得原理对人力资源管理的启示在于：

其一， 管理的效率源自对管理规律的遵守， 根据职位要求定能力， 根据能力选人才， 这

是选 拔提升职员的根据。 它不是简单地表现在完成本职位要求的能力， 更不是关系， 提

升应在职 员对事业的执著、 工作的责任心、 本职位的工作绩效等基础上， 注重、 考虑是

否具有上一级 职位所要求的能力。 这样， 才能使人才各得其所， 不为功名所累。

其二， 人力资源管理应遵循可持续发展的规律， 不要轻率地把能够在现在位置胜任的人

提升 到他不胜任的位置， 而是要尽可能在现有的环境下给他们提供最大发挥潜能的机

会。 比如， 不 要把提升作为激励或评定业绩的唯一标准， 同时， 采用合理的工资奖金制

度， 也可以减少因 职员盲目而疲惫地对职务追求而造成的浪费。 这不仅有利于个人， 也

有利于组织和社会的发 展。

其三， 在组织中的人力资源管理中， 提倡强调责任与奉献的组织文化， 即职位的利益与

职位 的责任、 风险同样是成正比的， 甚至职位越高， 责任和风险越大。 所以， 如果组织

把提升作 为激励的手段时， 被提升者更需要被告知的是， 领导者的存在前提是要给组织

带来利益和承 担重大的责任， 在新的位置上， 他不得不放弃很多东西， 因为提升将意味

着面对更多的责任 、 付出和风险。

其四， 如果彼得原理的逻辑是不可避免的， 而人性在利益诱惑面前又是软弱的， 那么，

机制 就显得非常重要。 如果建立起一种机制， 能够发挥胜任者的才能， 能够改变不胜任

者对职位 的冲动并能够及时地清除它们， 能够使人员的流动不只是单向的， 能够产生体

现与职位提升 有同等价值的激励， 在我们对人力资源的管理中， 就可以避免发生 彼得式

的悲剧。

彼得原理的启示

世界上每一种工作， 都会碰到无法胜任的人。 只要给予充分的时间与升迁机会， 一个能

力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上， 他会在这个位子上原地踏步， 把工作搞得

一 塌糊涂。 他的表现不仅会打击同事的士气， 而且会严重妨害整个组织的效率。

更为重要的是， 这些 南郭先生 自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱， 而且无法自拔 。

让我们来看下面的这个例子：

王某过去是一名称职的教师和系主任， 后来当上了 副校长。 在这个职位上， 他跟老师、

学生 和家长们相处融洽， 能力出众。 于是， 他进一步升任为校长。

在此之前， 他从未直接跟学校董事会和地方督学打过交道。 很快， 人们就发现他缺乏和

这些高级官员往来所必需的社交手腕。 他会为了解决孩子之间的争执， 把副督学冷落一

旁。 他会帮生病的老师代课， 错过副督学召集的课程修订会。

他尽心竭力主持校务， 无法再腾出精力参加社区组织的活动。 他推辞了担任教师家长会

主席 和社区改良联合会会长的提议， 也不出任文学匡正委员会的顾问。

不久， 他的学校失去了社区的支持， 他本人也不再受到督学的赏识。 日复一日， 在公众

和上 级眼中， 他变成了一位不胜任的校长。 当副督学的职位出现空缺时， 学校董事会拒

绝举荐他 。 他会在校长这个职位上一直干到退休， 既不快乐， 也不胜任。

每个层级系统都由不同的层级或类别组成， 系统中的个体则分别隶属于各个级。 如果一

个人 的能力很强， 他就会对人类社会产生贡献， 杰出的表现又获得升迁的机会， 这样他

就 会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。

尽管我们知道， 必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激

发他 们的潜能， 但彼得原理作为一种告诫， 它告诉我们： 不要轻易地进行选拔和提拔。

解决这个问题最主要的措施有以下几个：

提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。 应当以能否胜任未来的岗位为标准， 而非

仅仅在现在的岗位上是否出色。

能上能下决不能只是一句空话， 要在企业中真正形成这样的良性机制。 一个不胜任经理

的 人， 也许是一个很好的主管， 只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色， 挖掘出每

个人的 最大潜力， 企业才能 人尽其才 。

为了 慎重地考察一个人能否胜任更高的职位， 最好采用临时性和非正式性 提拔 的方法

来观察他的能力和表现， 以尽量避免降职所带来的负面影响。 如设立经理助理的职位， 在

项 目小组这类组织中赋予更大的职责， 特殊情况下可先让他担任代理职位等。

成功企业的用人之道在于： 适当引进外来人才， 这样做的好处就是用现成的人才， 避开

彼 得原理 所涉及的后果； 在企业内部逐步提升有能力的职员， 重要的职位要由能胜任的

人才 担任。

华盛顿合作定律(1) 美国人喜欢把简单的道理总结成定律， 所以中国版的 三个和尚 的

故事就变成了美国版的 华盛顿合作定律 ： 一个人敷衍了事， 两个人互相推诿， 三个人则

永无成事之日。

概述

所谓 华盛顿合作定律 ， 类似于中国流传久远的一句俗语： 一个和尚挑水吃， 两个和尚

抬 水吃， 三个和尚没水吃。 把这条古代的至理名言赋予现代的意义就是： 一个人敷衍了

事， 两 个人互相推诿， 三个人则无法成事。 为什么在合作中会出现这种情况呢？ 因为人

与人的合作 并不是简单的数量相加， 而是会受到很多因素的干扰， 关系非常复杂和微

妙。 比如， 两个 人之间只存在着一种关系， 三个人就会存在着三种关系， 四个人就会存

在着六种关系， 关系 种类是以几何级数增长的。 在人与人的合作中， 假定每个人的能力

都为 1， 那么 10 个人的合 作结果有时比 10 大得多， 但有时甚至却比 1 还要小。 因为人不

是静止的动物， 而更像方向 各异的能量， 相推动时自然事半功倍， 相互抵触时则一事无

成。

如果你认真观察过螃蟹就会发现， 篓子里面放上一群螃蟹， 就不必盖上盖子， 螃蟹是爬

不出 来的。 因为只要有一只想往上爬， 其他的螃蟹便会把它拉下来， 最后没有一只能爬

出去。 这是什么原因呢？ 其实， 这不是因为螃蟹 安分守己 ， 不想爬出来； 而是因为螃

蟹偏爱 窝里斗 ， 只要有一只螃蟹想往上爬， 其他的螃蟹便会把它拉下来， 最后没有一只

能够爬出 去。 这个小例子说明的就是华盛顿合作定律。

华盛顿合作定律有三大要因：

1 旁观者效应

华盛顿合作定律起源于美国两位心理学家拉塔内和巴利所发现的 旁观者效应 ： 众多的

旁 观者分散了每个人应该负有的责任， 最后谁都不负责任， 于是合作不成功。 具体说

来， 当一 个人从事某项工作时， 由于不存在旁观者， 自然由他一个人承担全部责任， 虽

然有点敷衍了 事， 但也还能勉强成事， 所以 一个和尚挑水喝 。 如果有两个人， 虽然两

个人都有责任， 但是因为有另一个旁观者在场， 两个人都会犹豫不决， 相互推诿， 最后

只好 两个和尚抬水 喝 。 如果有三个或三个以上的人， 旁观者更多， 情况就更加复杂，

关系也更加微妙， 彼此 之间相互 踢皮球 ， 结果 永无成事之日 ， 最后 三个和尚没水

喝 。

这就说明， 当许多人共同从事某项工作时， 虽然群体成员都有责任， 但是群体的每一个

成员 都成了 旁观者， 彼此相互推诿， 最后谁都不愿意承担责任， 结果合作不成功， 于是

产生了 华 盛顿合作定律。

2 社会惰化作用

所谓社会惰化作用， 是指当群体一起完成一件工作时， 群体中的成员每人所付出的努

力， 会 比个体在单独情况下完成任务时明显减少。 在组织中， 社会惰化作用明显减弱了

群体工作效 率， 直接带来了华盛顿合作定律产生的效应。

3 组织内耗现象

组织内耗就是指组织成员 窝里斗 ， 这不仅耗费了 组织的资源能量， 降低了 组织的运转

效率， 而且还影响了 组织的正常效能， 损害了组织的整体效益。 组织内耗与组织群体的规

模 紧密相关， 一般认为， 合作群体的成员越多， 组织内耗就越严重。 所以， 一个人完成

任务的 主观能动性最高， 内耗最少， 因为他别无选择； 两人合作完成一件任务时， 就有

可能互相推 诿， 内耗增加； 人越多， 内耗越大， 群体的主观能动性也就越差。

在我们传统的管理理论中， 对合作研究得并不多， 最直观的反映就是， 目前的大多数管

理制 度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗， 而并非利用组织提高人的效能。 换言

之， 不妨说 管理的主要目的不是让每个人做到最好， 而是避免内耗过多。

纽约谋杀案和拔河实验

1964 年 3 月， 在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。 凌晨 3 点， 一位年轻的

酒吧女 经理遭到凶手追杀。 在凶手长达半个小时的作案过程中， 受害者不停地呼救奔

跑， 有 38 户居 民听到或看到了 ， 但仅仅是听到和看到了 ， 没有一个人出来阻止， 甚至连

一个仅仅需要举手 之劳的报警电话也没人打。

华盛顿合作定律(1) 美国人喜欢把简单的道理总结成定律， 所以中国版的 三个和尚 的

故事就变成了美国版的 华盛顿合作定律 ： 一个人敷衍了事， 两个人互相推诿， 三个人则

永无成事之日。

概述

所谓 华盛顿合作定律 ， 类似于中国流传久远的一句俗语： 一个和尚挑水吃， 两个和尚

抬 水吃， 三个和尚没水吃。 把这条古代的至理名言赋予现代的意义就是： 一个人敷衍了

事， 两 个人互相推诿， 三个人则无法成事。 为什么在合作中会出现这种情况呢？ 因为人

与人的合作 并不是简单的数量相加， 而是会受到很多因素的干扰， 关系非常复杂和微

妙。 比如， 两个 人之间只存在着一种关系， 三个人就会存在着三种关系， 四个人就会存

在着六种关系， 关系 种类是以几何级数增长的。 在人与人的合作中， 假定每个人的能力

都为 1， 那么 10 个人的合 作结果有时比 10 大得多， 但有时甚至却比 1 还要小。 因为人不

是静止的动物， 而更像方向 各异的能量， 相推动时自然事半功倍， 相互抵触时则一事无

成。

如果你认真观察过螃蟹就会发现， 篓子里面放上一群螃蟹， 就不必盖上盖子， 螃蟹是爬

不出 来的。 因为只要有一只想往上爬， 其他的螃蟹便会把它拉下来， 最后没有一只能爬

出去。 这是什么原因呢？ 其实， 这不是因为螃蟹 安分守己 ， 不想爬出来； 而是因为螃

蟹偏爱 窝里斗 ， 只要有一只螃蟹想往上爬， 其他的螃蟹便会把它拉下来， 最后没有一只

能够爬出 去。 这个小例子说明的就是华盛顿合作定律。

华盛顿合作定律有三大要因：

1 旁观者效应

华盛顿合作定律起源于美国两位心理学家拉塔内和巴利所发现的 旁观者效应 ： 众多的

旁 观者分散了每个人应该负有的责任， 最后谁都不负责任， 于是合作不成功。 具体说

来， 当一 个人从事某项工作时， 由于不存在旁观者， 自然由他一个人承担全部责任， 虽

然有点敷衍了 事， 但也还能勉强成事， 所以 一个和尚挑水喝 。 如果有两个人， 虽然两

个人都有责任， 但是因为有另一个旁观者在场， 两个人都会犹豫不决， 相互推诿， 最后

只好 两个和尚抬水 喝 。 如果有三个或三个以上的人， 旁观者更多， 情况就更加复杂，

关系也更加微妙， 彼此 之间相互 踢皮球 ， 结果 永无成事之日 ， 最后 三个和尚没水

喝 。

这就说明， 当许多人共同从事某项工作时， 虽然群体成员都有责任， 但是群体的每一个

成员 都成了 旁观者， 彼此相互推诿， 最后谁都不愿意承担责任， 结果合作不成功， 于是

产生了 华 盛顿合作定律。

2 社会惰化作用

所谓社会惰化作用， 是指当群体一起完成一件工作时， 群体中的成员每人所付出的努

力， 会 比个体在单独情况下完成任务时明显减少。 在组织中， 社会惰化作用明显减弱了

群体工作效 率， 直接带来了华盛顿合作定律产生的效应。

3 组织内耗现象

组织内耗就是指组织成员 窝里斗 ， 这不仅耗费了 组织的资源能量， 降低了 组织的运转

效率， 而且还影响了 组织的正常效能， 损害了组织的整体效益。 组织内耗与组织群体的规

模 紧密相关， 一般认为， 合作群体的成员越多， 组织内耗就越严重。 所以， 一个人完成

任务的 主观能动性最高， 内耗最少， 因为他别无选择； 两人合作完成一件任务时， 就有

可能互相推 诿， 内耗增加； 人越多， 内耗越大， 群体的主观能动性也就越差。

在我们传统的管理理论中， 对合作研究得并不多， 最直观的反映就是， 目前的大多数管

理制 度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗， 而并非利用组织提高人的效能。 换言

之， 不妨说 管理的主要目的不是让每个人做到最好， 而是避免内耗过多。

纽约谋杀案和拔河实验

1964 年 3 月， 在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。 凌晨 3 点， 一位年轻的

酒吧女 经理遭到凶手追杀。 在凶手长达半个小时的作案过程中， 受害者不停地呼救奔

跑， 有 38 户居 民听到或看到了 ， 但仅仅是听到和看到了， 没有一个人出来阻止， 甚至连

一个仅仅需要举手 之劳的报警电话也没人打。

华盛顿合作定律(3) 在七个人的通力协作下， 他们终于找齐了 所有的 240 块灵石， 但就

在这时， 苏格拉底停 止了 呼吸。 在大家震惊和恐惧之余， 火种突然又灭了。

没有火种， 就没有光线； 没有光线， 大家就根本没有办法把石头排成一个圈。

大家都纷纷地来帮忙生火， 哪知道六个人费了半天的劲， 还是无法生火 以前生火的事

都是苏格拉底干的。 阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。

最后， 在神灵的眷顾下， 火还是被生起来了。 小矮人们胜利了 。

小矮人的故事给我们以下这些方面的启示：

美好的愿景是团队合作的基石； 明确的目标是团队成功的基础； 团结协作则是团队合作

的 关键。

知识是生产力， 是提高效率的重要手段， 而经验是知识的有机组成部分。 一个团队既需

要 知识， 又需要经验。

团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。 特别在困难时期， 这种不信任以及

非 正常干扰的力量更会被放大。

吃一堑， 长一智， 及时总结经验教训， 并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同

分 享， 是团队走出困境、 走向成功的很好做法。

分工有利于提高效率， 但分工必须 人事相宜 ， 如果能力与岗位不能匹配， 反而使效率

低下。

只有通过对团队的有效管理， 团队的目标才能最终得到实现。

创建高绩效团队的合作文化

华盛顿合作定律表明， 合作是一个问题， 怎样合作也是一个问题。 要彻底解决华盛顿合

作定律的现象， 就要创建高绩效团队的合作文化。

一个和尚挑水吃， 两个和尚抬水吃， 三个和尚没水吃。 这常常引导我们陷入误区。 一

个单位、 一个企业效益不好， 往往不在其他方面找原因， 而是简单地归罪于 和尚 多

了 ， 于是采取减员、 下岗的措施。 然而， 实际上并非完全如此， 有的单位、 企业人员减了

却 并没有增效， 和尚 少了， 还是没水吃。

看来， 有没有水吃， 与和尚的数量多少没有必然的联系。 那么该怎样才能打破 三个和

尚 没水吃 的困局呢？ 这里介绍三种解决的办法：

第一种解决办法是： 有一个和尚提出， 我们大家轮流去挑水， 结果， 吃水的问题迎刃而

解。

第二种解决方法是： 分工负责， 你挑水， 我砍柴， 他做饭， 每人明确责 任， 同时又分

工合作。

这样， 不仅解决了 吃水问题， 也建立了新的管理机制。

第三种解决方法是： 建立一种激励机制， 谁主动承担挑水的任务， 就 是对寺里做出重

大贡献， 在物质分配、 职务晋升等方面优先考虑， 如果挑水成绩显著， 给予 重奖。 这

样， 吃水问题也不再是问题， 还促进了这个寺庙的 精神文明 建设， 寺庙管理提 高到了

一个新的水平。

在一个单位、 一个企业内， 合作能否取得成功， 有三个关键的环节需要注意：

一是目标是否明确， 该目标是否为团队中的每一个人都熟知。

二是岗位的责任是否清晰， 是否每一个人都知道自己应该做什么， 是否每一件事情都会

有专 人负责， 即所谓的 事事有人做 。

三是岗位间的接口是否有清晰的定义， 即流程中两个前后环节的输出和输入的衔接， 同

时要 避免类似排球场上球落到两人中间时没人理会的情形。

解决好如上三个环节的问题， 主要手段就在于沟通 建立沟通的机制， 达成共同的沟通

语 言。 合作过程中一定要有一个组织者， 统领各方的合作， 这就是两个人也要有个组长

的道理 。

你有团队精神吗

以下测验能帮助你检查自己是否具有团队精神。 以下每一项都陈述了一种团队行为， 根

据自己表现这种行为的频率打分： 总是这样(5 分) ， 经常这样(4 分) ， 有时这样(3 分) ， 很

少 这样(2 分) ， 从不这样(1 分) 。

当我是小组成员时：

1 我从其他小组成员那里征求事实、 信息、 观点、 意见和感受， 以帮助小组讨论。 (寻

求信息和观点者)

2 我提供事实和表达自己的观点、 意见、 感受和信息， 以帮助小组讨论。 (提供信息和

观点者

华盛顿合作定律(4) 3 我提出小组后面的工作计划， 并提醒大家注意需完成的任务， 以

此把握小组的方向。 我向不同的小组成员分配不同的责任。 (方向和角色定义者)

4 我集中小组成员所提出的相关观点或建议， 并总结、 复述小组所讨论的主要论点。

( 总结者)

5 我带给小组活力， 鼓励小组成员努力工作以完成我们的目标。 (鼓舞者)6 我要求他人

对小组的讨论内容进行总结， 以确保他们理解小组决策， 并了解小组正在 讨论的材料。

(理解情况检查者)

7 我热情鼓励所有小组成员参与， 愿意听取他们的观点， 让他们知道我珍视他们对群体

的贡献。 (参与鼓励者)

8 我利用良好的沟通技巧帮助小组成员交流， 以保证每个小组成员明白他人的发言。

( 促进交流者)

9 我会讲笑话， 并会建议以有趣的方式工作， 借以减轻小组中的紧张感， 并增加大家一

同工作的乐趣。 (释放压力者)

10 我向其他成员表达支持、 接受和喜爱， 当其他成员在小组中表现出建设性行为时，

我给予适当的赞扬。 (支持者与表扬者)

11 我促成有分歧的小组成员进行公开讨论， 以协调思想， 增进小组凝聚力。 当成员们

似乎不能直接解决冲突时， 我会进行调停。 (人际问题解决者)

12 我观察小组的工作方式， 利用我的观察去帮助大家讨论小组如何能更好地工作。 (进

程观察者)

