一个优秀管理者，必须经历的3次蜕变

基层管理者的转型，包括工作理念、时间管理和领导技能三个维度。

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导读

前引：

未来，所有的企业都会从粗放式变成高质量发展。所谓的高质量发展，指的是以创新驱动和领导力驱动的发展模式。

在拉姆·查兰的《领导梯队》一书中，系统地阐述了如何建立领导梯队，如何培养领导力等方面的内容。

上周日，我带领大家继续阅读《领导梯队》的第二章内容，管理者如何建立领导力，从管理自我到管理他人。

以下内容部分来源自上周日读书会，经整理删减，以飨读者。

在拉姆·查兰的《领导梯队》书中，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。

第一个阶段，是管理自我到管理他人的阶段。一个优秀的员工（兵头）晋升到基层管理者（将尾），就需要具备第一阶段的领导力。

那么，作为新晋的基层管理者，通常面临挑战的是什么？如何实现从“兵头”到“将尾”的转型呢？

基层管理者的挑战是什么？

 

每个基层管理者，在公司里的使命，就是要拿到结果。但很多基层管理者遇到的最大的问题，恰恰是拿不到结果。

 

为什么拿不到结果？因为基层管理者往往面临着三方面的挑战：

 

第一个，思维的转变。

 

很多基层管理者本身就是明星员工，有着很强的业务能力，比团队中大多数普通员工都做得好。当他晋升上去的时候，下面的人能力没起来，这就导致团队拿不到结果。

 

这个时候，他会憋不住，觉得团队哪儿都不行，宁愿亲自上阵，也不愿支持下属去做，他们喜欢向别人展示自己在这方面的专长和优秀。

 

但这种行为是最傻的，他能坐上管理者的位置，自身的优秀是无需证明的，但很多人总是过不了这个坎儿，总想证明自己。

 

所以，基层管理者一定要转变思维。过去，你管理的是自我，现在要管理的是团队，你必须给团队打样，带着他们做。

 

如何做？记住Cherry在蹲马步管理工坊中提到的16字辅导秘籍：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。

 

第二个，时间的囚徒。 

每个管理者都是时间的囚徒。管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。

 

比如说很多老板和管理者，一到公司，大家都排着队等你开会。

 

一天开了八九个会很累，但是自己的事情一件都没做，这也是管理者拿不到成果的原因。

 

有时候，你刚想坐下来做点重要的事情，然后各种各样的事情会打断你。

 

而且当你的级别越来越高的时候，你最痛苦的就是时间管理，每天一堆人要找你去做决策或者探讨，没时间做自己的事情，拿到结果。

 

第三个，领导力的挑战。

当你的级别越来越高的时候，你需要具备的管理能力就不一样了。

 

举个例子，你做Top Sales的时候，作为师父，你带徒弟，徒弟只会要求你把你的经验教给他，帮助他搞定客户。

 

但是，一旦你变成管理者的时候，员工对你的要求就不一样了。如何晋升？如何加薪？如何做职业规划，你都得知道。

 

另外，基层管理者在领导力方面最大的挑战，是缺乏对人性的理解。

 

大多基层管理者都是业务出身，擅长利用专业技能完成任务，但并不熟悉如何了解和满足员工的期望，如何激发团队的力量。

 

在管理工坊中，我告诉过大家，一旦你坐上了管理的岗位，你是通过团队去拿结果，你要驱动别人。如果你不懂人性的话，那你怎么驱动大家？人心隔肚皮，你缺乏对人性的理解，那你还怎么去设置目标，分配任务呢？

 

所以，识人心，懂人性，你才能真正地驱动员工，激发团队的力量。

以上三点，就是基层管理者需要面对的挑战。

 

基层管理者转型的三个维度

 

一将无能，累死三军。很多团队存在的问题，多半是管理者的问题。

 

所以，如果你是一名新晋的管理者，你一定要完成从思维到能力的转型，适应管理者的新岗位。

 

具体而言，基层管理者的转型，主要包括以下三个维度：

 

第一个维度：工作理念的转型。

 

你是员工的时候，你管理好自己就行了，遵循公司的价值观，通过个人能力完成任务，你就是成功的。

 

但是，当你成了管理者，你需要管理好他人，通过他人拿到结果。对你而言，下属的成功，团队的成功，才是真正的成功。

 