答案解析：

以上 1～6 题为一组， 7～12 题为一组， 将两组的得分分别相加， 比较自己的得分与哪一

组 最接近。

(6， 6) 只为完成工作付出了最小的努力， 总体上与其他小组成员十分疏远， 在小组中不

活跃， 对其他人几乎没有任何影响。

(6， 30) 你十分强调与小组保持良好关系， 为其他成员着想， 帮助创造舒适、 友好的工

作气氛， 但很少关注如何完成任务。

(30， 6) 你着重于完成工作， 却忽略了维护关系。

(18， 18) 你努力协调团队的任务与维护要求， 终于达到了平衡。 你应继续努力， 创造性

地结合任务与维护行为， 以促成最优生产力。

(30， 30) 祝贺你， 你是一位优秀的团队合作者， 并有能力领导一个小组。

帕金森定律(1) 一个不称职的官员， 可能有三条出路， 第一是申请退职， 把位子让给能

干的人； 第二是让一 位能干的人来协助自己工作； 第三是任用两个水平比自己更低的人

当助手。 领导者往往都会 选择第三条路。

概述

1958 年， 英国著名历史学家诺斯科特· 帕金森出版了 《帕金森定律》 一书。

他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果： 一个不称职的官员， 可能有三条出路， 第

一是 申请退职， 把位子让给能干的人； 第二是让一位能干的人来协助自己工作； 第三是

任用两个 水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的， 因为那样会丧失许

多权利； 第二 条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自己的对手； 看来只有第三条路

最适宜。 于是， 两 个平庸的助手分担了他的工作， 他自己则高高在上发号施令， 这两个

人不会对自己的权利构 成 威胁。 两个助手既然无能， 他们就上行下效， 再为自己找两个

更加无能的助手。 如此类推， 就形成了一个机构臃肿、 人浮于事、 相互扯皮、 效率低下

的领导体系。

帕金森举例说： 当官的 A 君感到工作很累很忙时， 一定要找比他级别和能力都低的 C 先

生和

D 先生当他的助手， 把自己的工作分成两份分给 C 和 D， 自己掌握全面。 C 和 D 还要互

相制约， 不 能和自己竞争。 当 C 工作也累也忙时， A 就要考虑给 C 配两名助手； 为了 平

衡， 也要给 D 配两名 助手， 于是一个人的工作就变成七个人干， A 君的地位也随之抬高。

当然， 七个人会给彼此 制造许多工作， 比如一份文件需要七个人共同起草圈阅， 每个人

的意见都要考虑、 平衡， 绝 不能敷衍塞责， 下属们产生了矛盾， 他要想方设法解决； 升

级调任、 会议出差、 恋爱插足、 工资住房、 培养接班人 哪一项都需要认真研究， 工作愈

来愈忙， 甚至七个人也不够了

这部分阐述是《帕金森定律》 一书中的精华， 也是帕金森定律的主要内容， 常常被人们

用来 解释官场中的形形色色。 它深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、 效率低下的

官场传 染病 。 在行政管理中， 行政机构会像金字塔一样不断增多， 行政人员会不断膨

胀， 每个人 都很忙， 但组织效率越来越低下。 这条定律又被称为 金字塔上升 现象。

这个定律不仅在官场中出现， 在很多企业中都能看到这样的帕金森现象。 很多企业、 单

位存 在着机构臃肿、 人浮于事、 相互扯皮、 效率低下的领导体系。 具有这种领导体系的

单位， 多 数都是当一天和尚敲一天钟的无激情团队， 在固有的管理体制下， 这种团队是

难有作为的。 由于对于一个组织而言， 管理人员或多或少是注定要增长的， 那么这个帕

金森定律注定要起 作用。

那么， 帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？

首先， 必须要有一个团体， 这个团体必须有其内部运作的活动方式， 其中管理占据一定

的位 置。 这样的团体很多， 大的来讲， 各种行政部门； 小的来讲， 只有一个老板和一个

雇员的小 公司。

其次， 寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性， 对他而言， 权力可能会因为做错某

事或 者其他的原因而轻易丧失。

第三， 领导者对他的工作来说是不称职的， 如果称职就不必寻找助手。

这三个条件缺一不可， 缺少任何一项， 就意味着帕金森定律会失灵。

可见， 只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中， 帕金森定律才起作用。

在一个没有管理职能的团体， 比如网络虚拟学术组织、 兴趣小组之类， 不存在帕金森定

律描 述的可怕顽症； 一个拥有绝对权力的人， 他不害怕别人攫取权力， 也不会去找比他

还平庸的 人做助手； 一个能够承担自己工作的人， 也没有必要找一个助手。

帕金森定律给了我们这样一个启示： 一个不称职的领导一旦走到领导岗位， 臃肿的机构

和过 多的冗员便不可避免， 庸人占据着高位的现象也不可避免， 整个管理系统就必然会

形成恶性 膨胀， 陷入难以自拔的泥潭。

帕金森定律(2) 用人是关键

帕金森定律与武大郎式的用人政策很是相像， 如出一辙 比自己个高的人一概不用。 长

此 以往， 必将导致恶性循环： 平庸的人启用比自己更更平庸的人， 更平庸的人再启用比

自己更 平庸的人， 一如黄鼠狼下耗子一窝不如一窝。

历览古今兴衰事， 成败得失的关键在于用人。 一个单位、 一个地方乃至一个国家， 兴衰

与否 ， 用人是关键。 作为一个领导者， 不仅要独具慧眼， 学会相马， 学会赛马， 而且还

要有用人 之胆、 容人之量， 要敢于启用比自己强的人。 只有这样， 才有利于人才的脱颖

而出， 也惟有 如此， 才能实现用人上的良性循环， 走出帕金森定律的怪圈。

在用人上， 中国西周的两位名臣 姜子牙和儒家推崇备至的周公， 他们曾经做过一番讨

论 。 受封齐国的姜子牙主张的是 尊贤尚功 ， 也就是能力第一； 受封鲁国的周公则主张

以 亲亲尚恩 为主， 也就是亲信为第一。 执行能力第一用人政策的齐国， 最终如周公所预

言的 虽然国力强大， 但不是老姜家的了( 姜氏齐国 后被 田氏齐国 取代) 。 执行亲信第

一 用人政策的鲁国也如姜子牙所预言的， 虽然一直到战国后期都是老姬家的(鲁国是姬姓

宗 邦 ) ， 但是国力衰弱， 国君软弱无能。

让我们再来看看林肯的用人之道。

1861 年， 美国南北战争爆发以后， 林肯曾先后任用了 三四位将领， 当时他按照传统的所

谓 完人 的标准， 要求所有将领必须没有缺点。 然而， 出乎他的意料， 北军的每一位 无

缺点 的将领皆被南军打败。

后来， 林肯总结了 教训， 撤换了一些将领， 宣布任命格兰特为总司令， 他手下的人十分

担心 ， 私下劝他说： 格兰特嗜酒贪杯， 难当大任。 然而， 林肯已从以前用将的失误中

认识 到选拔将领不能只求 无缺点 ， 应该把有独特军事才能作为选拔将领的依据。 格兰

特虽然 在生活上有嗜酒的缺点， 但他有超高的军事指挥才能， 后者是他的主要方面。 于

是， 他回答 ： 如果我知道他喝什么酒， 我倒想送他几桶。

历史事实证明， 起用格兰特为帅， 对击败南军、 废除奴隶制、 平定内乱起了 重要作

用 。 林肯的用人决策可说是抓住了事物的主流和本质。 对于格兰特， 林肯深知他的优点

和缺点 。 在当时的情况下， 格兰特出色的军事才能是十分难得的， 是大局所急需的， 虽

然嗜酒贪杯是 一种恶习， 但这只是次要方面， 完全可以经规劝而不至误事。 林肯扬长避

短， 知人善任， 促 进了南北战争的最后胜利。

关于如何用人， 诸葛亮在其《心书》 一文中提出了 七条途径：

其一， 问之以是非而观其志 ， 即从其对是非的判断来考察其将来的志向， 看看是否胸

有 大志。

其二， 穷之以辞辩而观其变 ， 即提出尖锐的问题对其诘难， 看其观点有什么变化， 能

否 随机应变。

其三， 咨之以计谋而观其识 ， 即就某方面的问题咨询其看法和对策， 看其知识经验

如何， 具不具备分析问题和解决问题的能力。

其四， 告之以祸难而观其勇 ， 即观察其在困难面前的表现， 看其有没有知难而进的勇

气 和处事不惊的良好心理素质。

其五， 醉之以酒而观其性 ， 即以美酒款待， 看其个人品德如何， 是否两面三刀， 阳奉

阴 违。

其六， 临之以利而观其廉 ， 即观察其在金钱财富面前的表现， 看其是否能经得住物质

利 益的诱惑， 是否能保持良好的心态。

其七， 期之以事而观其信 ， 即托付其办事以视其信用如何， 是一诺千金， 还是信口开

河 。

诸葛亮的这些观点很有现实意义。 我们应该借鉴古人的经验， 拓宽知人用人的思路。

李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪， 在总结用人心得时， 李嘉诚曾形象地说： 大部分

的人 都会有部分长处和部分短处， 好像大象食量以斗计， 蚂蚁一小勺便足够。 各尽所

能、 各得所 需 ， 以量材而用为原则； 又像一部机器， 假如主要的机件需要用五百匹马力

去发动， 虽然半匹 马力与五百匹相比是小得多， 但也能发挥其一部分作用。

帕金森定律(3) 李嘉诚这一番话极为透彻地点出了 用人之道的关键所在。

作为领导， 并不一定要比所有的部属更有才干， 关键是要看能不能将各有所长的一群人

组织 在一起， 共同为实现组织的目标去努力。 领导用人只有出以公心， 是非分明， 量才

录用， 才 能实施正确的领导， 才算把握了 领导工作的基本要领。 在当今激烈竞争的时

代， 各个领域、 各条战线、 各个行业、 各个单位间的竞争非常激烈。 单位的生存和发

展， 领导者事业的成功 与失败， 说到底还是用人。 因此， 不论一个单位， 还是一个企

业， 领导者只有尊重人才， 善 用人才， 才能立于不败之地。

美国的钢铁之父卡内基就是一位杰出的领导。 虽然他已去世多年， 但他的碑文却留给世

人以 永恒的回忆。 碑文是这样写的： 一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作

的人安 息于此。

领导者选择助手的方法

帕金森定律告诉我们， 领导者要选对人， 否则会出现一系列问题。

领导者需要 开疆拓土 ， 不断壮大发展自己的事业。 当事业愈来愈大时， 领导者不可能

事 必躬亲， 当然也不应事必躬亲， 不可能样样亲自去管。 领导者这时需要委托自己信得

过的人 来协助或代为自己去处理。 然而， 怎样的人才靠得住呢？

这里的 靠得住 包含两个内容： 一是他是否胜任， 是否有能力承担这项任务， 是否有

能力代为管理者处理这样的事； 二是这个人品德是否有保障， 是否对领导者忠诚， 是否愿

意 为领导者出力， 为领导者排忧解难。 这里涉及到对人才选择的标准， 领导者在选择助

手 时可参照以下这些方法：

1 参与决策有效执行法

领导选择助手时， 首先必须明确所选拔的助手不仅仅是自己的助手， 而主要是决策集体

中的 一员， 他们必须明确每一决策的背景及前景， 积极参与决策。 实践证明， 助手参与

决策程度 越高， 其责任心越强； 执行越自觉， 行为越规范， 效率越高。 任何只将助手当

做自己的 传 话筒 ， 或要求助手只能顺从己见不得有异议的领导， 势必要失败的。

2 发挥优势法

每个人都有各自的优势和劣势、 长处和短处， 因此领导要善于发现下属的特长， 然后根

据自 己的目标择优选取助手。

3 才职相称法

被选人才的素质、 才能一定要与所任职务的职权、 职责、 任务相称。

4 决策权可转移法

领导所选助手， 一定要具备这样的素质， 即： 领导因故离职、 离单位时， 能担负起对随

时可 能到来的或发生的重大问题的决策能力和相应的组织能力。

5 主动结构法

领导在选配助手时， 一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。

6 员工接受法

领导所选人才， 一定要考查本部门大多数员工对该人才的接受程度， 否则， 会产生不良

后果 。

有效利用时间

帕金森经过多年的调查研究， 发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大： 他可以

在 10 分钟内看完一份报纸， 也可以看半天； 一个忙人 20 分钟可以寄出一叠明信片， 但一

个无所事 事的老太太为了 给远方的外甥女寄张明信片， 可以足足花一整天： 找明信片一

个钟头， 寻眼 镜一个钟头， 查地址半个钟头， 写问候的话一个钟头零一刻钟 特别是在工

作中， 工作会 自动地膨胀， 占满一个人所有可用的时间， 如果时间充裕， 他就会放慢工

作节奏或是增添其 他项目以便用掉所有的时间。 由此得出结论： 做一份工作所需要的资

源， 与工作本身并没有 太大关系； 一件事情膨胀出来的重要性和复杂性， 与完成这件事

情所花的时间成正比。

我们常常听到有人抱怨时间不够， 似乎如果有更多的时间， 他们就会做得更好。 但事实

上， 不论工作效率高或低， 每个人每天都拥有同样的时间 24 小时， 二者的根本差别在于

如何 有效利用时间， 以及巧妙安排自己的事务。

帕金森定律(4) 成功学家指出， 领导者节约时间的秘诀在于：

处理公务切忌先办小的， 后办大的， 应先做最重要的事。

用大部分时间去处理最难办的事。

把一部分交给秘书去做。

能打电话解决的就打电话， 少写信， 必须写信时就尽量短写。

减少会议。

拟好工作时间表。

分析自己利用时间的情况： 多少时间被浪费了。

尽量利用空余时间看文件。

在团体中你有领导能力吗

有一天， 你突然遇见旧情人， 你们相约到附近的咖啡厅去坐坐， 当聊起以前的时光， 你

最怕 旧情人提起什么？

A 当初介入你们的第三者

B 两人刚认识时的甜蜜回忆

C 有一次出国旅行的经验

D 分手时的感觉答案解析：

A 你有领导的才能， 可惜没有领导的气度。 想让一群人对你服从， 不是光有才华就可以

实 现的。

B 你的领导才能发挥在小团体里还可以， 但一旦人变多了， 关系变得复杂了 ， 你就会掌

控 不住， 甚至招致民怨。

C 你是天生的领导者， 有指挥群众的天赋和魅力。 大家喜欢找你解决问题， 喜欢和你在

一 起共事。

D 你在团体当中通常是一个帮大家做事的角色。 随遇而安的个性， 让你觉得照顾好自己

最 实在。

250 定律(1) 美国著名推销员乔· 吉拉德在商战中总结出了 250 定律。 他认为， 每一位顾

客身后 ， 大体有 250 名亲朋好友。 如果你赢得了一位顾客的好感， 就意味着赢得了 250

个人的好感； 反之， 如果你得罪了一名顾客， 也就意味着得罪了 250 名顾客。

概述

美国著名推销员乔· 吉拉德在商战中总结出了 250 定律。 他认为， 每一位顾客身后， 大

体有 250 名亲朋好友。 如果你赢得了 一位顾客的好感， 就意味着赢得了 250 个人的好感；

反 之， 如果你得罪了 一名顾客， 也就意味着得罪了 250 名顾客。 因为在每位顾客的背

后， 都大 约站着 250 个人， 这是与他关系比较亲近的人： 同事、 邻居、 亲戚、 朋友。 如

果一个推销员 在年初的一个星期里见到 50 个人， 其中只要有两个顾客对他的态度感到不

愉快， 到了 年底， 由于连锁影响就可能有 500 个人不愿意和这个推销员打交道。 这就是

乔· 吉拉德的 250 定律。 这一定律有力地论证了 顾客就是上帝 的 真谛。

由此， 乔· 吉拉德得出结论： 在任何情况下， 都不要得罪哪怕是一个顾客。 我们必须认

真对 待身边的每一个人， 因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、 数量不小的群体。

善待一个 人， 就像拨亮一盏灯， 能照亮一大片。

在乔· 吉拉德的推销生涯中， 他每天都将 250 定律牢记在心， 抱定生意至上的态度， 时

刻控 制着自己的情绪， 不因顾客的刁难， 或是不喜欢对方， 或是自己心绪不佳等原因而

怠慢顾客 。 乔· 吉拉德说： 你只要赶走一个顾客， 就等于赶走了潜在的 250 个顾客。

有这样一个故事， 很好地证明了 250 定律。

有一条汽车线路， 是从小港口开往火车站的， 客运公司仅安排了两辆中巴来回对开。 开

101 的是一对夫妇， 开 102 的也是一对夫妇。 坐车的大多是一些渔民， 由于他们长期在水

上生活 ， 因此一进城往往是一家老小。

101 号的女主人很少让渔民给孩子买票， 即使是一对夫妻带了几个孩子， 她也毫不在

乎。 有 的渔民过意不去， 她就笑着说： 下次给带个小河蚌来， 这次让你免费坐车。 102

号 的女主人正好相反， 只要带孩子的， 她都要求买票。 她总是说： 这车是承包的， 哪个

月交 不足钱， 马上就干不下去了。 渔民们也理解， 因此， 都相安无事。

不过， 3 个月后， 102 号不见了， 因为停开了。 它应验了 102 号女主人的话： 马上就干

不下去 了 因为搭她车的人很少。

处处以自己的权益为中心的人， 过分地强调别人是自己利益的侵犯者， 却看不到自己的

根本 利益恰恰就在别人的赐予之中。 没有爱心， 漠视 我为人人， 人人为我 这个规则的

人必将 吃亏。

不要得罪每一位顾客

沃道夫受雇于一家超级市场， 担任收银员。 有一天， 他与一位中年妇女发生了争执。

小伙子， 我已将 50 美元交给您了。 中年妇女说。

尊敬的女士， 沃道夫说， 我并没收到您给我的 50 美元呀！

中年妇女有点生气了。 沃道夫及时地说： 我们超市有自动监视设备， 我们一起去看一

看现场录像吧。 这样， 谁是谁非就很清楚了 。

中年妇女跟着他去了。 录像表明： 当中年妇女把 50 美元放到一张桌子上时， 前面的一

位 顾客顺手牵羊给拿走了 ， 而这一情况， 谁都没注意到。

沃道夫说： 女士， 我们很同情您的遭遇， 但按照法律规定， 钱交到收款员手上时， 我

们才承担责任。 现在， 请您付款吧。

中年妇女的说话声有点颤抖： 你们管理有欠缺， 让我受到了 屈辱， 我不会再到这个让

我倒霉的超市来了！ 说完， 她付了款就气冲冲地走了 。

超市总经理吉拉德当天就获悉了这一事件， 并当即做出了辞退沃道夫的决定。

一些部门经理， 还有超市员工都找到吉拉德来为沃道夫说情和鸣不平， 但吉拉德的意志

很坚决。

沃道夫很委屈。 吉拉德找他谈话： 我想请你回答几个问题。 那位妇女做出此举是故意

的吗？ 她是不是个无赖？

沃道夫说： 不是。

250 定律(2) 吉拉德 说： 她被我们超市人员当做一个无赖请到保安监视室里看录像， 是

不是让她的 自尊心受到了 伤害？ 还有， 她内心不快， 会不会向她的家人、 亲朋诉说？ 她

的亲人、 好友听 到她的诉说后， 会不会对我们超市也产生反感心理？

面对一系列提问， 沃道夫都一一说 是 。

吉拉德 说： 那位中年妇女会不会再来我们超市购买商品？ 像我们这样的超市在纽约有

很多， 凡是知道那位中年妇女遭遇的她的亲人会不会再来我们超市购买商品？

沃道夫说： 不会。

问题就在这儿， 吉拉德递给沃道夫一个计算器， 然后说， 每位顾客的身后大约有 250

名亲朋好友， 而这些人又有同样多的各种关系。 商家得罪一名顾客， 将会失去几十名、

数百名甚至更多的潜在顾客； 而善待每一位顾客， 则会产生同样大的正效应。 假设一个人

每 周到超市里购买 20 美元的商品， 那么， 气走一个顾客， 这个超市在一年之中会有多少

损失呢 ？

几分钟后， 沃道夫就计算出了 答案， 他说： 这个商店会失去几十万甚至上百万美元的

生意。

善待一位顾客， 就点亮了 一盏明灯

有这样一个经常被人们提到的故事。

一个刮着北风的寒冷夜晚， 路边一间简陋的旅店迎来一对上了 年纪的客人， 不幸的是，

这间小旅店早就客满了。

这已是我们寻找的第 16 家旅社了， 这鬼天气， 到处客满， 我们怎么办呢？ 这对老夫

妻望着店外阴冷的夜晚发愁。

店里小伙计不忍心这对老年客人受冻， 便建议说： 如果你们不嫌弃的话， 今晚就住在

我的床铺上吧， 我自己打烊时在店堂打个地铺。

老年夫妻非常感激， 第二天照旅店价格要付客房费， 小伙计坚决拒绝了。 临走时， 老年

夫 妻开玩笑似的说： 你经营旅店的才能真够得上当一家五星级酒店的总经理。

那很好啊， 起码收入多些， 可以养活我的老母亲。 小伙计哈哈一笑， 随口应和道。

两年后的一天， 小伙计收到一封寄自纽约的来信， 信中夹有一张来回纽约的双程机票，

信中邀请他去拜访当年那对睡他床铺的老夫妻。

小伙计来到繁华的大都市纽约， 老年夫妻把小伙计引到第 45 大街和 34 街交汇处， 指着

那 儿的一幢摩天大楼说： 这是一座专门为你兴建的五星级宾馆， 现在我正式邀请你来当

总经 理。

年轻的小伙计因为一次举手之劳的助人行为， 美梦成真。 这就是著名的奥斯多利亚大饭

店经理乔治· 波菲特和他的恩人威廉先生一家的真实故事。

爱人就是爱自己， 每善待一位顾客， 你就点亮了一盏吸引更多顾客的明灯， 这就是 250

定律 的伦理基础。

让我们再来看下面的这个事例。

泰国的泰福饭店是亚洲的顶级饭店， 那里几乎天天客满， 不提前预订是很难有入住机会

的， 而且客人大都来自西方发达国家。 泰国的经济在亚洲算不上特别发达， 但为什么会

有如此诱 人的饭店呢？ 他们靠的是非同寻常的客户服务， 也就是现在经常提到的客户关

系管理。

他们的客户服务到底好到什么程度呢？ 通过以下的实例就可以看出来。

罗勃· 斯皮尔因公务经常出差泰国， 并下榻在泰福饭店。 第一次入住时， 良好的饭店环

境和服务就给他留下了深刻的印象， 当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速

升 级。

那天早上， 在他走出房门准备去餐厅的时候， 楼层服务生恭敬地问道： 斯皮尔先生是

要用早餐吗？ 斯皮尔很奇怪， 反问： 你怎么知道我的名字？ 服务生说： 我们饭店规

定 ， 晚上要背熟所有客人的姓名。 这令斯皮尔大吃一惊， 因为他频繁往返于世界各地，

入住 过无数高级酒店， 但这种情况还是第一次碰到。

斯皮尔高兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层， 刚刚走出电梯门， 餐厅的服务生就说： 斯

皮尔先生， 里面请。 斯皮尔更加疑惑， 因为服务生并没有看到他的房卡， 就问： 你知道

我的名字？ 服务生答： 刚刚接到上面的电话， 说您已经下楼了 。 如此高的效 率让斯皮

尔再次大吃一惊。

250 定律(3) 斯皮尔刚走进餐厅， 服务小姐微笑着问： 斯皮尔先生还要老位子吗？ 斯皮

尔的惊讶 再次升级， 心想： 尽管我不是第一次在这里吃饭， 但最近的一次也有一年多

了 ， 难道这里 的服务小姐记忆力那么好？ 看到斯皮尔惊讶的目光， 服务小姐主动解释

说： 我刚刚查过 记录， 您在去年的 5 月 6 日在靠近第三个窗口的位子上用过早餐。 斯

皮尔听后兴奋地说： 老位子！ 老位子！ 小姐接着问： 老菜单？ 一个三明治， 一杯咖

啡， 一个鸡蛋？ 现在斯 皮尔已经不再惊讶了： 老菜单， 就要老菜单！ 斯皮尔已经兴奋

到了极点。

上餐时餐厅赠送了 斯皮尔一碟小菜， 由于这种小菜斯尔先生是第一次看到， 就问： 这

是什么？ 服务生后退两步说： 这是我们特有的小菜。 服务生为什么要先后退两步呢？

原来他是怕自己说话时口水不小心落在客人的食品上。 这种细致的服务不要说在一般的酒

店 ， 就是在美国最好的饭店里斯皮尔都没有见过。 这一次早餐给斯皮尔留下了 终生难忘

的印象 。

后来， 由于业务调整的原因， 斯皮尔有 3 年的时间没有再到泰国去。 在斯皮尔生日的时

候突 然收到了一封泰福饭店发来的生日贺卡， 里面还附了一封短信， 内容是：

亲爱的斯皮尔， 您已经有 3 年没有来过我们这里了 ， 我们全体人员都非常想念您， 希望

能 再次见到您。 今天是您的生日， 祝您生日愉快！

斯皮尔当时激动得热泪盈眶， 发誓如果再去泰国， 绝对不会到任何其他的饭店， 一定要

住在 泰福， 而且要说服所有的朋友也像他一样选择泰福。

泰福饭店的成功遵循了 250 定律的原理： 服务不好， 顾客就不会再上门， 而且会让周围

的人 知道这一点； 服务好了， 顾客不但会自己再次光顾， 而且可能会介绍更多的人光

顾。 迄今为 止， 世界各国的约 18 万人曾经入住过那里， 用他们的话说， 只要每年有 1／

10 的老顾客光顾 饭店就会永远客满。 所以说， 每善待一位顾客， 你就点亮了 一盏吸引更

多顾客的明灯。

诚信： 推销的最佳策略

诚信成为社会热门话题绝非偶然， 在美国等发达国家， 每个人出世后就带着一张信用

卡， 信 用卡将是这个人一生的诚信记载， 是对诚信的考核， 在社会活动中起到重要的作

用， 没有诚 信的人在社会上寸步难行。

做人要有诚信， 推销也要有诚信。 乔· 吉拉德说， 诚信， 是推销的最佳策略， 而且是唯

一的 策略。

诚信是生意之本， 所以推销时不能用欺骗的手段来吸引顾客， 如将商品的价格说得很

低， 或 是将质量夸大等， 这样做不仅不能帮助销售， 反而会带来负面的影响。

在推销过程中需要说实话， 一是一， 二是二。 大多数推销员所说的话， 顾客事后都是可

以查 证的 。 乔· 吉拉德说： 任何一个头脑清醒的推销员， 都不会谎报汽车的汽缸数，

否则， 顾客只 要一掀开车盖检查一下， 谎言就会被揭穿。

在推销当中， 诚信是推销之生命， 如果失去了信用， 也许一笔大买卖就会泡汤。

1980 年， 浙江省温州市仓南县一家生产编织袋的乡 镇企业， 准备派几个人出去推销产

品， 老 实巴交的李正也被选上了。 他 出身不好 ， 文化水平低， 从来没有做过生意， 什

么叫 口 才 ， 什么叫 推销技巧 ， 什么叫 人际关系 ， 他根本就不懂。

这天， 李正来到一家公司的推销科， 科长问： 你是 李正连忙把编织袋样品摆到 桌

上， 并结结巴巴地自我介绍： 我是仓南县湖前镇的农民， 家庭出身富农， 大队信任我，

派我出来推销产品

听了 李正满脸真诚的介绍， 在场的人全都愣住了。 这哪像做生意， 简直就像坦白交代问

题。 科长听完， 把手一摆， 不置可否地说： 好吧， 样品留在这里， 你过两天再来听回

音。

250 定律(4) 第三天一早， 李正早早来到供销科。 一进门， 科长便递给他一份电报。 李正

接过一看， 脸色 马上变了 。 原来这份电报是仓南县的一个匿名者发来的， 说李正是富农

出身， 不要与他做生 意。 李正把电报还给科长， 二话没说， 拎起编织袋样品， 转身要

走。 科长一把拽住他， 笑眯 眯地说： 正因为来了这份电报， 我们才觉得你不仅老实可

靠， 而且也肯定会讲诚信的。 所 以， 我们愿意与你做生意。

就这样， 李正以老实与诚信取胜， 打开了 推销业务的大门， 他先后推销出价值 100 多万

元的 编织袋产品。

诚信是商业交易的基石， 诚信之于商人， 恰如荣耀之于战士。 从长远的观点看， 诚 信

是一笔重要的资产， 生意人的成功是靠良好的诚信来保证的。

在经商中， 以诚信为筹码， 产品和服务就会充满无可估量的潜力， 就会大有可为， 生意

也就能长久。

让我们再来看下面的这个故事。

美国数字设备公司总经理奥尔森是美国大名鼎鼎的人物， 曾被美国《幸福》 杂志评为

美国 最成功的企业家 。 他的父亲奥斯瓦尔德是一个没有大学文凭的工程师， 拥有几项专

利， 后 来成为了一名推销员。

一次， 一位顾客想从他的手中购买他推销的机器， 但他发现这位顾客并不真正需要这台

机器 ， 于是他极力劝这位顾客不要购买。 此事让他的老板火冒三丈， 却为奥斯瓦尔德赢

得了好名 声。

同时， 奥斯瓦尔德的诚信品德也给了三个儿子很大的影响。 奥尔森本人在为人处世上就

秉承 了父亲的优点： 办事讲原则， 合作诚信。 因此， 他在员工和商业伙伴中拥有着非常

好的口碑 。

有些话虽然是陈词滥调， 但却是真理： 诚信经营是商业中的最上策， 也是推销员想建立

长期 稳定职业生涯的最佳策略。 欺诈和非分妄为虽然一时能够获利， 但终究会归于破

灭， 惟有诚 实和正直才能获得永恒的成功。 信用有小信用和大信用， 大信用固然重要，

却是由许多小信 用累积而成。 有时候， 守了一辈子的信用， 只因失去一个小信用而使唾

手可得的生意泡汤， 这好比柱子被白蚁蛀坏而使整个房子倒塌一样， 这也正如 250 定律

所言。 因此， 推销 高手们是最需要讲诚信的 有一说一， 实事求是， 对顾客以诚信为先，

以品质为本。

你容易得罪人吗

你是不是经常觉得自己很孤立？ 是不是经常觉得每一个人都对你有敌意， 每一个眼光都

充斥 着轻蔑、 嘲讽和不快？ 测试一下， 看看你是否在社交圈内真的扮演着得罪人的角

色。

如果你抱着一个精美的玻璃制品小心翼翼地上了地铁， 这是朋友刚送的礼物， 不幸的事

发生 了， 一个急着上车的人把你挤在了扶手上 东西碎了， 而这个人竟然是你以前的邻

居， 这 时你会：

A 不管他是谁， 大发雷霆， 把对方骂得狗血淋头。

B 算了， 自认倒霉， 只能气在心里。

C 要求对方照价赔偿。

D 安慰他说： 没事的， 不要紧。

答案解析：

A 你总是认为朋友只是暂时的关系， 而真正给你安全感的是摸得到、 看得到的财富或物

质 。 在你的观念中， 朋友不会比你心爱的东西来得重要。 正因如此， 你的朋友到最后都

会成为你 的敌人。

事实上， 你的人际关系在心理上的出发点就有点偏差， 所以即使你的敌对意识不是很

强， 你 对人际关系的需求也不会很强烈。 曾经是你朋友的人， 都会觉得不受尊重而离开

你。 如果你 的观念还是不改， 当然你的敌人会越来越多。

B 你在处理人际关系的心态上， 有点委曲求全， 可能是你怕和别人形成敌对的状态， 而

这 种 敌对状态会给你带来很大的心理压力和精神负担， 所以你没有信心去处理这些关

系。 你宁可 退一步， 以求大局和平。 你是一个怕得罪人的人， 在表面上你只能自认倒

霉， 但在心底你却 会愤怒不已而又不敢表现出来。

250 定律(5) 像这种压抑自己来成全人际关系的做法， 对你自己是一种伤害。 为了怕得罪

别人而压抑自己 ， 你可能会渐渐地脱离人群， 自我封闭起来。 到时候， 所有的人都会视

你为异物， 你更会觉 得孤立。 改变一下心态是可以解决这个问题的，

C 你觉得你和所有的朋友都是处于对等状态， 没有谁该怕谁， 谁该让谁的说法。 因此，

你 的 态度很客观， 也很中立。 不会预设立场， 把自己的敌我意识先摆出来， 或者是先设

定自己的 受害意识。 你这样的处理方式， 应该是大多数人可以接受的做法。 不过， 要是

遇到一些自我 意识较强烈的人， 你就会被认为太不讲人情， 因而得罪对方。

基本上这种做法不会伤害你的人际关系， 却也阻隔了进一步的发展。 毕竟人都是要面子

的， 你要对方赔偿， 就表示你们的友谊还不是很深。 对方在你的心目中占的分量还不是

大到可以 不用计较， 所以即使对方表面不会在意， 但他心底总有些疙瘩。

D 你很尊重对方的自尊和价值， 让对方感受到他自己是一个很受重视的 人。 因此， 他

除了感谢之外， 还会以对等的态度回报你， 将你当成最好的朋友。

在你处理人际关系的观念中， 知道人的价值是重过一切的。 因此你在处理事情的时候，

会不 自觉地以客观的立场来考虑利害得失。 就是因为你这样重视朋友， 给朋友面子， 所

以你的人 际关系是很圆满的。 当然， 你的敌人也不会出现。 你真是太好了， 绝对不会有

人对你有敌意 ， 除非他脑筋有问题。

你是诚信的人吗

生活中， 我们经常会遇到这样的情况： 有的人说买到假冒伪劣的商品， 有的人说被好朋

友出 卖感情， 有的人甚至质疑人与人之间是否还可以坦诚相对。 鉴于种种情况， 我们来

做一个心 理测试 你是诚信的人吗？

1 在公司范围内捡到了一部手机， 你会怎样处置手机？

A 交给领导 B 占为己有

2 与朋友约会你迟到了， 你会怎么办？

A 坦诚并道歉 B 找借口应付

3 考试时别人要你写答案给他， 你会怎么办？

A 不理他 B 写上答案传给他

4 有人说， 当今社会中讲信用的人太少了， 与别人讲信用会吃亏的。 你同意吗？

A 不同意 B 同意

5 一个年轻人跋涉在漫漫人生路上， 渡船时风起云涌， 要他丢掉健康、 美貌、 诚信、 机

敏 、 才学、 金钱、 荣誉七个背囊中的一个， 他抛弃了 诚信。 你觉得他做得对吗？

A 不对 B 对

答案解析：

以上题目选 A 得 1 分， 选 B 得 0 分。

0 分： 这类人就像题 5 中的年轻人一样， 抛弃了诚信， 是一个丧失诚信的人。 周幽王便

是这类 人的典型。 周幽王为搏宠姬褒一笑， 竟然下命令点燃烽火台， 让四方诸侯匆忙赶

来。 一次是 这样， 两次也是这样， 到第三次敌人真正来时， 已经没有人来了。 他虽然博

得美人一笑， 但 却失去了 江山， 也失去了 做人最基本的诚信。 这个历史版的 狼来了 不

正告诉我们要重视 诚信吗？ 所以这类人要好好反思一下自己， 免得以后变成第二个周幽

王。

1～4 分： 这类人在不同程度上对诚信有些怀疑， 处于诚信与欺骗的交叉路口。 衷心劝告

这类 人要擦亮自己的心灵， 选择正确的诚信之路， 以免一失足成千古恨， 后悔莫及。

5 分： 你是一个诚信的人， 若能坚持下去， 诚信会帮你成就一番事业的。 就如商鞅， 当

年为 了变化， 他贴出告示， 答应只要有人肯搬木头， 就赏他黄金。 结果有人搬了木头，

他也奉守 承诺， 赏他黄金。 结果， 他赢得了秦国人民的信任。 他的变法成功了 。 商鞅的

故事告诉我们 ， 诚信是通向成功的钥匙。 希望你能正确认识和对待诚信， 让它焕发光

彩。

墨菲定律 (1) 墨菲定律 源自于一位名叫墨菲的美国上尉。 他认为某位同事是个倒霉

蛋， 便不经意地说 了 句笑话： 如果一件事情有可能被弄糟， 让他去做就一定会弄糟。

后来这句话被延伸拓 展， 出现了一些其他的表达形式， 比方说 如果坏事有可能发生， 不

管这种可能性多么小， 它总会发生， 并引起最大可能的损失 ， 会出错的， 终将会出错

等。

概述

墨菲定律 也称 莫非定律 、 莫非定理 或 摩菲定理 ， 是西方世界常用的俗语。 墨菲

定律源自于美国一位名叫墨菲的上尉。 他认为他的某位同事是个倒霉蛋， 不经意地说了

句 笑话： 如果一件事情有可能被弄糟， 让他去做就一定会弄糟。 这句话迅速流传。 在

流传 扩散的过程中， 这句笑话逐渐失去它原有的局限性， 演变成各种各样的形式， 其中

一个最通 行的形式是： 如果坏事有可能发生， 不管这种可能性多么小， 它总会发生， 并

引起最大可 能的损失。

多年之后， 墨菲定律逐渐进入了习语范畴， 其内涵被赋予了 无穷的创意， 出现了 众多的

变体， 如 如果坏事有可能发生， 不管这种可能性多么小， 它总会发生， 并引起最大可能

的 损失 ， 会出错的， 终将会出错 ， 笑一笑， 明天未必比今天好 ， 东西越好， 越不

中用 ， 别试图教猪唱歌， 这样不但不会有结果， 还会惹猪不高兴 等。

基本上而言， 根据墨菲定律可以推出四条理论： 一是任何事都没有表面看起来那么简

单； 二是所有的事都会比你预计的时间长； 三是会出错的事总会出错； 四是如果你担心

某种情况 发生， 那么它就更有可能发生。

我们都有这样的体会， 如果在街上准备拦一辆车去赴一个时间紧迫的约会， 你会发现街

上所 有的出租车不是有客就是根本不搭理你， 而当你不需要租车的时候， 却发现有很多

空车在你 周围游弋， 只待你一扬手， 车随时就停在你的面前。 如果一个月前在浴室不小

心打碎了镜 子， 尽管经过了仔细检查和冲刷， 你也不敢光着脚走路， 等过了一段时间确

定没有危险了， 不幸的事还是照样发生 你还是被碎玻璃扎了 脚。 如果你把一片干面包掉

在你的新地毯上 ， 它两面都可能着地， 但你把一片一面涂有果酱的面包掉在新地毯上，

常常是有果酱的那面 朝下。 你衣袋里有两把钥匙， 一把是你房间的， 一把是汽车的， 如

果你现在想拿出车钥匙， 会发生什么？ 是的， 你拿出的往往是房间的钥匙。

墨菲定律告诉我们， 我们在事前应该是尽可能想得周到、 全面一些， 采取多种保险措

施， 防 止偶然发生的人为失误导致损失或灾难。 如果真的发生损失或者不幸， 就应该积

极面对， 问 题的关键在于总结所犯的错误， 而不是企图掩盖它。

不能忽视小概率危险事件

由于小概率事件在一次实验(或活动) 中发生的可能性很小， 因此， 就给人们一种错误的

理 解， 即在一次活动中不会发生。 其实， 正是由于这种错觉， 麻痹了人们的安全意识，

加大了 事故发生的可能性， 其结果是事故可能频繁发生。

2003 年美国 哥伦比亚 号航天飞机即将返回地面时， 在美国得克萨斯州中部地区上空解

体 ， 机上 6 名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。 哥伦比亚

号航 天飞机失事的原因虽然是复杂的， 但这不能不说明小概率事件也会常发生的客观事

实。 这正 印证了墨菲定律。

纵观无数的大小事故原因， 可以得出结论： 认为小概率事件不会发生 是导致侥幸心理

和 麻痹大意思想的根本原因。 墨菲定律正是从强调小概率事件的重要性的角度， 明确指

出： 虽 然危险事件发生的概率很小， 但在一次实验(或活动) 中， 仍可能发生。 墨菲定律

告诉我们 ： 不能忽视小概率事件， 必须要有危机意识。

孟子曰： 生于忧患， 死于安乐。 人如此， 企业的发展也不例外。

对于企业经营者来说， 危机不是一种意外， 而是一种必然， 企业的成长正是在不断地战

胜危机中实现的。

墨菲定律 (2) 20 世纪 70 年代， 出现了石油危机， 由此而引发了全球性的经济大萧条，

日本的日立公司 深陷其中。 公司首次出现了严重亏损， 困难重重。 为了扭转这种颓势，

日本日立公司作出了 一项惊人的人事管理决策。

1974 年下半年， 全公司所属工厂 2/3 的员工共 67 5 万名暂时离厂回家待命， 公司发给

每 个员工原工资的 97%～98%作为生活费。

这项决策对日本日立公司来说， 是一项人事管理的权宜之计， 它虽然节省不了 什么经费

开支， 但它可以使员工产生一种危机感， 产生一种忧患意识。

1975 年 1 月， 日本日立公司又将这项决策实施到 4000 多名管理干部头上， 对他们实行

了 幅度更大的削减工资措施， 从而使他们也产生了 忧患意识。

同年 4 月， 日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了 20 天， 促使新员工一进入公司

便 产生了忧患意识， 产生一种危机感、 紧迫感。 这样做同时也让其他老员工加深了忧患

意识。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后， 全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力

工作， 都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。 就这样， 在忧患意识的诱发下， 全体员工共同