举个例子，很多管理者唯结果论，他的理念是员工做的好是应该的，做的不好就要惩罚，但是他忘记了，员工，是需要培养的，团队绩效好，是需要辅导的。

 

还有些人，当上了管理者，“官味”是很大的，他自己像个官老爷一样，啥都不干，什么都让员工去干，他们也不允许员工有太多的想法，去提意见。员工干得好了，功劳是自己的，干得不好，就让员工背锅。

 

一名真正合格的管理者，他会把员工和团队的成功，当成自己的成功。他的成就感是来自于团队取得了多大的业绩，他为员工提供了多大的成长机会。

 

所以，作为管理者，你一定要修炼你的基本素养，识人心，懂人性，通过驱动团队去拿结果。

 

你也要明白以身作则的重要性，自己做得到的再要求员工去做，自己做不到的，要求员工也没用；你也不要再显摆自己有多厉害，你要通过团队的培养，让团队变得更优秀。

 

第二个维度：时间管理的转型。

 

你是员工的时候，你只要遵守考勤，每天按时上下班，按时完成工作安排就可以了；但当你坐上了管理的位置，你就成了“时间的囚徒”，时间被大量占用。

 

你每天都在跟员工沟通，跟老板沟通，不间断地去开一些低效的会议，不断地救火，帮助员工解决一些重复再犯的错误。当你的时间被各种事情切割成碎片化的时候，你还如何做一些真正重要的事情，去拿结果呢？

 

所以，基层管理者一定要做好时间管理。如何做好时间管理呢？

 

首先，你每天都要去想什么事情是最重要的，按照事情的轻重缓急排序，确定优先级，把有限的时间花在最重要的事情上。

 

正如德鲁克先生所说，一个管理者有没有成效，取决于他在最重要的事情上面有没有花足够多的时间。

 

拿我自己来说，我每天最重要的事情，就是做通盘思考，去思考这一天中最重要的三件事是什么。

 

确定了三件事后，我需要去落地。怎么落地呢？怎么一杆子插到底，拿到结果呢？这是我接下来亟需去做的事情。

 

在管理工坊中，我教给大家了一个重要的时间管理工具——TDL,可以帮助大家去管理好时间，并拿到结果，这里就不再赘述了。

 

第三个维度：领导技能的转型。

 

当你做了管理者后，你必须完成从工作技能到领导技能的转型。要实现领导技能的转型，你需要做好以下三项工作：

 

第一个，界定和布置工作。

 

什么叫做界定？就是说你要明确，哪些事儿归你管，哪些事儿不归你管；同时你要把这个工作任务布置下去。

 

这就要求你要做三百六十度的沟通，老板要沟通清楚，下属要沟通清楚，协同部门要沟通清楚，然后你非常清晰地界定工作的目标是什么，结果是什么，选什么人，用什么人，大家的分工是什么，什么时候跟进，等等。

 

第二个，提升下属的胜任能力。

 

你把任务分配出去之后，并不意味就结束了，你肯定要建立一套跟踪制度。

 

在跟踪的过程中，你总是会发现很多的问题的。比如，有些员工，他不愿意干这个事，那么你得他解决思想的问题，想办法驱动他；有些人不会干，那么你就需要手把手地辅导他，传授他经验，教会他方法。

 

只有提升下属的胜任能力，才能帮助他高效拿到结果。

 

第三个，建立人际关系。

 

任何一项工作的开展，都是需要协同的，所以你要建立人际关系。

 

建立人际关系不是拍马屁、拉帮结派，而是需要在横向和纵向上建立坦率真诚的合作关系和信任开放的沟通渠道。

 

对上，搞好和老板关系，你能从他那里获得资源和授权；对下，搞好和下属关系，下属信任你，就有干劲，愿意为拼命；平行部门，关系搞好了，你就能够获得诸多便利，更好地推进工作的开展。

 

这就是基层管理者实现领导技能转型必备的三项工作能力。

 

最后总结一下：作为一名基层管理者，你要拿到结果，就必须经历3次的转型、蜕变。你要转变自己的工作理念，从管理自己到管理团队，通过团队拿结果；你要做好时间管理，把时间花在最重要的事情上，不做“时间的囚徒”；同时，你也要实现从工作技能到领导技能的转型，不断提升领导力，有效管理团队。

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