努 力， 公司取得了十分令人满意的业绩。 1975 年 3 月， 日立公司的结算利润只有 187 亿

日元， 比 1974 年同期减少了 1/3。 而实施忧患意识管理之后， 仅仅过了半年， 它的结算

利润便翻了 一 番， 达到了 300 多亿日元。

企业管理者在企业发展过程中， 如果能从改变员工的惰性这个角度入手， 适时地制造危

机， 利用危机去攻击它、 刺激经、 克服它、 战胜它， 对企业的发展来说， 不失为一个好

事。 危机虽然可怕， 但却是让员工展现自我、 挖掘员工潜能的最有效的武器。

那么， 对于个人而言， 应如何把危机意识落实在日常生活中呢？ 这可分成两方面来谈。

首先， 我们应将危机意识落实在心理上， 也就是心理要随时有接受、 迎接突发状况的准

备， 这是心理预防。 心理有准备， 到时便不会手足无措。

其次， 在生活中、 工作上和人际关系方面， 我们要有以下的认识和准备：

人有旦夕祸福， 如果有意外的灾难， 生活怎么继续？ 要如何解决困难？

世上没有天长地久的事， 万一失业了， 有何退路？

人心会变， 万一最信赖的人， 包括朋友、 伙伴变心了， 如何应对？

万一健康出了问题， 怎么办？

其实你要想的 万一 并不只这几样， 所有的事你都要有 万一 怎么办 的危机意 识， 并

未雨绸缪， 早做准备。 尤其对于关乎前程与生存的事业， 更应该有危机意识， 随时把 万

一 摆在心里。 当然， 也不可总是心存恐惧， 惶惶不可终日。

不要存在侥幸心理

一般人被蜜蜂蜇过一次就会知道， 对于蜜蜂最好不要去惹。 笨人被蜜蜂蜇过几次才知

道， 而 聪明人看别人被蜜蜂蜇就知道。 而实际生活中， 看着别人被蜜蜂蜇就知道不要招

惹蜜蜂的聪 明人毕竟还是很少的， 大多数的人虽说听说过或者是看到别人被蜜蜂蜇， 但

仅仅只是看到或 听到了， 蜜蜂毕竟还没蜇到自己身上， 没有那份经历和痛楚， 非得等到

自己亲自被蜜蜂蜇过 一次以后， 才真切地明白： 不能招惹蜜蜂。

表面看起来这很奇怪， 按理说已经知道别人被蜜蜂蜇了， 就应该已经知道不要招惹蜜

蜂 ， 可为什么还不加强警惕， 遇到蜜蜂绕着走呢？ 这就与人的侥幸心理有关， 总 认为自

己不会是最倒霉的那一个， 或者说总是存在着过多而且过于美好的希望， 总希望会出 现

转机， 或者认为这次是个天上掉馅饼的好机会， 于是就放松了警惕。

墨菲定律的实质告诉我们： 不要存在侥幸心理。

侥幸心理， 实质上是一种自欺欺人的不健康心理， 心存侥幸者把由于偶然原因而得到的

成功 或免去灾难的事实看做是具有普遍性的， 或者认识到其偶然性的存在却盲目地认为

自己可以 获得成功或免去灾难。 心存侥幸者， 总以为运气好， 就一次， 不会出问题的。

侥幸是犯错误 的偶然， 犯错误是侥幸的必然。 侥幸一时， 往往会不幸一生。

墨菲定律 (3) 在生活中， 自行车走机动车道， 摩托车走人行横道， 汽车在马路上随意掉

头， 行人闯红灯等 违规事例屡见不鲜。 可以说每个人心里都很清楚这样做的危险性， 但

却还要明知故犯。 这幕 后的主谋到底是什么呢？ 侥幸。 人们在十字路口准备过马路时，

往往会忽略交通规则。 红绿灯指挥着车辆， 站岗交警也指挥着行人， 我们应该按 红灯

停， 绿灯行 的指示过马路 ， 而不是抱着侥幸的心理想： 反正没有车辆， 赶紧跑过去就

是了！ 或者想： 我才没那 么倒霉呢！ 等。 有很多交通事故就是因为司机驾车的一时疏

忽和不注意造成的， 或者是司 机酒后驾车神志不清造成的。 他们通常也都是抱着种种侥

幸的心理， 而最后都酿成一个个无 可挽回的悲惨结 局

在企业的日常经营管理过程中， 我们经常会看到 墨菲 的影子， 例如， 我们经常会碰

到， 往往在订单交期的关键时刻， 一台重要的设备突然出现故障。 这都是因为我们存在

侥幸心理 ， 放松警惕的缘故。 如何解决这类情况， 确保企业正常运营、 避免带来大的损

失， 是值 得各层次的管理者认真思索的问题。 从墨菲定律带给我们的启示来看， 我们可

以从以下几点 着手：

周密计划， 设想各种可能发生的事情、 情况或发展趋势， 不忽略小概率事件。

对能造成重大事故的事情建立预警机制。

准备好应急措施、 对策。

将应急措施、 对策宣导给相关的人员， 必要时组织模拟演练。

随时根据事物的发展状况进行应急措施、 对策的调整。

预想和担心的事情， 往往会发生多年来， 对墨非定律内涵的理解被逐渐扩大。 其中 如

果一件事情可能发生， 那么它就一定 会发生， 会出错的， 终将会出错 这一解释， 普遍被

认为是对墨非定律最好的阐释。

比如， 司机违章就可能发生事故。 也许有人认为我经常违章， 也都没有发生事故， 但事

故可 能就在你下一次违章时等着你。 只有停止违章， 才能消除发生事故的可能， 确保安

全。

还有一条对墨菲定律的经典解释： 如果一件事情有可能向坏的方向发展， 就一定会向最

坏的 方向发展。

在某建筑工地， 有一个工具箱在收工时没有被及时收走， 被遗忘在了在某个高处。 按常

理说 ， 如果该工具箱没有受到外力碰动的话， 应该是不会出什么事故的。 但事情偏就巧

得很， 有 个工人正好发现了这个工具箱， 他担心不拿走的话， 万一掉下去会砸伤别人。

他小心翼翼地 靠近工具箱， 心想千万别碰掉了。 但事情偏就巧得很， 他不小心没抓住工

具箱， 工具箱还是 从高处掉了 下去。 下面本来已经没有什么人了， 按常理说， 工具箱是

不会砸到人的， 但又是 巧得很， 巧项目经理开着轿车从此处经过， 工具箱重重地砸在了

轿车顶上。 按常理说， 工具 箱顶多把轿车砸坏， 人应该是没事的。 但又巧得很， 项目经

理突然看到从天上掉下来个东西 ， 惊慌失措， 猛劲一打方向盘， 轿车撞在旁边的建筑物

上。 轿车被撞得变了 形， 这个项目经 理当即就没命了 。

墨菲定律指出， 如果有两种选择(可能) ， 其中一种将导致灾难， 则必定有人会做出这种

选择 (则糟糕的可能必然发生) 。 我们可以用 信则有， 不信则无 这句话来解释。

一个很相信算命的人被告知， 两个月内他将死于车祸。 他很相信算命先生的话， 并因此

吓坏 了。 于是他打算两个月里足不出户， 以避免在他看来几乎是无法躲避的车祸。 58 天

过去了 ， 他很郁闷， 也很无聊， 决定下楼看看。 可是， 当他走到最后两个台阶时， 他踩

到了一辆很小 的玩具汽车上， 脚下一滑， 后脑勺磕在楼梯台阶上 摔死了。

很多事情就是如。 一个人日常所担心发生的人和事， 都是基于他对于所接触的人和事的

观察 、 了解和担心的， 往往不是空穴来风， 所以事情按 预想 发生的几率往往会很高。

墨菲定律 (4) 墨菲定律指出， 如果你担心某种情况发生， 那么它就更有可能发生， 或者

说， 可能会发生的 事情， 就会发生。 在现实生活中， 我们常常会遇到下列情形， 这些都

是墨菲定律在起作用的 结果。

虽说好的开始， 未必就有好结果； 但坏的开始， 结果往往会更糟。

你携伴侣出游， 越不想让人看见， 有时越会遇见熟人。

你最后硬着头皮寄出的情书， 寄达对方的时间有多长， 你反悔的时间就有多长。

一种产品保证 60 天不会出故障， 有时偏巧在第 61 天一定就会坏掉。

东西搁置很久都派不上用场， 可刚刚丢掉， 你就急须要用它。

你丢掉了 东西时， 最先去找的地方， 往往也是可能找到的最后一个地方。

你往往会找到不是你正想找的东西。

在电影院里看电影， 你刚去买爆米花或上厕所的时候， 银幕上偏偏就出现了 精彩镜头。

在选择排队时， 一排移动的比较快； 你刚换到这一排， 你原来站的那一排， 就开始快速

移 动了； 你站得越久， 越有可能感到站错了队

正确面对已发生的错误或失败

墨非定律认为， 该发生的事情永远都会发生， 而它发生的时间和地点， 永远都是你意想

不到 的。 从广义上来说， 墨非定律或多或少地存在着一些消极性， 这往往会给那些失败

者或是犯 了 错误的人一个冠冕堂皇的借口， 让他们可以心安理得地自我安慰， 而不用背

上包袱。

其实， 墨菲定律精华， 并不是告诉我们 该发生的总会发生 、 任何小的问题都可能引

出 大的麻烦 、 觉得会失败一定就会失败 等这样简单的道理。 而它的积极意义是在告诉

我 们： 要正确面对已发生的错误或失败， 把下一步事情做好。 不要受错误的影响， 坦然

面对失 败， 并勇敢接受新的考验。

我们每个人都会经历失败， 每个人都会犯错误， 但真正能坦然面对的人又有多少呢？ 那

些能 坦然面对错误与失败的人， 往往都会冷静思考， 总结教训； 而那些不能坦然面对错

误与失败 的人， 却往往陷于苦恼不已， 甚至不能自拔， 丧失了 勇往直前的勇气。 想通了

这一点， 也许 我们就知道了应该选择哪一种生活态度。

墨菲定律告诉我们， 人类虽然越来越聪明， 但容易犯错误是人类与生俱来的弱点， 不论

科技 有多进步， 有些错误还是会发生。 而且我们解决问题的手段越高明， 面临的麻烦可

能就越严 重。

其实， 错误是世界组成的一部分， 与错误共生是人类不得不接受的现实。 但错误并不总

是坏 事， 从错误中汲取教训， 再一步步走向成功的例子也比比皆是。 因此， 错误往往是

成功的垫 脚石。

错误能告诉我们什么时候应该转变方向。 当事情顺利时， 我们通常不会想去改变方向；

但当 事情不顺利或没做好工作时， 只有当发现错误 撞上南墙 时， 我们才会调整方向。

错误可以引导人想出更多细节上的事情。 假如你的工作不需要很高的创新性， 你犯的错

误就可能很少； 但是如果你需要经常做从未做过的事， 或正在做新的尝试， 那么发生错误

的 几率就高。 发明家不仅不会被成千的错误所击倒， 而且还会从中得到新创意。 在创意

萌芽阶 段， 错误是创造性思考的必要副产品。

每当出现错误时， 多数人的反应是： 哎呀， 又错了， 真是倒霉啊！ 而有创造力的思

考者就会抓住机会， 了解错误的潜在价值， 他们会说： 噢， 这个错误使我想到什么？ 然

后他会把这个错误记录下来， 以此来调整思路， 产生新的创意。

事实上， 在人类发明史上有许多利用错误假设和失败观念来产生新创意的人。 哥伦布错

以为 他发现了一条到印度的捷径， 结果却发现了新大陆； 开普勒偶然间由错误的理由得

到行星间 引力的概念； 爱迪生也是知道了 上万种不能做灯丝的材料后， 最终找到了钨

丝。

墨菲定律认为， 事情如果有失败的可能， 不管这种可能性有多小， 它总会发生。 反之，

对于 成功者来说， 墨菲定律也可以这样解释： 事情如果有成功的可能， 不管这种可能性

有多小， 只要坚持， 它也会发生。 不管你出现过什么失误， 经过多少挫折和失败， 只要

你吸取教训， 变被动为主动， 就一定会创造出奇迹。

蘑菇定律(1) 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理心态， 初学者被置于阴暗

的角落(不 受重视的部门， 或做些打杂跑腿的工作) ， 浇上一头大粪(无端的批评、 指责、

代人受过) ， 任其自生自灭(得不到必要的指导和提携) 。

概述

所谓蘑菇定律， 是指许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法， 刚参加工作的初出茅庐

者往往遇到这样一个境遇： 被安排在不受重视的部门干跑腿打杂的工作 好比蘑菇总是被

置于阴暗的角落； 要受到无端的批评、 指责、 代人受过 好比蘑菇总是莫名其妙地被浇上

一头大粪； 得不到必要的指导和提携 好比任蘑菇自生自灭。

据说， 蘑菇定律是 20 世纪 70 年代由一批年轻的电脑程序员 编写 的， 这些独来独往的

人早已习惯了人们的误解和漠视， 所以在这条定律中， 自嘲和自豪兼而有之。

相信很多人都有过这样一段 蘑菇 的经历， 这不一定是什么坏事， 尤其是当一切刚刚开

始 的时候， 当几天 蘑菇 ， 能够消除我们很多不切实际的幻想， 让我们更加接近现实，

看问 题更加实际。

一个组织， 一般对新进的人员都是一视同仁。 无论你是多么优秀的人才， 在刚开始的时

候， 都只能从最简单的事情做起， 蘑菇 的经历， 尤其对于年轻人来说， 是必须经历的

一步 ， 它能起到三个作用：

1 消除不切实际的幻象

很多年轻人走出校园时， 认为自己一开始工作就应该得到重用。 但他们缺乏工作经验，

也缺 乏担当重任的能力， 只有经过一段时间的磨炼， 消除不现实的幻想， 才能慢慢成长

起来。

2 消除对成绩的沾沾自喜

对于初出茅庐者来说， 在做完工作、 取得成绩之后， 总是希望上司和同事会注意自己，

最好 还能加上一两句赞赏； 如果遇到挫折或做错某事， 总以为别人时刻在盯着自己， 随

时准备责 备自己。 其实， 每个人都有着自己繁重的工作和生活的烦恼， 没有人有时间刻

意去注意别人 。

3 加快适应社会的进程

要想在商场上游刃有余， 不仅要有专业的知识和技术， 还要有各种社交能力。 那些 办

事能力强、 工作积极的人， 都有某些共同的行为标准和思考模式。 管理学家把这种成功的

模式， 称为 商界适应行为 。 人们是否能够适应商场中的行为模式和游戏规则， 决定于在

最初一段时间的成长进程。

所以， 如何高效率地走过生命的这一段， 从中尽可能汲取经验， 成熟起来， 并树立良好

的值 得信赖的个人形象， 是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

破解蘑菇定律

蘑菇 经历对于成长中的年轻人来说犹如破茧成蝶， 如果承受不起这些磨难就永远不会

成 为展翅的蝴蝶， 所以平和地走过生命的这一 蘑菇 阶段， 能够汲取经验， 尽快成熟起

来。 当然， 如果当 蘑菇 时间过长， 有可能成为众人眼中的无能者， 自己也会渐渐认同

这个角 色。

现在有许多刚大学毕业的新人， 放不下大学生或研究生身份， 委屈着做些不愿做的小事

情， 如端茶倒水、 跑腿送报， 他们忍受不了 做这种平凡或平庸的工作， 从而态度消极想跳

槽 ， 这也就是现代年轻人所流露出的眼高手低的陋习。

那么 蘑菇 该怎样尽快成长呢？ 关键是要尽快融入一个团队， 从团队中获得尽可能多的

营 养和支持， 以尽快地钻出地面。

凡有组织， 就离不开人际关系。 尽管契约起着重要作用， 但是， 如果把各种关系都建立

在白纸黑字的契约上， 毫无通融余地， 则会被认为是冷酷无情。 事实上， 人与人之间如果

没 有信赖关系， 工作是一步也没办法进行的。 我们常会需要借助别人的力量， 而这种互

相信任 的关系则是不分组织内外的。

在组织内， 最重要的是先把自己办公室的人际关系搞好。 办公室的工作方式是以团 体

主义为主的。 每个人不但要坚守自己的岗位， 更要互助合作， 互补长短。 如果办公室的向

心力很强， 大家就会愿意为所有的同伴努力。

蘑菇定律(2) 如果小团体的每个成员都有深厚的凝聚力， 那 么温馨的人际关系就形成

了 。

那么， 当你被当做 蘑菇 时应当怎样做呢？ 可以从以下方面着手：

1 喜欢你自己的这份工作

学会从工作中获得乐趣， 而不仅仅是按照命令被动地工作。 喜欢自己的工作， 你才能从

工作 中受益。

2 注意礼貌问题

适当的礼仪十分必要， 因为有利于建立良好的人际关系。 很多公司都会对新进人员实施

商业 礼貌的讲习课程。 在刚进公司时， 要注意学习对待顾客的方式、 交换名片、 自我介

绍的方法 ， 学习接电话、 打电话和交谈的方式等礼貌。 这些都是基本的企业规范， 触犯

它们不但会让 你成为令众人侧目的异类， 也可能给组织造成损失。

3 多做事， 少抱怨

如果你在开始的工作中就满腹牢骚、 怨气冲天， 那么你就会对工作草率从事， 从而有可

能造 成错误的发生； 或者本可以做得更好， 而没有做到。 这会使你在以后的职务分配中

很难得 到你本可以争取到的工作。

4 做事要有计划

在处理事情的时候要随时记录重要信息， 事情处理完毕， 要及时主动向领导汇报， 并要

做到 报告时内容详细完整。

5 要学会吃苦

古人云： 吃得苦中苦， 方为人上人。 天降大任于斯人， 必先苦其心志， 劳其筋骨， 饿

其体肤。 吃苦受难并非是坏事， 特别是刚走向社会步入工作岗位， 当上几天 蘑菇 ， 能

够消除很多不切实际的幻想， 也能够对形形色色的人与事物有更深的了解， 为今后的发展

打下坚实的基础。

要记住： 当你被看成 蘑菇 时， 一味强调自己是 灵芝 并没有用， 利用环境尽快成长才

是最重要的。 当你真的从 蘑菇堆 里脱颖而出时， 人们就会认可你的价值。

别等环境来适应你

很多初入职场或即将步入职场的大学生， 往往都不是很能适应职场的环境。 多数毕业生

一旦 走向社会， 才发现梦想与现实总是存在很大的距离。 当一个人到了一个并不满意的

公司， 或 者被分配在某个不理想的岗位， 做着很没劲甚至很无聊的工作时， 肯定会产生

前途茫然的感 觉； 如果收入又不理想， 他肯定会郁闷万分， 此时实际上就是蘑菇定律在

考验他的适应能力 。 达尔文的话是最好的忠告： 要想改变环境， 必须先适应环境。

适应环境的能力， 是每一位大学生都应具备的基础能力之一。 大学生初入社会， 必须要

学会 适应环境， 而不是等环境来适应自己。 那么如何适应环境呢？ 下面是心理学者的一

些建议， 可以供大家参考：

1 主动参与社会生活

如通过私人交往、 学术交流、 艺术活动、 宗教活动等接触社会， 既可以扩展自己的生活

经验 ， 还能使自己从团体活动中获得学习与表现的机会。 环境是不能躲避的， 大胆接触

才能收获 颇多。

2 学会处理人际关系

有人的地方就有人际关系， 就会有矛盾的存在。 这包括上下级关系、 客户之间的关系、

合作 伙伴之间的关系、 同事之间的关系等。 学会处理人际关系， 是每个人的必修课。

3 坦然面对现实环境， 善于适应变迁

现代人要想顺利地适应快速变迁的社会， 就需要与现实环境保持良好的接触， 以客观的

态度 面对现实， 冷静地判断事实， 理性地处理问题， 随时调整心态， 保持良好的适应状

态。

4 要有民主性格

这里的民主性格， 是以平等为基础， 注意遵守法律， 履行诺言， 维持他人权利， 不 随

意侵犯他人。 接纳他人， 乐于向他人学习， 听取他人意见， 承认并欣赏他人独特性格的存

在。 这样的性格对于适应社会非常重要。

5 增加个人的知识与技能

现代社会是快速变迁和知识爆炸的社会， 现代人要通过正式或非正式教育途径， 增加自

己的知识和技能， 跟上时代的步伐， 胜任本职工作。

6 学习掌握基本的职业素质要求

不同的单位或企业对于职业着装、 语言(包括文字、 声音、 形体) 、 称呼等职业规范有着

不 同的要求和禁忌。 要尽可能多地了 解和学习， 以便一旦步入社会， 即可以尽快地适应

职场的 要求。

蘑菇定律(3) 7 具备幽默感

幽默感就是能笑我们自己的错误， 能看出自己行为的可笑之处。 这样， 一方面可松弛紧

张的 神经， 使不良情绪得到正常发泄； 另一方面能减少身心的痛苦， 缓解紧张的人际关

系与冲突 。

适应环境既是一种技术， 也是一种艺术， 如果善于运用， 即使在快速变迁的社会里， 也

可以 求得最大的快乐和幸福。

给自己准确的定位

人生在世， 不给自己定位， 就会被别人定位。 尤其是刚走上社会担当 蘑菇 的毕业生，

给 自己一个准确的定位是走出蘑菇定律的重要一步。

定位有两层含义： 一是确定自己你是谁， 你适合做什么工作； 二是告诉别人你是谁， 你

能够 帮助单位做什么。 看看商品定位你可能就会明白是怎么回事， 同样是宝洁公司出品

的洗发香 波， 海飞丝定位于 去头屑 ， 飘柔的定位是 柔顺头发 ， 潘婷则定位于 营养头

发 。 不同的定位主要来自商家对于市场需求的理解， 同时来自产品内在的品质。

毕业生不了解社会， 不了 解职业， 受到各种因素的影响， 往往很难确定自己的位置， 不

过有 一个办法可以帮助你， 让问题变得清楚一些。 首先不论你如何给自己进行角色定

位， 首先要 考虑的是自己的专业知识， 这也是最基础的要求。 在这个基础上， 其次要考

虑工作的性质， 全面了解工作的需求， 对期望的工作有正确的认识。 再次是对自己的个

性特点、 价值观的了 解， 确定自己的人格特质与工作性质是否相匹配。

我们不妨举个例子：

一名普通的计算机系毕业生， 在毕业的时候想选择三种工作： 一是去一家大公司做普通

职员 ； 二是去一家中小型 IT 企业做开发研究； 三是去研究所做试验人员。 怎样给自己定

位呢？ 他 给自己列了 一个清单：

专业： 计算机。

经验： 曾经在一家小公司打工， 也曾在校实验室做过助理。

技能： 社会化能力较强， 但英语水平较差。

个性： 喜欢和人打交道， 喜欢看到实效； 乐于创新和追求新意； 有时耐性不足。

希望从事的工作： 有发展的空间； 受人尊重， 有自由度； 多劳多得。

在考虑社会发展情况之后， 他明确了自己期待的薪资水平， 最后还了解几个类似工作的

要求 ， 明确了自己的工作方向。 在这个基础上， 他为自己作出了比较完备的角色定位。

在给自己定位的时候， 要特别注意以下几个方面：

1 选准单位等于成功一半

什么样的单位最好， 在不同人的眼里也有不同的标准。 有人认为单位大、 薪水多就是好

去处。 实际不完全对， 成才环境和发展潜力等也需要综合考量。

有的企业看起来很小， 但是因为善于起用新人， 反而能以小克大， 获得快速成长。 在这

样的企业， 新人最容易脱颖而出。 一些企业， 包括万科这样的知名企业， 喜欢招聘没有经

验 的应届毕业生， 对其直接培训， 加以重用， 人才能得到快速成长。 如果你不想在 阴暗

的 角落里被埋没太久， 这样的企业是一个好去处。

2 通过团队， 放大并获得自身的定位和价值

一个人再怎么能干， 也不可能把所有的事情干完， 也不可能把所有的事情干好。 因为你

不可 能学会所有需要的技能。

没有团队精神的人， 或不在一个团队下工作， 你永远都只是一个工匠， 除非你真是天

才， 否 则， 成功的希望很小。

刚开始的时候， 没有团队协作无所谓， 事情很小的话， 你一个人就能做决定， 自己干

活。 每 个环节都是一个点， 每个点都需要优秀的人完成。 和比自己还能干的人共事， 你

只要用力于 一个环节上， 自己的利益就会在整体上体现出来。 通过团队， 可以放大并获

得自身的定位和 价值。

3 给自己定位需要信心和勇气

自己给自己定位需要的是信心和勇气。 老师告诉你的， 父母告诉你的， 或许都是一种定

位， 但很有可能不是你自己需要的人生定位。

学历重要吗？ 或许在第一次使用时或在面子上觉得很重要， 但以后你会发现， 过去的成

绩无 足轻重， 也无需认证。 因为当你进入到社会的门口时， 你就是一个全新的自我， 代

表着任何 时候， 都可以重新开始。

如果你不想当一辈子 蘑菇 ， 那就好好认识一下自己， 给自己一个准确的定位。 蘑菇

定律(4) 你的心理适应能力如何

心理适应能力是指一个人在心理上适应周围环境的能力， 它同人的智力有关， 同时也是

各种 个性特征的综合表现。 心理适应能力强的人， 在遇到各种复杂、 紧张、 危险的情况

时， 仍能 泰然处之， 正常乃至超水平发挥自己的原有能力。 心理适应能力差的人， 一遇

到特殊情况， 就紧张万分， 不知所措， 甚至失常。

下面 20 道题可以帮助你自测心理适应能力的强弱。 每道题都有 5 个答案， 即很对、 比

较 对、 对与不对之间、 不大对、 很不对， 你可以根据自己的情况选择， 然后按照后面的

评分标 准， 进行评分。

1 我最怕调动工作， 每到一个新岗位， 我总要有一个很长的适应新环境的过程。

2 我喜欢从事新的工作， 它给我一种新鲜感， 能够调动我的积极性。

3 在陌生人面前， 我常常无话可说， 以致感到很尴尬。

4 每到一个新环境， 我很容易同别人接近。

5 每到一个新地方， 我第一天总是睡不好。 即使在家里， 只要换一张床， 有时也会失

眠 。

6 出门在外， 生活条件虽有较大变化， 但我很快就能习惯。

7 越是在人多的地方， 我越是紧张。

8 在正式比赛场合， 我的成绩多半不会比平时练习时差。

9 我最怕在大会上发言， 那么多双眼睛盯着我， 心都快要跳出来了 。

10 即使别人对我有看法， 我仍能同他交往。

11 领导、 师长在场的时候， 我做事情总有些不自在。

12 和同学、 家人相处， 我很少固执己见， 我乐于采纳别人的意见。

13 同别人争论起来时， 我常常感到语塞， 事后才想到该怎样反驳对方， 可惜已经迟

了 。

14 我对生活要求不高， 即使经济条件拮据， 我也能过得很愉快。

15 有时， 明明课文已背得滚瓜烂熟， 可在课堂上背的时候， 还是会出差错。

16 在决定胜负成败的工作或比赛的关键时候， 我虽然也会紧张， 但很快能使自己镇定

下来。

17 我不喜欢的事情， 随便怎么学也学不会。

18 在嘈杂、 混乱的环境里， 我仍能集中精力学习、 工作， 效率并不大幅度地降低。

19 我不喜欢陌生人来家里做客。 每逢陌生人来家里做客， 我就有意回避。

20 我很喜欢参加社交活动， 我感到这是结交朋友的好机会。

答案解析：

凡是题很对为 2 分， 比较对为 1 分， 介于对与不对之间为 0 分， 不大对为 1 分， 很不对

为 2 分 。

全部 20 道题的总得分与心理适应能力的关系如下：

30 分以上， 适应能力很强。

21～30 分， 适应能力较强。

11～20 分， 适应能力一般。

1～10 分， 适应能力较差。

0 分及以下， 适应能力很差。

你在办公室里是什么样的人商场如战场， 办公室里也是一样， 想要在办公室里持续发展

下去， 就得先给自己定位一个 最适合的角色。

每天上下班， 你都会饱尝等车和挤车之苦， 而可能你已经等了 好久， 也没见到你所 等

的公共汽车的影子。 这时的你会采取下面哪一种等车的姿势？

A 把手放在背后， 或是不断地看手表

B 把手插在口袋里

C 双腿交叉地站着

D 找一面墙靠着

答案解析：

选 A： 不适合耍心机。 你是一个企图心很强的人， 又不太会掩饰。 你很讲求效率和成

效， 一 想到什么事， 就要立即做到才行。 这样的个性， 在你的脸上表现无遗， 所以你是

一个不适合 耍心机的人。 有些 血淋淋 的斗争， 其实你并不喜欢， 但因为怕别人的闲言

闲语， 就虚情 假意地做着。 在办公室里， 你是一个不太圆滑交际的人， 弄不好会得罪别

人， 四处树敌。 蘑菇定律(5) 选 B： 小心聪明反被聪明误。 你是一个有城府的人， 做什么

事， 都会经过详细和周密的筹划 ， 可是最不按常理 出牌 的人也是你。 在你笑脸的背

后， 也许隐藏着什么重大的阴谋。 正 因为你把全部的聪明全放在人际的周旋上， 而相对

地却对工作上关心减少， 所以要小心聪明 反被聪明误。 办公室中你有着相当好的人际基

础， 不过总给人不放心的感觉， 那是因为软件 条件到位了， 硬件条件还有待加强， 所以

还要努力点， 别让人以为你是个只会耍嘴皮子的人 。

选 C： 缺乏自信心。 在办公室里， 你的角色有点像一条小可怜虫。 虽然做什么都是实干

苦干 的， 可是就是对自己缺乏自信心。 别人随便吼你两句， 不管你是不是有理的， 总是

会被吓得 个 半死， 你太过委曲求全而迎合别人了， 有点没有原则的忍让， 让别人以为你

只不过如此， 而 忽略了你的小宇宙。 虽然你每天都立志要做一个有主见的强人， 可是总

是有点事与愿违， 你 应该努力把幻想转为现实。

选 D： 不善于管理自己的情绪。 这样的人， 通常心智还没有真的成熟。 情绪管理的能力

比较 差， 阴晴不定的表情常常会挂在脸上， 处理事情大多比较孩子气。 做事好像也是随

性 而为， 一不高兴就摆张苦瓜脸待在那儿， 这种性情在办公室里很不受欢迎， 久而久之

会让上 司对你产生意见， 连同事也会很反感。 所以， 这样的人要改变自己的思路和想

法， 做一个真 正成熟可靠的办公室成员。

手表定律 (1) 概述

德国心理学家发现一种有趣的现象： 如果给你一块表， 那么你一定会无比坚信这块表所

指示 的时间； 而给你两块表的时候， 你反而会不知所措， 因为这两块表所提供的时间很

有可能会 不一致， 那么你将相信哪一块手表？ 这就是 手表定律 的由来。

手表定律又称为 两只手表定律 或 矛盾选择定律 ， 是指一个人有一只表时， 可以知道

现在是几点钟， 当他同时拥有两块表时， 却无法确定。 两只手表并不能告诉一个人更准确

的 时间， 反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

让我们来看下面的这个故事。

森林里生活着一群猴子， 每天太阳升起的时候它们外出觅食， 太阳落山的时候回去休

息 ， 日子过得平淡而幸福。

一天， 一名游客穿越森林， 把手表落在了 树下的岩石上， 被一只猴子拾到了 。 聪明的猴

子很快就搞清了手表的用途， 于是， 这只猴子成了整个猴群的明星， 每只猴子都向它请教

确 切的时间， 整个猴群的作息时间也由它来规划。 就这样， 这只猴子逐渐建立起威望，

当上了 猴王。

做了 猴王后， 它认为是手表给自己带来了 好运， 于是它每天在森林里巡查， 希望能够拾

到更多的表。 工夫不负有心人， 终于， 它又拥有了第二块、 第三块表。 但它却有了新的麻

烦 ： 每只表的时间指示都不尽相同， 哪一个才是确切的时间呢？ 它被这个问题难住了。

当有下 属来问时间时， 它总是支支吾吾回答不上来， 整个猴群的作息时间也因此变得混

乱。 过了一 段时间， 猴子们起来造反， 把它推下了 猴王的宝座， 它的收藏品也被新任猴

王据为己有。 但 很快， 新任猴王同样面临着它的困惑。

这就是手表定律较为形象的解释。

手表定律在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发： 对同一个人或同一个组织的

管理 ， 不能同时采用两种不同的方法， 不能同时设置两个不同的目标， 甚至每一个人不

能由两个 人来同时指挥， 否则将使这个企业或这个人无所适从。 手表定律所指的另一层

含义在于： 每 个人都不能同时挑选两种不同的价值观， 否则， 他的行为将陷于混乱。

要坚定一个目标， 建立一个标准

手表定律的意义在于： 你只需要一只值得信赖的手表， 尽力校准它， 并以此作为你的标

准， 听从它的指引行事。 记住尼采的话： 兄弟， 如果你是幸运的， 你只需有一种道德而

不要贪 多， 这样， 你过桥更容易些。 如果一味地添加更多的手表， 你只会无所适从， 这

也说明你 并没有为自己建立一个基准。 你要干什么， 你就跟自己设定的手表走， 贪婪地

添加附加的手 表只会让你增加压力， 失去方向。

如果每个人都 选择你所爱， 爱你所选择 ， 无论成败都可以心安理得。 然而， 困扰很多

人 的是： 他们被 两只表 弄得无所适从， 心身憔悴， 不知自己该信仰哪一个， 还有人在

环境 、 他 人的压力下， 违心选择了 自己并不喜欢的道路， 为此而郁郁终生， 即使取得了

受人瞩目的成 就， 也体会不到成功的快乐。

因此， 手表定律告诉我们： 要坚定一个目标， 建立一个标准， 才能成功。

让我们来看下面的这个故事。

意大利的世界超级男高音歌唱家卢卡诺· 帕瓦罗蒂曾经有过迷茫的一段时间， 在他即将

从一 所师范学院毕业时， 他陷入了苦苦的沉思中： 毕业后是选择做一名平凡的老师呢，

还是从事 自己喜爱的歌唱事业？ 要么二者兼顾？ 这确实是个难题， 帕瓦罗蒂在大学里学

的专业是教育 ， 但他觉得自己更加喜欢唱歌。 到底该做什么呢？ 在思想斗争毫无结果之

后， 他只得请教做 面包师的父亲。

父亲沉思了片刻之后， 对儿子说： 哦， 孩子， 记着 如果你想同时坐在两把椅子上 的

话， 那你也许会从椅子间的空隙里掉到地上。 生活要求你只能选一把椅子坐上去。

帕瓦罗蒂听了父亲的话， 终于下定了决心， 从此在歌唱艺术的道路上艰难而不屈地跋涉

着， 直到成为一名光芒四射的世界巨星手表定律 (2) 做事情必须要有一个确定的目标， 脚

踏实地、 始终不渝地去努力， 这样才有成功的机会。 当 两个目标相冲突时， 只能放弃一

个去完成另一个， 这是毫无疑问的。 那些同时想做两件截然 不同的事的人， 必然任何一

件事都干不成。

佛教《百喻经》 中有这样一个故事： 一条两头蛇， 左头要向左游， 右头要向右游， 无法

行走 ， 结果掉落油锅中烫死了 。 可见， 只有专心于一件事情， 才能把这件事情做到最

好。

在现实生活中， 我们也经常会遇到类似的情况。 比如两门选修课都是你所感兴趣的， 但

是授课时间重合， 而且你也没有足够的精力学好两门课程， 这个时候你很难做出选择。 在

面 对两个同样优秀、 同样倾心于你的男孩子时， 你也一定会苦恼许久， 不知该如何做出

决断。 择业时， 地点、 待遇不分伯仲的两家单位， 你将何去何从？ 在人生的每一个十字

路口， 我们 都要面对 鱼与熊掌不能兼得 的苦恼。

在这个时候， 我们就必须选择其中一个， 坚定一个目标， 建立一个标准。 在 鱼 和 熊

掌 面前， 要选择其一， 就要充分地认识自己， 了解自己的兴趣与爱好， 了解自己的特

长， 从 而选择最适合自己的。 然而， 有的时候， 在 鱼 和 熊掌 面前， 我们无法做出选

择， 不 知道该择谁弃谁， 那么， 在这种矛盾面前， 我们该如何选择呢？ 心理学家推荐使

用 模糊心 理 。

所谓 模糊心理 ， 就是在一个很难决策的情况下， 以潜意识的心理为主要基调， 做出符

合 潜意识心理的选择。

心理学研究表明， 模糊心理实际上是人在成长过程中不断积累的一种心理沉积。 也许你

并不 能说出一条明确的原因， 但是通过心理的潜意识， 一般情况下可以做出最符合个体

心理需求 的决定。 这里说的潜意识， 实际上就是我们常说的第一印象。 模糊心理在矛盾

选择面前， 能 够提供给我们最安全的心理保护， 因而是值得提倡的。

要选择一种价值观

手表定律蕴含的一个深层次的道理是： 人不能同时选择两种不同的价值观。

那么， 什么叫做价值观呢？ 价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、 事、 物) 的意

义 、 重要性的总评价和总看法。 像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、 轻重的

排列次 序， 就是价值观体系。 价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。

价值观不仅影响个人的行为， 还影响着群体行为和整个组织行为。 在同一客观条件下，

对于 同一个事物， 由于人们的价值观不同， 就会产生不同的行为。 在同一个单位中， 有

人注重工 作成就， 有人看重金钱报酬， 也有人重视地位权力， 这就是因为他们的价值观

不同。 同一个 规章制度， 如果两个人的价值观相反， 那么就会采取完全相反的行为， 这

将对组织目标的实 现起着完全不同的作用。

可以说， 我们的一切行为， 都是为了实现我们的价值， 否则我们就会觉得人生不完整，

人 生没有意义。 也就是说， 价值观可以主宰我们的行为方式、 人生理想以及我们对周遭

所做出 的一切反应。 所以， 认识自己的价值观是十分重要的。 一个人要选择正确的价值

观， 最重要 的是， 不能同时选择两种不同的价值观， 否则， 就会常常不知道自己该做什

么以及做某件事 的目的， 他就会出现无所适从的状况， 而且他的行为将陷于混乱状 态。

并不是标准越多越好， 你只需要一块手表

手表定律告诉我们： 只有一只手表时， 你可以确定是几点， 拥有两只或两只以上的手表

时， 你就无法确定是几点。 同样， 如果用一个标准去衡量一个人或者一件事， 可以很快

得出结论 ， 无论这个结论是好还是坏； 但是如果用不同的标准去衡量同样的一个人或者

一件事， 你会 马上发现， 你很难得出确之的结论。

让我来看下面的这个故事：

有一个磨坊主和他的儿子一同赶着毛驴去赶集。 路上他们遇到了一群妇女， 其中一个妇

女看 到他们时说： 你们快看啊， 这父子俩多傻， 有驴不骑却在地上走。

手表定律 (3) 磨 坊主听了话， 觉 得有道理。 于是， 就让他的儿子骑驴， 自己在地 上

走。

快到山口的时候， 父子俩又遇到一群老人， 其中一个老人说： 你们快看啊， 那个儿子

多 不孝啊， 自己骑在驴上， 却让父亲在地上走。 磨坊主听了 老人的话， 只好让他的儿子

下来 ， 自己骑了上去。

出山口的时候， 父子俩又碰到一群妇女和孩子。 几个妇女一见父子俩立刻大喊起 来：

你们快看啊， 这父亲多狠心， 自己骑着驴， 却让儿子在地上走。 磨坊主一听， 立刻把儿

子 也拉上驴， 两人同骑一驴。

他们很快就来到了 集市的城门口。 一个市民看到这父子俩又说： 你们快看啊， 哪有这

么狠 心虐待牲口的啊， 你们都要把它压死了。

磨坊主听了， 不知道该怎么办了， 只好和儿子把驴的四条腿捆在一起， 用一根棍子抬着

驴朝集市里走去。

这个世界上存在着太多的标准， 对于同一件事情， 每个人的立场不同， 观点也就不同，

所以， 几乎每件事情都能用很多标准来衡量， 都有很多参考意见供你选择。 在生活中， 我

们 要经常参考他人的意见和标准， 但并不是标准越多越好， 标准多了， 反而会让自己无

所适从 ， 正如一位哲人说 的： 如果一个人始终只依照一个标准做事， 那这个人会显得

愚蠢； 如果一个人总是同时依照很多标准做事， 那这个人一定会非常痛苦； 如果一个人

可以从众多 标准中选择自己想要的， 那这个人一定是个伟人了。

所以， 在参考他人的意见时， 我们也要讲求方法和原则， 要学会对他人的意见进行理智

的分析， 在寻求他人的意见时要注意以下两点：

1 找到唯一的最好顾问

两只手表 并不能告诉你更准确的时间， 只会让你失去对准时的信心。 它会把你弄得无

所 适从， 不知自己该信哪一个。 所以， 你要做的就是选择其中你觉得可以信赖的一只，

以此作 为你的标准和顾问， 并且坚持下去。

2 你的顾问只能和你一样聪明

如果你不聪明， 那么你的顾问就不能告诉你太多难懂的道理； 如果你有知识， 那么有能

力的 顾问就能给你提出更复杂的建议； 如果你没有知识， 那么你的顾问就必须提供浅显

通俗的意 见。 所以， 在寻找顾问提供建议的时候， 你的顾问必须要和你一样聪明， 这样

才能更好地沟 通， 也更容易理解和接受对方的观点。

然而， 有的时候， 如果你已经知道自己真正需要的了， 就没有必要再去寻求他人的意

见， 因 为在这个时候， 任何人的建议都只会影响你的自我判断和决心。 在很多时候， 并

不是标准越 多越好， 对你来说， 你往往只需要一块手表。

别让员工无所适从

手表定律给管理者的启发也是非常直观的： 企业不能同时采用两种不同的管理方法， 不

能同 时设置两个不同的目标， 否则企业将无所适从； 员工不能由两个以上的人来指挥，

领导者也 不能朝令夕改， 否则将使员工无所适从。

对于一个企业， 不能同时采用两种不同的管理方法， 否则这个企业将无法发展。

在这方面， 美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。 美国在线是一个年轻

的 互联网公司， 企业文化强调操作灵活、 决策迅速， 要求一切为快速抢占市场的目标服

务。 而 时代华纳的企业文化则强调在长时间的发展过程中建立起诚信之道和创新精神。

两家企业合 并后， 企业高级管理层并没有很好解决两种价值标准的冲突， 导致企业员工

完全搞不清企业 未来的发展方向。 最终， 时代华纳与美国在线的 世纪联姻 以失败告

终。 这也充分说明， 要搞清时间， 有一块走时准确的表就已经足够。

在工作中， 我们也经常会遇到这样的情况：

啊， 经理， 昨天不是说这样可以吗？

不是， 情况有所改变， 如果继续那样做的话， 就不符合本公司的经营理念。

等等， 经理， 就算这计划的结尾部分出了 点问题， 但整个策略是按你的吩咐做的呀！

手表定律 (4) 虽然如此， 因为情况有变， 所以

这就是明显的朝令夕改， 朝令夕改只能让员工无所适从。

在很多公司， 老板的 思维 极其活跃， 他们一天一个政策， 一天一个创意， 今天变革比

较 时髦， 他们就抓公司的变革； 明天目标管理比较时髦， 他们就抓目标管理。 往往一个

政策才 执行到一半， 员工就被要求执行下一个政策， 这样的企业只能使员工无所适从。

于是， 有些 企业的员工总结出这样的规律： 老板第一次发布的某个政策， 可以先不管

他； 第二次 如果还强调这个政策， 那么可以适当考虑去做； 第三次如果再强调相同的政

策， 那么应该着 手去办， 这样老板的一个政策能坚持下来的往往不足 60%。

一名员工不能由两个领导来同时指挥， 否则将使这名员工无所适从。 对于企业或其他组

织也 是这样， 两个或两个以上的领导不但提高不了 组织的工作效率， 反而会带来管理的

混乱， 导 致员工无所适从， 并降低了 员工的工作效率。

让我们来看下面的这个例子。

小王给医院李院长打来电话， 要求立即做出一项新的人事安排。 从小王的急切声音中，

李院 长能感觉得到发生了 什么， 于是他让小王马上过来见他。

大约 5 分钟后， 小王走进了李院长的办公室， 递给他一封辞职信： 李院长， 我再也干

不下 去了， 她开始申述， 在产科当了四个月的护士长， 我简直干不下去了。 我怎么能

干得了 这份工作呢？ 我有好几个上司， 每个人都有不同的要求， 都要求优先处理， 要知

道， 我只是 个凡人， 我已经尽最大的努力去适应这份工作， 但看来这是不可能的了。 让

我举个例子吧， 请相信我， 这是一件平平常常的事， 像这样的事每天都在发生。

昨天早上 7： 45 我来到办公室就发现桌上留了张纸条， 是医院的主任护士给我的， 她告

诉我 ， 她上午 10： 00 需要一份床位利用情况报告， 供她下午向董事会作汇报时用。 我知

道， 这样 一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30 分钟以后， 我的主管走进来问我

为什么我的两 位护士不在班上， 我告诉她外科主任从我这里要走了 她们两位， 说是急诊

外科手术正缺人手 ， 需要借用一下， 我告诉她， 我也反对过， 但外科主任说只能这么

办。 你猜， 我的主管说什 么？ 她叫我立即让这两位护士回到产科部， 她还说， 一个小时

以后， 她回来检查我是否把这 事办好了！ 我跟你说， 李院长， 这种事情每天发生好几

次。 一家医院就只能这样运作吗？

你的 耳根 有多软

生活中人可以分两种， 左右他人的人和被他人所左右的人， 有些人提出来的建议总是让

人觉得难以拒绝。 一个简单的测试就可以看出你的 耳根 有多软。 假如让你用四种元素画

一幅画：

房子、 行人、 树木、 池塘。 那么你设想的比例是：

A 人和房子在近处， 人比房子小， 但比远处的树木大

B 人在近处， 其他都在远处， 人比树木房屋都大

C 人在远处， 比其他元素都小

D 各元素比例基本一致

答案解析：

选择 A： 你的个性相当强烈， 不容易受他人影响， 而且当所承受的压力越大， 你的倔强

性格 越能体现出来。

选择 B： 你是典型的吃软不吃硬的人， 你憧憬美好， 喜欢沉浸在充满浪漫想法的自我世

界中 。

选择 C： 你喜欢以理论事， 并坦率地表达自己的想法， 感情很难阻碍你对理性的崇拜。

选择 D： 你喜欢同类型的人， 当你对别人的认同度越大， 就越容易接受对方的观点。

你容易动摇吗

做做下面的测试题， 看看自己是否是一个容易动摇的人。

1 有一天在路上， 有人突然对你大叫： 有人在追我， 请帮帮我吧！ 仔细一看， 说话

的那个人竟然是你的偶像。 这时候你认为追着他的人是谁？

A 影迷 请到第 4 项

B 记者 请到第 7 项

2 终于帮他把追逐者摆脱了， 而他也向你微笑示意， 此时你认为他的意思是什么？ 表

定律 (5) A 单纯的微笑 请到第 5 项

B 衷心的感谢 请到第 9 项

3 当这段际遇结束后， 而他正欲离去， 你希望他对你做什么？

A 对你握手说再见 性格ＡB 对你吻别 性格Ｂ

4 为了闪避影迷的追逐， 你会将他带到哪里躲避？

A 人多的大型商场 请到第 8 项

B 人少的小巷子里 请到第 2 项

5 为了闪躲穷追不舍的影迷， 你会帮他选择那种伪装道具？

A 帽子 请到第 13 项

B 眼镜 请到第 6 项

6 当你们度过了这惊险的一天后， 在离别时他留下了电话号码给你， 你会如何？

A 等过几天后再打给他 性格Ｄ

B 电话可能是假的， 算了 性格Ｂ

7 当你们必须选择搭乘交通工具闪避时， 你会选择那种交通工具？

A 公共汽车 请到第 11 项

B 搭计程车 请到第 2 项

8 当你们被影迷挡住去路时， 此时的影迷大概多少人？

A 5 人左右 请到第 5 项

B 10 人左右 请到第 12 项

9 当你们躲过了他们的追逐， 此时他说： 今天我们一起去逛逛吧？ 你们会到哪？

A 电影院 请到第 3 项

B 餐饮店 请到第 10 项

10 到了互相告别的时刻， 你会对他说什么？

A 今天很高兴能帮助你 性格Ａ

B 能有机会再见面吗？ 性格Ｃ 11 当你们被记者追到， 记者问到绯闻时， 你认为他的对

象可能是？

A 圈内人士 请到第 9 项

B 圈外人士 请到第 12 项

12 当他准备了谢礼给你时， 你想可能是那种物品？

A 他新买的手表 请到第 6 项

B 他用过的饰品 请到第 10 项

13 他为了 答谢你， 请你吃东西， 可是却是你不喜欢的食物， 此时你会怎样？

A 勉强吃下 性格Ｃ

B 拒绝吃下 性格Ｄ

答案解析：

性格 A： 唯命是从型。 你是一个附和度高的人， 缺乏自我的主张和个性； 你最好多考虑

一下 自己的观点。

性格 B： 容易软化型。 你是一个依从者， 会跟随对方的意见去做， 欠缺自我肯定的意志

力。

性格 C： 意志变化型。 你并不容易被摇动意志， 虽然心里不同意， 但基于友情跟爱情，

你还 是会被动摇。

性格 D： 坚持己见型。 你是一个坚持己见的人， 一旦作出决定就不会受他人影响而改

变， 因 此容易树立敌人。

不值得定律(1) 不值得定律最直观的表达为： 不值得做的事情， 就不值得做好。 这个定

律反映出了 人们的一 种心理： 一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情， 往往会持

冷嘲热讽、 敷衍了事的态 度。 不仅成功率小， 即使成功， 也不会觉得有多大的成就感。

概述

不值得定律最直观的表述是： 不值得做的事情， 就不值得做好。 这个定律似乎再简单不

过了 ， 但它的重要性却常常被人们疏忽。 不值得定律反映出了 人们的一种心理： 一个人

如果从事 的是一份自认为不值得做的事情， 往往会保持冷嘲热讽、 敷衍了事的态度。 这

种态度使人缺 乏激情去对待事物， 也降低了自己的自信心， 从而导致事件的成功率低，

即使最终成功了， 自己也不会有多少成就感。 所以， 我们要选择自己值得去做的、 愿意

去做的事情， 并把它当 自己的奋斗目标。

那么， 哪些事值得做呢？ 一般而言， 这取决于三个因素：

1 个人价值观

只有符合我们价值观的事， 我们才会满怀热情去做， 否则就尽量不要去做。

2 个性和气质

一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作， 是很难做好的， 如一个好交往的人

成了 档案员， 或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。

3 现实的处境

同样一份工作， 在不同的处境下去做， 给我们的感受也是不同的。 例如， 在一家大公

司， 如 果你最初做的是打杂跑腿的工作， 你很可能认为是不值得的， 可是， 一旦你被提

升为领班或 部门经理， 你就不会这样认为了。

总结一下， 值得做的工作是： 符合我们的价值观， 适合我们的个性与气质， 能让我们看

到希望。 如果你的工作不具备这三个因素， 你就要考虑换一个更合适的工作， 并努力做好

它 。

不值得定律给我们的启示是： 对个人来说， 应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑

选一 种， 要做有价值的事情， 而且要富有激情与动力； 若现实所迫， 不能选择符合自己

价值的事 业， 也不要消极对待或者直接放弃， 应该学会改变自己， 再努力向自己的奋斗

目标前进。 选择你所爱的， 爱你所选择的 ， 才可能激发我们的奋斗毅力， 也才可以心安

理得。

对一个企业或组织来说， 则要很好地分析员工的性格特性， 合理分配工作， 如让成就欲

较强 的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作， 并在其完成时给予一定的肯

定和赞 扬 ； 让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作； 让权力欲较强的职

工担任一个与 之能力相适应的主管。 同时要加强员工对企业目标的认同感， 让员工感觉

到自己所做的工作 是值得的， 这样才能激发职工的热情。

认清哪些事情是最重要的

一天， 一位年近花甲的哲学教授在上他的最后一节课。 在课程行将结束时， 他拿出了一

个大 玻璃瓶， 又先后拿出两个布袋， 打开一看一个装着核桃， 另一个装着莲子。

然后他对同学们说： 我今天给你们做一个实验， 我第一次看到这个实验还是在我年轻

的时 候。 实验 的结果我至今仍然常常想起， 并常用这个结果激励自己， 我希望你们每个

人也能像我一样记 住这个实验， 记住这一实验结果。 老教授把核桃倒进玻璃瓶里， 直到

一个也塞不进去为止 。

这时候他问： 现在瓶子满了 吗？ 学过哲学的同学已经有了 几分辩证的思维： 如果说

装 核桃的话， 它已经装满了。 教授又拿出莲子， 用莲子填充装了核桃后还留下的空间。

然后， 老教授笑问道： 你们能从这个实验里概括出什么哲理吗？ 同学们开始踊跃发

言， 并展开争论。 有人说， 这说明了 世界上没有绝对的满。 有人说， 这说明了 时间像海

绵里的水 ， 只要想挤， 总是可以挤出来的。 还有人说， 这说明了空间可以无限细分。

最后， 老教授评论说： 你们说得都有一定的道理， 不过还没有说出我想让你们领 会的

道理来。 你们是否可以反过来或逆向思考一下呢？ 如果我先装的是莲子而不是核桃， 那

么莲子装满后还能再装下核桃吗？ 你们想想看， 人生有时候是否也是如此， 我们经常被许

多 无谓的小事所困扰， 看着人生沉埋于这些琐碎的事情之中， 到头来， 却往往忽略了去

做那些 对自己真正重要的事情。 结果， 白白浪费了 许多宝贵的时间。 所以， 我希望大家

能够永远记 住今天的实验， 记住这个实验的结果 如果莲子先塞满了 ， 就装不下核桃了。

不值得定律(2) 在现实生活中， 我们常常能看到人性的一个弱点： 避重就轻。 虽然知道

哪个更重要， 但总会 找到各种借口和理由去躲避它。 结果当然是： 味淡的莲子尝了不

少， 却难得有机会去品尝那 香甜的核桃了。

不值得定律告诉我们： 人的生命短暂， 时间有限， 我们必须清晰地认识到哪些事情是最

重要的， 哪些事情是最值得做的。 这样我们才不会拣了芝麻却丢了西瓜， 我们的人生才不

会 那么庸俗， 那么碌碌无为。 否则， 有一天我们终将发现我们所得的远远大于所放弃的

东西。

不值得做的事， 千万别做

著名编剧尼尔· 西蒙决定是否将一个构思发展为剧本前都会问自己： 假如我要写这个

剧本 ， 在每一页都尽量保持故事的原则性， 而且能将剧本和其中的角色发挥得淋漓尽致

的话， 这个 剧本会有多好呢？ 答案有时候是 还不错， 会是一个好剧本， 但不值得为此

花费一两年的 生命 。 如果是这样， 西蒙就不会写。

班尼斯 说： 最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷的人， 但他们对较重要的事

物却总是很敏感。 那些太专注于小事的人通常会变得对大事无能。 在生活中， 总是为一

些 美中不足自寻烦恼的人很多， 很显然， 这种人是在平白无故地消耗自己的精力， 他忘

了 什么 是不值得做的事， 也忘了不值得做的事一定有不能做的道理。

不值得做的事情会让一个人误以为自己完成了某些事情。 事实上， 他只是对那些白费的

力气 沾沾自喜罢了。

卡莉· 费奥瑞纳还在朗讯科技公司工作时， 就被《财富》 杂志评为年度 美国商业界最

有影 响力的女性 ， 并成了 那期《财富》 的封面人物。 于是， 众多猎头公司盯上了 她， 纷

纷以 种种诱人的条件， 拉她去别的公司发展。 她被这些诱惑搅得心烦意乱。 她的人生导

师 朗 讯科技公司的董事长却告诫她说： 你必须自己拿主意 要想清楚哪些职务邀请是你

愿意 考虑的。 无论你的目标是什么， 都不要浪费时间在不符合你的目标的事情之上。 费

奥瑞纳 认 清了自己的人生目标， 没有为那些诱惑所动， 最后终于成为世界最著名公司之

一 惠普的 第一位女总裁。

不值得做的事情会消耗一个人的时间和精力。 因为用在一项活动上的资源不能再用在其

他的活动上， 不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。

遗憾的是， 我们大多数人一直要到他们的生涯走了 一大半以后， 才开始问这样的问题，

也许 是因为年轻时并不了 解计划一旦开始要花费多少时间才能完成， 也不了解我们的时

间其实非 常有限。

一个觉醒的人在离开他的公司时曾写下了 这样一段： 是时候了， 该走了， 该离开这个

不能 再让我振奋、 再给我新知的地方了。 我只是惋惜在那对我来说异常宝贵的逝去的时

光中我做 了 不值得的付出。 我不想让自己的人生越来越狭隘， 也不想继续花时间和心力

在不值得的事 情上。 离开不是因为软弱， 不是因为想要被认同， 而是因为我要追求我自

己的价值， 追求值 得我做的一切。 这段话很发人深省， 每读一遍都会有新的感觉。

如果你还有选择的机会， 请你问问自己： 如果我将这个构思的潜能发展到极致， 是否

真的 值得呢？ 答案如果是 不 的话， 那你千万别去做。

选择你所爱的， 爱你所选择的

伦纳德· 伯恩斯坦是世界著名的指挥家， 但他最倾心的事却是作曲。 伯恩斯坦年轻时跟

美国 最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲， 附带学习指挥技巧。 他很有创作天

赋， 曾写 出一系列不同凡响的作品， 他几乎成了美洲大陆的又一位作曲大师。

不值得定律(3) 可就在伯恩斯坦在作曲方面崭露头角的时候， 他的指挥才能被当时的纽

约爱乐乐团指挥发 现， 力荐伯恩斯坦担任纽约爱乐乐团常任指挥。 伯恩斯坦一举成名，

在近 30 年的指挥生涯中 ， 伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。

但在伯恩斯坦的内心深处， 他更热衷于作曲。 闲暇时间他总要找一段时间把自己关在屋

里作曲。 虽然创作的欲望不时地撞击和折磨着伯恩斯坦， 但作曲方面的活力和灵感再也回

不 到他的身边了， 除了偶尔闪现的灵光外， 伯恩斯坦得到最多的却是深深的失望与苦

恼。 他的 乐思好像一下子枯竭了。

我喜欢创作， 可我却在做指挥 ， 这个矛盾一直在折磨着伯恩斯坦。 当他在舞台上无 数

次接受掌声和鲜花时， 有谁能明白他内心的隐痛和遗憾？

伯恩斯坦是出色的， 但并不是成功的， 因为他的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中， 甚至

最后还带着深深的遗憾告别了人世。

伯恩斯坦的经历告诉我们： 选择你所爱的， 爱你所选择的。 只有这样才可能激发我们的

奋斗精神， 我们也才可以心安理得。

在这方面， 爱情领域中的 不值得定律 有着更显著的表现。 让我们来看下面这个发人深

省 的故事。

女人结婚的时候， 其父挥毫泼墨， 写下一副对联送给了 她。 忙乱中， 她把这副对联被搁

置在 一边， 伴随着时间的推移， 这件事被她淡忘了。

女人的丈夫是一家工厂的司机， 婚后， 他始终一副懒懒散散的样子， 所以， 尽管夫妻俩

不吵 不闹， 可日子一直过得平平淡淡， 没有任何激情可言。

转眼间， 他们的儿子快要高中毕业了。 然而， 就在这时， 不幸降临了， 女人的丈夫得了

胃癌 ， 发现时已近晚期。 医生说， 最后的一线希望就是手术， 但手术成功的可能性极

小。 得知这 种情形， 绝望的丈夫坚决拒绝手术， 他说他不想在临死的时候再挨上一刀。

这一天， 准备参加高考的儿子让她帮忙查找一套复习资料。 在柜子上的书堆中， 女人发

现了 一个纸卷， 打开一看， 竟是已经过世的父亲在她新婚时写给她的那副对联。 出于对

父亲的思 念， 女人慢慢展开对联， 读了起来， 只见上联写： 婚前， 选择你所爱的； 下联

为： 婚后， 爱 你所选择的。

读罢， 女人立即陷入对往事的追忆之中 的确， 当年因为爱而选择了他， 可结婚至今，

自 己又何曾对他表示过什么？ 如今， 他已身患危重之症， 而一旦他离开这个世界， 就意

味着自 己将永远不再有机会表达对他的爱了。

想到这儿， 女人不顾一切冲出家门， 来到了丈夫身边， 紧紧握住丈夫的手， 含着眼泪，

万般 心痛地说道： 我希望你能接受手术治疗！ 我需要你！ 我和儿子都离不开你！ 我们不

能 没有你

婚后这么多年， 丈夫从未听到妻子对自己说过如此深挚的话， 也从未想到妻子会这样需

要他 ， 离不开他。 一时间， 丈夫百感交集， 求生的欲望立时充溢了 整个身心。 那一刻，

望着妻子 无比愧疚、 无比哀伤的脸， 他十分坚决地抱定了一个信念： 我得活下去！ 两个

人紧紧地拥抱 在了一起， 禁不住泪雨滂沱。

丈夫接受了手术治疗， 很幸运， 手术很成功。 不久， 在女人的精心照料下， 丈夫恢复了

健康 ， 重新操起了方向盘。 几年过去了， 值得欣慰的是， 丈夫已完全摆脱了病魔。

人们发现， 在他的方向盘右边摆放的一块木牌上， 有这样一行字： 选择你所爱的， 爱你

所选 择的。

羊群效应(1) 在群体活动中， 当个人与多数人的意见和行为不一致时， 个人往往会放弃

自己的意见和行为 ， 表现出与群体中多数人相一致的意见和行为方式。 羊群效应表现了

人类共有的一种从众心 理， 而从众心理很容易导致盲从， 盲从则往往会使人陷入骗局或

遭遇失败。

概述

羊群效应 是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。 经济学里也经常用 羊群

效应 来描述经济个体的从众、 跟风心理。

比如， 有一个人白天在大街上跑， 结果大家也跟着跑， 除了 第一个人， 大家都不知道奔

跑的 理由。 人们有一种从众心理， 由此而产生的盲从现象就是羊群效应。

羊群是一种很散乱的组织， 平时在一起也是盲目地左冲右撞， 但一旦有一只头羊动 起

来， 其他的羊也会不假思索地一哄而上， 全然不顾前面可能有狼， 或者不远处有更好的

草 。 因此， 羊群效应就是比喻人都有一种从众心理， 从众心理很容易导致盲从， 而盲从

往往会 使人陷入骗局或遭到失败。

投资大师巴菲特在贝克夏· 哈斯维公司 1985 年的年报中， 讲了这样一个故事， 说的就

是羊群 效应：

一个石油大亨正在向天堂走去， 但圣· 彼得对他说： 你有资格住进来， 但为石油大亨

们保 留的大院已经满员了 ， 没办法把你挤进去。

这位大亨想了一会儿后， 请求对大院里的居住者说句话。 这对圣· 彼得来说似乎没什么

坏处 ， 于是圣· 彼得同意了大亨的请求。 这位大亨拢起嘴大声喊道： 在地狱里发现石油

了 ！ 大院的门很快就打开了， 里面的人蜂拥而出， 向地狱奔去。

圣· 彼得非常惊讶， 于是请这位大亨进入大院并要他自己照顾自己。 大亨迟疑了一下

说： 不， 我认为我应跟着那些人， 这个谣言中可能会有一些真实的东西。 说完， 他也朝

地狱飞 奔而去。

羊群效应一般会出现在一个竞争非常激烈的行业上， 这个行业上会有一个领先者(领头

羊) 占据了 主要的注意力， 那么整个羊群就会不断模仿这个领头羊的一举一动， 领头羊到

哪里去 吃草， 其他的羊也去哪里去， 而全然不顾旁边虎视眈眈的狼， 或者看不到远处还

有更好的青 草。 如果一个管理者只会盲从于普通大众， 不提升自己的判断力的话， 那他

的决策必将给企 业带来不可挽回的损失。

当然， 任何存在的东西总有其合理性， 羊群效应并不见得就一无是处。 这是自然界的优

选法 则， 在信息不对称和预期不确定条件下， 看别人怎么做确实是风险比较低的。 羊群

效应可以 产生示范学习作用和聚集协同作用， 这对于弱势群体的保护和成长是很有帮助

的。

社会心理学家研究发现， 影响从众的最重要的因素是持某种意见的人数多少， 而不是这

个意 见本身。 人多本身就有说服力， 很少有人会在众口一词的情况下还坚持自己的不同

意见。 群众的眼睛是雪亮的 、 木秀于林， 风必摧之 、 出头的椽子先烂 ， 这些教条紧

紧束 缚了我们的行动。

1952 年， 美国心理学家所罗门· 阿希设计实施了 一个实验， 来研究人们会在多大程度上

受到 他人的影响， 而违心地进行明显错误的判断。 他请大学生们自愿做他的被试者， 告

诉他们这 个实验的目的是研究人的视觉情况。 当某个来参加实验的大学生走进实验室的

时候， 他发 现已经有 5 个人先坐在那里了， 他只能坐在第 6 个位置上。 事实上他不知

道， 其他 5 个人是跟 阿希串通好了的假被试者(即所谓的 托儿 )。

阿希要大家做一个非常容易的判断 比较线段的长度。 他拿出一张画有一条竖线的卡

片， 然后让大家比较这条线和另一张卡片上的 3 条线中的哪一条线等长。 判断共进行了

18 次。 事 实上这些线条的长短差异很明显， 正常人是很容易作出正确判断的。

然而， 在两次正常判断之后， 5 个假被试者故意异口同声地说出一个错误答案。 于是真

正的 被试者开始迷惑了， 他是坚定地相信自己的眼力呢， 还是说出一个和其他人一样、

但自 己心里认为不正确的答案呢？

羊群效应(2) 从总体结果看， 平均有 33%的人判断是从众的， 有 76%的人至少做了一次从

众的判断， 而在正 常的情况下， 人们判断错的可能性还不到 1%。 当然， 还有 24%的人一

直没有从众， 他们按照 自己的正确判断来回答。

羊群效应告诉我们： 对他人的信息不可全信也不可不信， 凡事都要有自己的判断。

旅鼠和列队毛毛虫

旅鼠是生活在靠近北极村一带的鼠类动物， 旅鼠有一个特点， 一窝能生十三四个， 而且

这些小老鼠再过三四个月又能生一窝小老鼠。 而在北极村， 老鼠太多了。 于是， 这些旅鼠

就 从下面迁徙， 但是从北极村跑到冰山悬崖的边缘时， 前面的老鼠就纷纷往大海里面

跳， 于是 后面的老鼠也跟着前面的老鼠往大海里面跳。 这时， 你就会看到茫茫的大海

上， 一大 群老鼠往大海里面跳。

这就如羊群效应告诉我们的： 你若盲目地跟着前面的人， 就会像这些旅鼠一样 投海自

尽 而已。

生物界有一种奇怪的虫子， 叫 列队毛毛虫 。 顾名思义， 这种毛毛虫喜欢列成一个队伍

行 走， 最前面的一只负责方向， 后面的只管跟从。

生物学家法布尔曾利用列队毛毛虫做过一个有趣的实验： 诱使领头毛毛虫围绕一个大花

盆绕 圈， 其他的毛毛虫跟着领头的毛毛虫， 在花盆边沿首尾相连， 形成一个圈。 这样，

整个毛毛 虫队伍无始无终， 每个毛毛虫都可以是队伍的头或尾。 每个毛毛虫都跟着它前

面的毛毛虫 爬呀爬， 周而复始。 直到几天后， 毛毛虫们被饿晕了， 从花盆边沿掉了下

来。

这些毛毛虫遵守着它们的本能、 习惯、 传统、 先例、 过去的经验、 惯例， 或者随便你叫

它什 么好了 。 它们干活很卖力， 但毫无成果。 毛毛虫的失误在于失去了自己的判断， 盲

目跟从， 陷入了一个循环的怪圈。

这是一个很有哲理的小故事， 由此可以想象到现实生活中的很多人， 有时也犯毛毛虫的

错误 没有自己的主见， 不相信自己， 盲目效尤别人的做法， 而导致了失败。

要有自己的主张

羊群效应告诉我们， 不要盲目地跟随别人， 凡事要有自己的主见， 用自己的大脑来判断

事物 的是非， 更不要人云亦云。

在课堂上， 哲学家苏格拉底拿出一个苹果， 站在讲台前说： 请大家闻闻空气中的味

道 。

一位学生举手回答： 我闻到了， 是苹果的香味！ 苏格拉底走下讲台， 举着苹果慢慢地

从 每个学生面前走过， 并叮嘱道： 大家再仔细地闻一闻， 空气中有没有苹果的香味？

这时已有半数学生举起了 手。 苏格拉底回到了讲台上， 又重复了刚才的问题。 这一次，

除了 一名学生没有举手外， 其他的全都举起了手。 苏格拉底走到了 这名学生面前问： 难

道你真 的什么气味也没有闻到吗？

那个学生肯定地说： 我真的什么也没有闻到！

这时， 苏格拉底向学生宣 布： 他是对的， 因为这是一只假苹果。 这个学生就是后来

大名鼎鼎的哲学家柏拉图。

盲目跟随别人的人总喜欢附和多数人的意见， 虽然脚在前进， 却在被人牵着鼻子走。 如

果是 为 了 前途而下不了决定还情有可原， 可有人连该点咖啡还是红茶这种小事都犹豫不

决， 这样的 人一旦面临人生重大抉择时， 怎能当机立断呢？ 欠缺决断能力的人最常说的

一句话就是： 随便， 什么都好。 菜单他是不看的， 因为 大家吃什么， 我就吃什么 。

当然， 这样也能过日子， 反正和大家一样就好了， 但每个人的一生都是独特的， 如果你

想真 正掌握自己的人生， 还是得从为自己做选择开始。

在一次世界优秀指挥家大赛的决赛中， 小泽征尔按照评委会给的乐谱指挥演奏， 敏锐地

发现 了不和谐的音符。 起初， 他以为是乐队演奏出了 错误， 就停下来重新演奏， 但还是

不对。 他 觉得乐谱有问题。 这时， 在场的作曲家和评委会的权威人士坚持说乐谱绝对没

有问题， 是他错了。 面对一大批音乐大师和权威人士， 他思考再三， 最后斩钉截铁地大声

说： 不！ 一定 是乐谱错了 ！ 话音刚落， 评委席上的评委们立即站起来， 报以热烈的掌

声， 祝贺他大赛夺 魁。 羊群效应(3) 原来， 这是评委们精心设计的 圈套 ， 以此来检验

指挥家在发现乐谱错误并遭到权威人士 否定 的情况下， 能否坚持自己的正确主张。 前两

位参加比赛的指挥家虽然也发现了错误 ， 但终因随声附和权威们的意见而被淘汰， 而小

泽征尔却因充满自信而摘取了世界指挥家大 赛的桂冠。

在生活和工作中， 我们都要有自己的主张， 凡事若没有主见， 将很难有所成就。

不走寻常路

羊群效应告诉我们， 跟在别人屁股后面亦步亦趋难免被吃掉或被淘汰。 有自己的创意，

不走 寻常路， 是一个人脱颖而出的捷径。 对个人来说是如此， 对于组织来说更是如此。

不管是加 入一个组织或者是自主创业， 保持创新意识和独立思考的能力， 都是至关重要

的。

让我们来看下面的这则故事。

有家大型广告公司招聘高级广告设计师， 面试的题目是要求每个应聘者在一张白纸上设

计出一个自己认为是最好的方案， 没有主题和内容的限制， 然后把自己的方案扔到窗外。

如 果谁的方案最先设计完成， 并且第一个被路人捡起来看， 谁就会被录用。

设计师们开始了忙碌的工作， 他们绞尽脑汁地描绘着精美的图案， 甚至有的人费尽心思

画出诱人的裸体美女。

就在其他人还正手忙脚乱的时候， 只有一个设计师非常迅速、 非常从容地把自己的方案

扔 到了窗外， 并引起路人的哄抢。

他的方案是什么呢？ 原来， 他只是在那张白纸上贴上了 一张面值 100 美元的钞票， 其他

的什么也没画。 因此， 在其他人还疲于奔命的时候， 他就已经稳坐钓鱼台了。

这就是创意的威力。

创意是你生命活力的激发， 是你区别于羊群的最显著标志。

当前些年互联网经济繁荣时， 无数的公司都将大把大把的金钱砸进了网络里， 大家似乎

都看到了新时代的福音， 一窝蜂地往里挤， 争着做羔羊。

但是， 在这些公司里， 真正有创意、 有理念的有几家呢？ 市场给了 我们最好的回答。 在

网络泡沫中， 无数的公司都被淹没了 ， 最后存活下来的不过寥寥数家而已， 大多数公司早

已 销声匿迹， 在泡沫过后连残渣都没留下。

这再一次证明了盲目羊群的悲哀。 因此， 无论是个人， 还是组织， 都不能盲从， 不做毫

无个性的跟随者， 最重要的就是要有自己的创意， 要不走寻常路。

做一个积极的 应声虫

有这样一个动画片。

一个双眼失明的小男孩， 坐在公园的长椅上， 举着一副望远镜 看 天空。 公园里的游客

看 到小孩的样子， 以为天空出现了什么稀罕事物， 于是纷纷买来望远镜对着天空眺望。

公园外 面的人看到公园里的人都在看天空， 觉得天空一定是发生了 什么新鲜事， 也争先

恐后地买来 望 远镜对着天空眺望。 直到小男孩从长椅上站起来， 摸索着向前走去， 人们

才知道： 原来天空 什么也没有发生。

看完这个动画片， 也许很多人会哑然失笑， 觉得那么多人都被盲童 欺骗 了 。 实际上

欺骗人们的不是盲童， 而是人们的从众心理。 很多时候， 当个人的观念和行为受到群体行

为 的引导或施加的压力时， 个人的观念和行为会朝着与群体大多数人一致的方向变化。

比如， 在开业务讨论会时， 如果一个人的意见与大家的意见不符， 那他很可能放弃自己

原来的想法 ， 而追随大家的意见。 另外， 从众心理的出现还与当事人缺乏行为的相关知

识有关， 因此， 别人的行为很容易成为自己行为的参照物。

有一个成语叫 三人成虎 ， 意思是说， 有三个人谎报市上有老虎， 听者就信以为真。 这

种 在社会群体中容易不加分析地接受大多数人认同的观点或行为的心理倾向也被称为 从

众效 应。

从众 是一种比较普遍的社会心理和行为现象。

羊群效应(4) 通俗的解释就是 人云亦云 、 随大流 ； 大家都这么认为， 我也就这么认

为； 大家都这么做， 我也就跟着这么做。 有的人对 从 众 持否定态度。 其实它具有两重

性： 消极的一面是抑制个性发展， 束缚思维， 扼杀创造力 ， 使人变得无主见和墨守成

规； 但它也有积极的一面， 即有助于学习他人的智慧经验， 扩大 视野， 克服固执己见、

盲目自信， 修正自己的思维方式， 减少不必要的烦恼、 误会等。

不仅如此， 在客观存在的公理与事实面前， 有时我们也不得不 从众 。 如 母鸡会下

蛋， 公鸡不会下蛋 这个众人承认的常识， 谁能不从呢？ 在日常交往中， 点头意味着肯

定， 摇头意味着否定， 而这种肯定与否定的表示法在印度某地恰恰相反。 当你到该地时，

若 不 入乡 随俗 ， 往往寸步难行。 因此， 对 从众 这一社会心理和行为， 要具体问题具

体 分析， 不能认为 从众 就是无主见， 墙上一棵草， 风吹两边倒 。

有这样一个故事。 一个人在街上闲逛， 忽见一长队绵延如龙， 赶紧站到队伍后面排队，

唯恐 错过什么购买紧缺必需品的机会。 等到队伍拐过墙角， 发现大家原来是排队上厕

所， 才不禁 哑然失笑， 自觉贻笑大方， 赶紧悄然退出队伍。

大多数人都认为， 从众行为扼杀了 个人的独立意识和判断力， 因此是有百害而无一利

的。 但 实 际上， 对待从众行为要辩证地看。 在特定的条件下， 由于没有足够的信息或者

搜集不到准确 的信息， 从众行为是很难避免的。 通过模仿他人的行为来选择策略并无大

碍， 有时模仿策略 还可以有效地避免风险和取得进步。

从众效应的积极作用表现在：

有利于集中全力达成共同目标， 至少使成员不拖后腿。 特别是当前竞争的现实， 机遇

与挑战同时存在， 对瞄准了 的问题， 只有适时地发挥集体的力量， 才能获得更大的效果。

有利于增强集体意识。 在群体中大家同心协力， 交流互补， 产生新的思维方法， 形成

新的力量， 后进赶先进， 先进再先进， 即便群体内有个别不太自觉的后进者， 也能在从众

行 为的影响下， 促使其改变观念与行为， 使之符合群体的目标。

有利于良好作风、 习惯的养成。 管理者要善于运用从众行为的积极作用， 培养下属的

良好作风、 习惯。 在一个企业内部如果树立几个典型， 那么就可以带动身边一部分人， 如

果 这群人都这么干， 那就会使另一部分人产生从众心理， 从而带动全部人去积极工作。

在生活和工作中， 我们要扬 从众 之长， 避 从众 之短， 努力培养和提高自己 独立思

考和明辨是非的能力； 遇事和看待问题， 既要慎重考虑多数人的意见和做法， 也要有 自

己的思考和分析， 从而做出正确的判断， 并以此来决定自己的行动。 凡事或都 从众 或

都 特立独行 都是要不得的。

你是个有创意的人吗

找什么样的工作关系着前途命运， 因此找工作也是一门学问。 对自己的性格进行一下自

我分 析， 看看怎样的方式可以帮你事半功倍， 或许能为你的事业加分， 让你再上一层

楼。

选 A 得 1 分， 选 B 得 3 分， 选 C 得 5 分。 将每一题的分数相加， 再比对最后的结果。

1 听说难得一见的流星雨要来了， 你的反应如何？

A 没兴趣， 连新闻都懒得看

B 有点好奇， 顶多看看新闻转播就满足了

C 我是追星一族， 当然要留下珍贵的回忆

2 你平常多久会去逛一次商场呢？

A 我想想 上一次逛商场好像是十年前的事了

B 平常不会主动去， 路上经过就会进去看看

C 闲着没事就可能会去逛逛

3 你听的音乐通常都是怎样的类型呢？

A 我比较适合听某一种类别的音乐

B 凭感觉， 有些歌一听就会马上爱上它

C 不固定， 很多歌都是要听几遍之后才知道它的美妙

4 对于你平常所用的交通工具， 你的防盗意识怎样？

A 治安不好， 只好多装几道锁

B 会另外加装一道安全锁， 求个心安理得

C 只锁基本配备锁， 我没那么倒霉

5 闲来无事， 你会跑去遛马路吗？

A 会的， 不过多半在附近绕圈子

B 会呀， 而且去比较远、 平常较少去的地方

C 我喜欢到从来没去过的地方来个大冒险

6 你平均每天到工作地点的时间约需花费多久呢？

A 10 分钟以内

B 10～30 分钟左右

C 超过半小时以上

7 每天早上一起来， 你是不是很不想去公司？

A 难免， 不过次数不会太多

B 次数算算还不少， 跟心情好坏有很大的关系

C 只有阴雨天我会不想去公司

8 你平常是否有饲养宠物的习惯？

A 是的， 我超喜欢小动物

B 我养宠物， 只是它们的一些毛病也会让我很烦

C 我很少或从来没有养过宠物

9 如果可以在上海高 88 层的金茂大厦租个楼层来工作， 你会选择哪层？

A 50 层， 这里不会有人烟之纷扰， 安全， 视野也不错

B 当然是最高层， 我喜欢站在最高点的感觉

C 一楼， 这样我到哪里都会比较方便

10 你洗澡的时候， 通常是从哪个地方开始涂肥皂呢？

A 从洗脸开始

B 从胸部开始

C 从私密处开始

答案解析：

20 分以下： 真材实料型。 你的创意及开创性不足， 适合你的工作并不多， 可是你却是专

业领域炙手可热的人物。

20～30 分： 老谋深算型。 你很懂得谋略， 知道如何避重就轻， 知道如何运用技巧来包装

自己， 为自己的形象加分， 也知道如何掩饰工作上的不专业。 广结善缘的人脉也是你在这

个 领域能屹立不倒的一项因素。

31～40 分： 脱颖而出型。 你很有自己的想法， 也喜欢贡献自己的意见， 只是每次总没办

法引起共鸣， 常常都是差了 临门一脚， 自己也不知道问题到底出在哪里。 其实， 你欠缺的

只 是神来一笔的启发而已。

40 分以上： 灵思泉涌型。 你的专业能力或许不足， 可是你的创意十足。 不要去找固定模

式的 工作类型， 那样只会束缚你的发展。

酒与污水定律(1) 把一匙酒倒进一桶污水里， 得到的是一桶污水； 如果把一匙污水倒进

一桶酒里， 得到的还是 一桶污水。

概述

管理学上有一个有趣的定律叫 酒与污水定律 ， 意思是把一匙酒倒进一桶污水里， 得到

的 是一桶污水； 把一匙污水倒进一桶酒里， 得到的还是一桶污水。 显而易见， 污水和酒

的比例 并不能决定这桶东西的性质， 真正起决定作用的是那一勺污水， 只要有它， 再多

的酒都成 了 污水。

这是一条来自西方的管理定律， 中国谚语 一块臭肉坏了满锅汤 、 一粒老鼠屎坏了一

锅 粥 、 一条臭鱼坏了一锅汤 也是同样的道理。

无论是来自西方的定律还是中国的谚语， 已经把负面影响的始作俑者做了准确的定性：

污水 、 臭肉、 老鼠屎、 臭鱼， 这些已经定型的东西已经没有改变和改造的可能。 污水总

不可以成 为酒， 臭肉总不可以成为好肉， 老鼠屎总不可以成为调料， 臭鱼总不可以成为

好鱼， 既然如 此， 就要及时处置， 对已坏的东西就不要再抱什么幻想。

在任何组织里， 几乎都存在几个难弄的人物， 他们存在的目的似乎就是为了 把事情搞

糟。 最 糟糕的是， 他们像果箱里的烂苹果， 如果不及时处理， 它会迅速地传染， 把果箱

里其他苹果 也弄烂。 烂苹果的可怕之处， 在于它那惊人的破坏力。

一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没， 而一个无德无才者能很快将一个

高效 的部门变成一盘散沙。 组织系统往往是脆弱的， 是建立在相互理解、 妥协和容忍的

基础上的 ， 很容易被侵害， 被毒化。

破坏者能力非凡的另一个重要原因在于： 破坏总比建设容易。 一个能工巧匠花费数日精

心制 作的陶瓷器， 一头驴子一秒钟就能将其毁坏掉。 如果一个组织里有这样的一头驴

子， 即使拥 有再多的能工巧匠， 也不会有多少像样的工作成果。 如果你的组织里有这样

的一头驴子， 你 应该马上把它清除掉， 如果你无力这样做， 就应该把它拴起来。

如果要把一桶酒搞糟， 只需要加入一匙污水。 如果让一个烂苹果继续留在好苹果堆里，

结果 是好苹果也很快就变成了 烂苹果。 所以， 任何一家企业， 一旦出现烂苹果， 就一定

要把这个 烂苹果扔掉。

去除害群之马

古时候， 大隗是一个很有治国才能的人， 黄帝听说了他的才干， 就带领着方明、 昌寓、

张若 等六人前去拜访， 在具茨山下的一条山沟里， 七个人都迷了路， 见旁边有一位牧马

童子， 就 问他知不知道具茨山在哪里。

牧童说： 知道。

他们又问牧童： 你知不知道有一个叫大隗的人？

牧童说： 知道。 然后把情况都告诉了他们。

黄帝见这牧童年纪虽小却出语不凡， 就问他： 你懂得治理天下的道理吗？

牧童说： 治理天下跟我这牧马的道理一样， 唯去其害马者而已！

这位牧童就是力牧(他与风后、 大鸿在传说中是黄帝的三位大臣) 。

诸葛亮在《将苑》 中专门有一篇《逐恶》 指出了五种害群之马的特征， 值得我们今天的

管理 者好好地推敲研究。 他说， 不论是治军还是理国， 有五种人需要对之注意， 他们是

国家、 军 队混乱的祸患。 这五种人是： 私结朋党， 搞小团体， 专爱讥毁、 打击有才德的

人； 在衣服上 奢侈、 浪费， 穿戴与众不同的帽子、 服饰， 虚荣心重、 哗众取宠的人； 不

切实际地夸大盅感 民众、 制造谣言欺诈视听的人； 专门搬弄是非， 为了自己的私利而兴

师动众的人； 非常在意 自己的个人得失， 暗中与敌人勾结在一起的人。 这五种虚伪奸

诈、 德行败坏的小人， 对他们 只能远离而不可亲近。

害群之马 与酒中的污水是一样的， 它的可怕之处， 正在于它那惊人的破坏力。

在企业管理上， 我们通常把最多的希望寄托在能审时度势又具有战略眼光的个别人才身

上， 毫无疑问， 因为他们会做人； 把那些宏伟规划形成之后剩下的辅助性事情交给庸才

去做， 因 为他们会很本分地做事； 而小人夹在这两者中间， 他们是比较奇怪的那类人，

如果加以正确 的适当的引导， 他们既可做人又可做事， 如果放任自流搁浅一边， 那他们

既败人也败事。 如 果你没有足够的警觉和危机感， 那么剩下来的一堆烂摊子足以让你焦

头烂额苦不堪言。

酒与污水定律(2) 一个组织的管理者是否懂得害群之马的危害， 并且在工作中加以抑

制， 直接关系到组织的绩 效。

在我们的可视范围里， 要把 60%的眼光放在 10%的人才身上， 把 15%的眼光留给 70%的

庸才， 用剩下的 25%的眼光坚定不移地盯住 20%的小人。 要趁那匙污水还没发臭之前， 像

变魔 术一样把它悄悄地净化， 即使倒进了 芳香甘醇的美酒里也不会坏了口味， 反而增添

了 雅兴， 这才是最好的解决之道。

近朱者赤， 近墨者黑

酒与污水定律告诉我们， 一桶酒， 哪怕只倒进一匙污水， 这桶酒也会变成污水。 朋友是

一生中影响我们最深的人。 我们交友也是这样， 近朱者赤， 近墨者黑 。

有位哲人说过这样的话： 如果要求我说一些对青年有益的话， 那么， 我就要求你时常

与比 你优秀的人一起行动； 就学问而言或就人生而言， 而是最有益的； 学习正当地尊敬

他人， 这 是人生最大的乐趣。 结交一流人物能让自己更强， 经常与有价值的人保持来

往， 回避没有 价值的人际关系， 这不是庸俗， 这是你向上的力量。 多与有益的人相结

交， 结交成功立业的 前辈， 往往能够转变一个人的机运。

结交那些希望你快乐和成功的人， 你就在追求快乐和成功的路上迈出了最重要的一步。

同乐 观 的人为伴， 能让我们看到更多的人生希望； 结交比自己优秀的朋友， 则能促使我

们更加成熟 。

多结交成功的朋友， 可以把注意力放在比自己先成功一步的朋友身上。 这样， 你既有结

交的 机会， 也容易领略到对方的内涵。 自己战胜自己往往是人生中最持久、 最难决出胜

负的艰苦 战役， 但如果我们拥有许多成功的朋友， 在这场看不见摸不着的战役中， 就很

可能轻易取胜 ， 因为成功者已经告诉了我们取胜的诀窍和方式方法。 既然是成功者的方

式方法， 我们无需 过多地怀疑和忧虑。 在人的一生中， 该模仿或借鉴的时候就应该模仿

或借鉴， 什么都靠自己 去研究领悟发现， 往往会落伍并因此变得呆 板。

张衡是我们家喻户晓的古代科学家， 他发明了地动仪， 在天文、 物理等方面也有研究。

张衡 在青年 时期有很多知己， 如马融、 王符、 崔瑗等， 这些都是当时很有才华的青年。

特别是崔瑗， 很 早就学习过天文、 数学、 历术， 张衡经常同他在一起研究问题， 交换心

得， 张衡进一步研究 天文、 物理等科学都是受了崔瑗的不少影响。 这就是 近朱者赤 。

近墨者黑 ， 是说和一些坏的、 消极腐朽的人或事物长期在一起， 耳濡目染， 难免会受

到 侵蚀和破坏。 客观环境对人的影响是很大的。 有的人不重视环境的选择和结交朋友上

的问题 ， 往往近 墨 变 黑 。

举出 近墨者黑 的实例并不难。 修理汽车的工人每天接触油污， 日久天长， 他们的双手

浸 满油污； 我们挖开煤厂煤堆下面的土地， 就会发现它们大部分都沾上了煤。 这是怎么

回事呢 ？ 原来无论是人的手， 还是土地， 都是有一定空隙的， 由于分子扩散作用， 日久

天长， 油污 必然会通过手的表皮进入皮肤内部， 煤分子也会扩散进入土层。

任何事物都不是无懈可击的。 物质是这样， 人的道德修养也是如此。 如果一个人接触美

好的 事物或品质优秀的人， 就有可能由于耳濡目染而不知不觉受到陶冶， 不自觉地接受

真善美的 世界观， 而自身成为一个优秀的人； 但如果一个人置身于一个 假、 恶、 丑 的

生活环境中 或接触一些有不良嗜好的人， 那么他或多或少地会受到坏的影响。 这就是 近

墨者 黑 。

人是社会的产物， 不能脱离社会而存在。 当人置身于社会大环境中， 不管他是自觉还是

不自 觉地， 都会受到周围环境的影响。 因此， 人们历来重视对所处环境的选择， 主张 居

必择乡 ， 游必就士 (君子居家必然选择好的邻居， 出游必定要接近有学问、 有品行的

人) 。 我们不 仅要注意环境选择， 更要注意在一定环境中与人的交往。

酒与污水定律(3) 橘生于淮南则为橘， 生于淮北则为枳， 但是味道却不一样， 造成这种

差异的原因是南方和北 方的水土不同。 有一个楚国人想让他的儿子学齐国语言， 于是找

了 一个齐国老师任教。 由于 身在楚国， 周围的人都说楚语， 时间过了很久， 这个小孩的

齐语仍没有大的进步。 于是楚国 人 将儿子送往齐国居住， 短短数月， 便学会了 齐语， 但

对本国的楚语却显得生疏了 。 可见， 不 同的环境会对人产生不同的影响。

环境如同一个大冶炉， 会将形形色色的人同化于其中。 一个人处在进取、 正气的环境

中， 会 受到身边人言行思的影响， 自觉地约束自己， 塑造自己， 使自己不断进步； 相

反， 一个人 处在颓废、 不思进取的环境中， 他将会受到身边消极观念的影响， 放任自

己， 随波逐流。

朋友是心灵上的真正沟通， 是事业上的相互支持和帮助。 与有远大的抱负或者高尚情操

的人 交朋友， 才能使自己在人生道路上越走越宽广。 正如古人所说的那样： 与君子交

友， 犹如 身披月光； 与小人交友， 犹如身近毒蛇。 如果你的周围是一群鹰， 那么你自己

也会成为一 只展翅翱翔的雄鹰。 假如你真正的挚友很多， 就可以帮助你走上光明大道，

你就成为了 一只 雄鹰。 多与优秀的人为伍， 自己也就会变得更加优秀。 所以， 我们要多

与 赤者 交往， 拒 绝 墨者 的无理、 违背原则的要求， 这样我们才能在人生的道路上步

步高升。

有效地运用酒与污水定律

在企业中， 总难免会有污水， 而污水又总会给企业带来各种各样的矛盾和冲突， 这就要

求企 业管理者要了解酒与污水的冲突， 并要掌握协调的技巧。 酒和污水在一个组织中也

存在着相 互博弈的过程。 发现人才， 善用人才， 在人才大战中占得先机， 是精明的企业

管理者引领企 业走向成功的重要砝码， 而有效地运用酒和污水定律， 则是组织一个高效

团队的最佳途径。

现代企业管理的一项根本性的任务， 就是对团体中的人才加以指引和筛选， 剔除具有破

坏力 污水 ， 使合格者的力量指向同一目标， 这就是人才的运作。

从经济学的角度看， 企业就是个人的集合体， 企业的整体效率取决于其内部每个人的行

为， 这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能， 以保持团队的整体步调一致，

动作协调 。 尽管要做到这一点很难， 但只要找到合适的最佳途径， 就能顺利扬起企业的

奋进之帆。

有这样一个职场寓言， 可以给我们带来启示。

四只猴子共同搬运一块正方形的石板， 其中， A 猴兢兢业业， 出力出汗， 一心要完成搬

运任 务； D 猴从一开始就没有出力， 但是装做很卖力的样子， 嘴里还高喊着号子； B 猴和

C 猴则 是随大流者， 它们的出力的程度完全取决于上级领导的态度。

于是， 这块石板能不能正常搬运， 就要看 B、 C 究竟是学习 A， 还是模仿 D。 一般来说，

由 于 A 猴出力受累， 而 D 猴比较悠闲， 那么 B、 C 两只猴子会本能地模仿 D 猴， 石板当然

会砸下来 。

当然， 如果在这个过程中加入管理者介入的因素， 结果会有所不同， 但是向哪个方向发

展， 则完全要看管理者的介入表现。

如果管理者不仅在口头上大力弘扬 A 的精神， 而且在实际工作中重用 A、 提拔 A， 那么

B、 C 就会向 A 学习， 至少不会偷懒， 不敢模仿 D。 这样， 即使 D 不出力， 那块石板也能

顺利地搬运 到目的地。 可是如果管理者仅在口头上表扬 A， 而实际上重用提拔的是 D， 甚

至连口头上也没 有表扬 A， 而是表扬 D(因为 D 尽管没有出力， 而号子喊得最响) ， 那么

B、 C 就会模仿 D。 这样 ， 即使 A 还在用力， 但是 B、 C、 D 都松手了 ， 石板仍然会砸下

来。

马蝇效应(1) 没有马蝇叮咬， 马慢慢腾腾， 走走停停； 有马蝇叮咬， 马不敢怠慢， 跑得

飞快。 这就是马蝇 效应。 马蝇效应给我们的启示是： 一个人只有被叮着咬着， 他才不敢

松懈， 才会努力拼搏， 不断进步。

概述

马蝇效应 来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。

1860 年大选结束后， 有位叫巴恩的大银行家看见参议员萨蒙· 蔡思从林肯的办公室 走

出来， 就对林肯说： 你不要将此人选入你的内阁。

林肯问： 你为什么这样说？

巴恩答： 因为他认为他比你伟大得多。

哦， 林肯说， 你还知道有谁认为自己比我要伟大的？

不知道了。 巴恩说， 不过， 你为什么这样问？

林肯回答： 因为我要把他们全都收入我的内阁。

事实证明， 这位银行家的话是有根据的， 蔡思的确是个狂态十足的家伙。 不过， 蔡 思

也的确是个大能人， 林肯十分器重他， 任命他为财政部长， 并尽力与他减少摩擦。 蔡思狂

热地追求最高领导权， 而且嫉妒心极重。 他本想入主白宫， 却被林肯 挤 了， 他不得已而

退求其次， 想当国务卿。 林肯却任命了西华德， 他只好坐第三把交椅， 因而怀恨在心， 激

愤 难已。

后来， 目睹过蔡思种种形状并搜集了很多资料的《纽约时报》 主编亨利· 雷蒙特拜访林

肯的 时候， 特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳， 谋求总统职位。

林肯以他那特有的幽默讲道： 雷蒙特， 你不是在农村长大的吗？ 那么你一定知道什么

是马 蝇了。 有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地， 我吆马， 他扶犁。

这匹马很 懒， 但有一段时间它却在地里跑得飞快， 连我这双长腿都差点跟不上。 到了地

头， 我发现有 一只很大的马蝇叮在它身上， 于是我就把马蝇打落了 。 我的兄弟问我： 为

什么要打掉它？ 我回答说： 我不忍心让这匹马那样被咬。 我的兄弟说： 哎呀， 正是这

家伙才使得马 跑起来的啊！

然后， 林肯意味深长地说： 如果现在有一只叫 总统欲 的马蝇正叮着蔡思先生 ， 那么

只要它能使蔡思的那个部门不停地跑， 我就不想去打落它。

马蝇效应对管理者用人很有启发。 越是有能力的员工越不好管理， 因为他们有很强烈的

占有欲， 或有既得利益， 或有权势， 或有金钱。 如果他们得不到想要的东西， 他们往往要

么 会跳槽， 要么会捣乱。 如果要想让他们安心、 卖力地工作， 就一定要有能激励他的东

西。 这 种激励因素就是那只 马蝇 。

出色的领导都深谙激励之术

人的工作是最难做的。 很多时候公司无法取得更大的发展， 甚至分崩离析树倒猢狲散，

其根 源就在于没有做好人的工作。 作为一个管理者， 你最大的成就就在于构建并统帅一

支由各种 不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、 具有强大战斗力与高度协作精神的

团队， 不断挑 战更高的工作目标， 不断创造更大的绩效。 为此， 你可能需要超越旁人的

勤奋， 你需要更多 的知识， 你需要更强的资源支持， 更重要的是， 你还需要像林肯一

样， 善于运用自己的智慧 ， 利用马蝇效应， 把一些很难管理、 然而又是十分重要和关键

的员工团结在一起， 充分发挥 他们的作用， 不断为公司创造更大绩效。

有一个经典故事经常被管理界引用， 这个故事来源于《小沃森传》 。

1947 年， 小沃森刚刚接任 IBM 销售副总裁。 一天， 一个中年人沮丧地来到他的办公室，

提出 辞职， 因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手， 他确信小沃森主政后会把他挤

垮。 这个 中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克， 才华横溢但一度受挫。

没有想到， 小沃森对他笑着说： 如果你有才华， 就可以在我的领导下展现出来， 在任

何人的领导下， 而不光是柯克！ 现在， 如果你认为我不够公平， 你可以辞职。 但如果不

是， 你就应该留下来， 因为这里有很多机会。

伯肯斯托克留下来了， 并在后来为 IBM 立下了卓著功勋。 小沃森说： 在柯克死后， 留

下他 是我最正确的做法。 事实上， 小沃森不仅挽留了伯肯斯托克， 他还提拔了一批他并

不喜欢 但却有真才实学的人。

马蝇效应(2) 这个故事体现的精髓， 后来构成了 IBM 企业文化的一个重要营养来源。 吸

引、 激励、 留住行业中最好的人才 如今已成为 IBM 人力资源工作的宗旨。 从另外一个角

度来说， 伯肯 斯托克是 IBM 历史上一只很大、 很厉害的马蝇。

麦当劳公司为激励员工的工作热情， 给勤奋上进的年轻员工提供了 不断向上晋升的机

会。 公 司规定， 表现出色的年轻员工在进入麦当劳 8～14 个月后成为一级助理， 也就是

经理的左膀 右臂。 在这个阶段之后， 那些表现突出的一级助理就会被提升为经理， 使他

们当管理者的心 愿得到实现。

麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升， 设立了这样一种机制： 无论管理人员多么有才

华， 工作多么出色， 如果他没有预先培养自己的接班人， 那么其在公司里的升迁将不被

考虑。 这 一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况， 由于这关系到每个

人的前途和声 誉， 所以每个人都会尽一切努力培养接班人， 并保证为新来的员工提供成

长的机会。 这种激 励机制正像 马蝇 一样， 使马儿们奔跑起来了。

作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司， 奉行 员工是最大的智力资本 的企业

文 化 ， 极为重视对员工的工作回报。 为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作， 他们对

暑期实习 学生使用了 股票期权这个新武器。 对暑期实习学生进行这样的回报分享， 在业

界还仅此一家 。

一般情况下， 每一位到思科的实习生可以得到 500 股公司的股票期权， 公司保证这些股

票期 权的认购价将于下月的董事会会议上决定。 这些股票期权将分阶段在 5 年内实现。

具体的规 定是， 工作满一年后， 就开始有权购买总授予量 1/5 的股票期权。 第一年后，

这种可购买的 授权计量就转为逐月计算， 也即每多工作一个月， 可购买的期权总量就增

加总授予量的 1/ 60 。 而且对于实习生而言， 他们每个假期或上课期间在思科的实习时

间都记入工作时间。 这种可累积的方式深受学生们的青睐。 尽管学生们只有毕业后到思

科工作才能享有这些期权 ， 但人们并没对思科产生怀疑。 因为只要你相信思科， 愿意为

它努力工作， 这些期权很可能 在毕业之前就已经一次或是多次分股， 从而变成一个更加

诱人的数字。 正是采取这样的激励 政策， 思科招到了 大量 最好的和最聪明的人才 ， 而

这对于一个高科技公司来说是至关重 要的。

人的欲求是千差万别的。 有的人比较理想， 可能更看重精神上的东西， 比如荣誉、 尊

重； 有 的人比较功利， 可能更看重物质上的东西， 比如金钱。 针对不同的人， 要对症下

药， 投其所 好， 用不同的方式去激励他。 若企业管理者能找到合适的激励因素， 就能让

能力突出的员工 卖力工作。

找到合适的激励因素

马蝇效应告诉我们， 公司要想获得健康的肌体， 必须采用运动疗法。 也就是说， 必须设

法让 员工们积极地工作起来， 这就需要激励。 然而， 激励是一个复杂的事情， 有时让管

理者摸不 着头脑， 甚至感到头疼， 如果激励方法不得当， 不仅无法激励员工努力工作，

还会惹出许多 麻烦。 激励员工并不是一件容易的事， 要讲究一些方法和技巧。 那么怎样

才能有效地激励员 工呢？ 管理者可从以下方面入手。

1 学会赞美你的员工

一天晚上， M 公司的一位保洁工为了保护公司财务室的保险柜， 奋不顾身地与盗贼进行

了 一 场殊死搏斗， 最终擒获犯罪分子保护了公司利益。 就是这样一个最容易被人忽视、

最容易被 人轻视的保洁工为公司立下了汗马功劳， 受到了领导的嘉奖和其他员工们的称

赞。 同事们为 他设宴庆功， 问及他毅然不顾个人安危与歹徒英勇搏斗的动机时， 他的答

案却出乎所有人的 意料。 他说： 每次公司总经理从我身边走过时， 总要称赞我， 地扫得

很干净， 我对总经理 的赞美心存感激。 一句再简单不过的称赞， 居然能使这位员工在关

键时刻面对歹徒勇于挺 身而出。

从这个故事中， 我们可以看出要想使你的下属始终处于一种工作的最佳状态， 最好的办

法莫 过于对他们进行表扬和赞美。

马蝇效应(3) 2 对完成了 既定目标的员工进行奖励

马戏团里的海豚每完成一个动作， 就会获得一份自己喜欢的食物， 这是驯兽员训练动物

的诀 窍所在。 人也一样， 如果员工完成某个目标而受到奖励， 他在今后就会更加努力地

重复这种 行为， 这称为行为强化。 对于一名长期迟到 30 分钟以上的员工， 如果这次他只

迟到了 20 分钟 ， 管理者就应当对此进行赞赏， 以强化他的进步行为。

管理者应当想办法增加奖励的透明度。 比如， 消除发薪水的秘密程度， 把员工每月的工

资、 奖金等张榜公布； 或者对受嘉奖的员工进行公示。 这种行为将在员工中产生激励作

用。

3 对员工进行适当的鞭策

拿破仑在一次打猎的时候， 看到一个落水男孩， 一边拼命挣扎， 一边高呼救命。 河面

并不宽， 拿破仑不但没有跳水救人， 反而端起猎枪， 对准落水者， 大声喊道： 你若不自

己 爬上来， 我就把你打死在水中！ 那男孩见求救无用， 反而增添了 一层危险， 便拼命地

奋力自救， 终于游上岸。

对待自觉性比较差的员工， 一味地为他创造良好的软环境去帮助他， 并不一定能让他感

受 到 萝卜 的重要， 有时还需要 大棒 的威胁。 偶尔利用你的权威对他们进行威胁， 会

及时制止他们消极散漫的心态， 激发他们发挥出自身的潜力。 自觉性强的员工也有满足、

停 滞、 消沉的时候， 也有依赖性， 适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我， 重新激发

新的工 作斗志。

4 为每个员工设定具体而恰当的目标

有证据表明， 为员工设定一个明确的工作目标， 通常会使员工创造出更高的绩效。 目标

会使员工产生压力， 从而激励他们更加努力地工作。 在员工取得阶段性成果的时候， 管理

者 还应当把成果反馈给员工。 反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够， 是否需要

更加努 力， 从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标一定要是明确的。 比如， 本月销售收入要比上月有所增长 ， 这样的目标就

不如 本月销售收入要比上月增长 10% 更有激励作用。 同时， 目标要具有挑战 性， 但同时

又必须使员工认为这是可以达到的。 实践表明， 无论目标客观上是否可以达到， 只要员

工主观认为目标不可达到， 他们努力的程度就会降低。 目标设定应当像树上的苹果那

样， 站在地下摘不到， 但只要跳起来就能摘到。 这样的目标激励效果最好。

5 赋予员工更多的责任和权利

一位著名企业家在做报告。 当听众咨询他成功的经验时， 他拿起粉笔在黑板上画了一

个圈， 只是并没有画圆满， 留下一个缺口。 他反问道： 这是什么？ 零 、 圈 、 未完成

的事业 、 成功 ， 台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否： 其 实， 这只

是一个未画完整的句号。 你们问我为什么会取得辉煌的业绩， 道理很简单： 我不会 把事

情做得很圆满， 就像画个句号， 一定要留个缺口， 让我的下属去填满它。

事必躬亲， 是对员工智慧的扼杀， 往往事与愿违。 长此以往， 员工容易形成惰性， 责任

心大大降低， 而把责任全推给管理者。 情况严重者， 会导致员工产生腻烦心理， 即便工作

出 现错误也不愿意向管理者提出。 何况人无完人， 个人的智慧毕竟是有限而且片面的。

为员工 画好蓝图， 给员工留下空间， 发挥他们的智慧， 他们会画得更好。 多让员工参与

公司的决策 事务， 是对他们的肯定， 也是满足员工自我价值实现的精神需要。 赋予员工

更多的责任和权 利， 他们会取得让你意想不到的成绩。

马蝇效应(4) 激励助你走向成功马蝇效应给我们的启示主要是 激励可以帮助我们更好的

发展 。 GE 公司原总裁韦尔奇先生 对于管理的理解是： 你要勤于给花草施肥浇水， 如果

他们茁壮成长， 你会有一个美丽的花 园， 如果他们不成材， 就把它们剪掉， 这就是管理

需要做的事情。 美国企业家艾柯卡曾经 说过： 企业管理无非就是调动员工的积极性。

英雄所见略同， 两位管理巨头都认为管理 的重要功能就是激励， 可见激励的重要性有多

大。

有这样一个普遍流传的故事。 古希腊大哲学家苏格拉底最擅长哲学， 而哲学在当时也是

很 崇高的职业， 因此很多年轻人来找苏格拉底学习。 一天一个年轻人来了， 想要学习哲

学。 苏 格拉底一言不发， 带着他来到一条河边， 突然用力把他推到了河里。 年轻人起先

以为苏格拉 底在跟他开玩笑， 并不在意。 结果苏格拉底也跳到水里， 并且拼命地把他往

水底按。 这下子 ， 年轻人真的慌了， 求生的本能使他拼尽全力将苏格拉底掀开， 爬到岸

上。 年轻人不解地问 苏格拉底为什么要这样做， 苏格拉底回答说： 一个人， 如果在没有

受到外力威胁的情况下 ， 是不会使出十二分的努力来做事情的， 也只有他在觉得有人会

给自己压力的时候， 才会万 分地努力。 其实这个故事的道理跟马蝇效应非常相像， 它同

样告诉我们， 激励对一个人的 作用是不可小看的。

非洲的大草原上， 每天也在发生着激励的故事。 每天， 当太阳升起来的时候， 大草原上

的动 物们就开始奔跑了。 狮子妈妈教育自己的孩子： 孩子， 你必须跑得再快一点， 再快

一点 ， 你要是跑不过最慢的羚羊， 你就会活活地饿死。 在另外一个场地上， 羚羊妈妈也

在教育 自己的孩子： 孩子， 你必须跑得再快一点， 再快一点， 如果你不能比跑得最快的

狮子还要 快， 那你就肯定会被他们吃掉。 现在看来， 虽然狮子妈妈和羚羊妈妈对各自对

自己孩子激 励的 话语是正好对立的， 但她们却同样告诉了自己的孩子们： 只有比别人

跑得快才能生存下来 。

生活中， 对于我们也是一样。 我们的一生中也会遇到不同的困难和挫折， 也需要时时地

激励 自己， 才能让自己往更好的方向发展， 才能更快地走向成功。 那么我们该从哪些方

面来激励 自己呢？

凡是发生的事情都是好事情， 乐观的心态会让你受益无穷。

保持持续的行动力。 心动不如行动， 行动产生希望。

走出去， 去看看你想要的东西， 它们会激励你自己去实现自己的目标。

树立一个目标， 你能更容易地获得成功。 把美好的想法都制作出来， 每天一有空就去

看它。

树立自我危机感和强烈的紧迫感。 让自己处在危机之中， 就会有强烈的紧迫感。

找一个竞争对手。 有效的竞争可以激发自己的潜力。

坚定你的信念， 信念是你成功的第一要素。

状态不好的时候， 出去放松一下。

要学会欣赏自己， 肯定自己。 只要你相信你行， 你就一定行。

遭遇困难的时候应该怎么自我激励？

多想想前人的成功可以增加你的行动力。

要把拒绝当做一种动力， 实在不行可以联系其他人。

今天的事情没做完， 一定不能拖到明天。

经常充电学习。

给自己找一个竞争对手

马蝇效应给我们的启示是： 一个人或者一个企业， 要想更好地生存和发展， 就必须有一

个竞 争对手。 也有人曾说过这样一句话： 一匹马如果没有另一匹马紧紧追赶并要超过

它， 就永 远不会疾驰飞奔。 同样， 一个人如果总是怨天尤人， 只想坐享其成， 而不能知

难而上， 只 想机遇垂青， 而不思拼搏进取， 是不会取得进步的。

有这样一个现实的例子。

在 20 世纪 60 年代和 70 年代早期， 百事公司为了 安身立命， 给自己定 下了 目标： 击败

可口可乐公司。 可口可乐公司失去自己的市场领导地位后， 如梦初醒， 也进 行了一次出

色的创新。 为什么呢？ 因为可口可乐公司新的管理层开始集中精力打败百事公司 ， 而不

仅仅是争取比过去做得更好。 与可口可乐的进攻针锋相对， 百事公司的管理层进一步 强

化了业已形成的积极进取的企业文化。 两家公司你争我斗， 结果创造了历史纪录： 在接下

来的 5 年中， 软饮料业中的创新比以前 20 年间的创新还要多， 整个行业增长了 一倍， 而

且两 家公司的市场份额都达到了历史最高水平。 实际上这两家公司由于良性竞争的原

因， 已经达 成了 双赢 的局面。 马蝇效应(5) 看完这个例子， 我们知道找一个竞争对手

的必要性了 没有竞争便没有进步， 也没有明确 而迫切的目标。 虽然竞争似乎有点无情，

但它是公正的。 没有一个人注定永远是弱者， 弱者 如果付出努力， 就会化弱为强， 而强

者若不能自强不息， 就会在竞争的大潮中一落千丈。 勇 于竞争， 善于竞争， 这是一件说

来容易做来却很难的事。 道理人人都懂， 可真正实行起来， 不少人都难免畏而却步， 因

此， 只有有胆识的人， 才可能在竞争中脱颖而出。 张海迪、 日本 近代音乐的奠基人宫道

正夫， 他们都是残疾人， 但是他们却敢于同正常人竞争。 崇高的理想 、 坚定的信念、 不

懈的努力， 使他们最终成为生活的强者。

当然， 给自己找一个 对手 ， 并不是盲目地去寻找一位 挑战者 ， 我们必须要清楚，

我们是进行公平而又合理的竞争， 我们绝对不是在为自己寻找一位 敌手 ， 我们与对手之

间的竞争应该是一种比赛， 应该是光明正大的。 它不应该具有某种侵略性和攻击性， 更不

应该将 对手 一拳打倒在地。 竞争应该是一种双赢， 而不是一定要决出什么胜负和定出什

么高低来。 我们不能逞一时之强， 逞一时之能， 逞一时之勇， 而到处树敌和招惹事端。 给

自 己找一个 对手 ， 说白了就是自己强壮自己， 自己磨炼自己， 自己给自己施加压力，

并让一颗历经风霜雨雪的心， 在跌宕起伏的岁月里， 能够不断地迎接挑战， 而其中所获得

的 一些经验与教训则可作为我们不断成长的养分。

给自己找一个 对手 ， 从某种意义上说， 是在检验自己的那根生活的弹簧， 看它到底

能够承受多少来自于生活的重负。 对于每一个人来说， 成长的过程就是成熟、 进步和积累

经 验的过程， 在这个过程当中必定会有竞争， 有了 竞争便会存在竞争对手， 所以， 我们

应该正 确看待 对手 。 对手 实际上是在扮演着一个 挑战者 的角色， 对手 的存在对

于 我们来说是有好处的， 因为它会督促我们进步， 让我们无暇骄傲， 力争上游， 继续前

进。 同 时 对手 也是一面镜子， 和他对照， 会让我们找到自身的缺点和不足， 并及时予

以改正。 有时候 对手 给予我们的一次又一次考验， 能让我们变得更加成熟， 更加勇敢

地面对困境 。

所以 对手 不是 敌人 ， 两者有着本质的区别。 当我们面对生命中一个又一个有形无形

的 对手 时， 不要逃避， 更不能消沉和倒退， 逃避对手就等于逃避进步。 相信马蝇效应，

给自己找一个竞争对手， 这会让你变得更加强大。

你是一个勇于面对竞争的人吗

人是始终处于竞争状态中的， 不能逃避， 只能勇于面对。 做做下面的测试题， 看看自己

是否是一个勇于面对竞争的人。

1 在平时的工作中， 你非常想超过别人吗？

A 经常这样想

B 有时这样想

C 从未想过

2 与过去相比， 你愿意参加各种竞赛， 以检验自己能力的高低吗？

A 愿意

B 无所谓

C 不愿意

3 你认为对于竞争的正确态度是该怎样的？

A 竞争能发挥个人才能， 应该积极参与 B 竞争不关我的事

C 竞争会带来很大的压力， 造成心理紧张

4 业余时间你最喜欢读哪类书籍？

A 名人传记类

B 文艺小说类

C 娱乐类

5 现代社会竞争激烈， 为保证在事业上胜过别人， 不能把自己知道的信息告诉别人。 对

此你持什么态度？

马蝇效应(6) A 反对

B 不大同意

C 同意

6 为了适应环境， 你认为人们应该怎样做？

A 视情况而定

B 对不同的人讲不同的话

C 对不同的人讲不同的话是滑头的表现

7 你认为应该怎样选择朋友？

A 应该选择志同道合的朋友

B 要非常慎重

C 广交朋友

8 一个人应该从事任务重、 风险大、 收入高的工作。 对于这个观点， 你怎么看？

A 同意

B 不一定

C 反对

9 在职业的选择上， 你希望找一个 铁饭碗 吗？

A 不是

B 是

C 不一定

答案解析：

A 为 2 分， B 为 1 分， C 为 0 分。

总分小于 6 分： 说明你是一个回避竞争的人。

总分 6～10 分： 说明你在竞争面前还能保持正确的心态， 但需要继续拼搏。

总分大于 10 分： 应该祝贺你， 你是一个不怕竞争的人， 也能选择正确的竞争观。