质量体系还在，质量人员已无！或许这才是质量管理的最高境界！有人提出这样一个观点，到底怎么理解，速看下文......
一、抛开“质量”讲“成本”是“飞蛾扑火”
先来看一个关于项目收益的计算公式：
一个项目的收益，要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受！这意味着，同等条件下，质量要求越高，意味着花费的成本也越高，反之，高成本却并不一定都会带来高的质量。【制造业生态圈公众号内容不错，关注有机会获得红包】
对于正常运行的工厂来说，大家都希望有效益、有利润，效益和利润从哪里来？当然是控制成本，但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量，不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用，更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。低成本项目的结果是，项目“交付物”质量低劣，既影响了生产的产品质量，又保证不了运行成本的合理性。
有些企业做项目舍得初期投资，完全是形象工程，很多名企，外表看似光鲜亮丽，给人高高在上的感觉，其实内部管理也是一塌糊涂，为了维持光辉形象，也只能处处粉饰太平，花费大量的人力物力财力，把软件文件记录做的天衣无缝，把质量体系搞得轰轰烈烈，实际上对于产品质量的提高，对于生产工艺的改进，效果微乎其微。
到最后，管理比较好的企业，天天是文山会海，一个偏差接着一个偏差，一个文件接着一个文件升级、培训，庞大的质量体系整天忙得天昏地暗，与生产车间却毫不相干，生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪黑、当牛做马、累死累活！
效益不好的企业，干脆把买来的文件束之高阁，把过认证时候的质量人员减了又减，工程人员和维护人员也走光了，证书到手，质量管理水平也恢复到认证之前！
长此下去，产品质量必然无法保证，而离开了“质量”去追求所谓的低“成本”，无异于“飞蛾扑火”，自取灭亡！
二、不计“成本”追求“质量”也是“走火入魔”
也有一部分实力雄厚、财大气粗的企业，在产品质量上狠下功夫，采用最先进的生产工艺、采用价格最昂贵的设备、采用最自动化的控制系统、采用全世界质量最好的原辅料，这当然无可厚非，有钱任性！【制造业生态圈公众号内容不错，关注有机会获得红包】
但是，任何事情都是适可而止，凡事都有一个最优的性价比。
药品质量，取决于药品对患者的安全性、有效性，取决于患者可接受的质量风险，同时取决于科学技术的进步带来的整体行业水平的提高。
比如说药品的纯度，世界上永远也没有100%的纯物质，那么也就永远没有杂质为0，但是在当前有限的科学技术条件下，杂质研究改进工艺，差不多达到极限以后，可能每降低0.01个百分点，都会带来难以想象的成本升高。
大家可以想一下，你们日常的“偏差”，有多少是因为控制策略不适当，制定的内控质量标准过高，制定的工艺参数控制范围过窄，拿一道又一道的绳索，把自己捆绑的紧紧的，动一动浑身都疼，看似严苛的管理，实际到头来不是损失巨大，就是明紧暗松，最后不了了之。
所以，研发阶段，我们就要充分研究产品的质量属性，基于产品的风险和安全有效性，认真制定质量标准，工艺开发阶段就要考虑先进的生产工艺和技术成熟的工艺设备，规划合理的设计空间，制定合理的验证策略和控制策略，为将来产品的质量控制和生产的高效运行打下良好的基础！
任何质量的控制，都是基于质量风险和现有的技术手段，我们当然鼓励创新，但是决不是盲目的无谓的提高标准。
三、质量体系与经济效益
质量与经济效益，大家应该都知道：没有好的质量，就没有好的市场，没有好的质量，就没有好的价格，没有好的质量，只能陷入低成本、低价格竞争的泥潭，最后也就彻底没了质量，彻底没了效益，只能关门大吉！
但是很少有人考虑质量体系的经济效益，大家都把销售部门当做金娃娃，把生产部门当做金矿来挖，质量部门并不能有效的参与到生产过程控制中，而是变成了救火队、清洁工，出了问题出来收拾残局，对内是写写画画、纸上谈兵，对外（监管部门）是遮遮掩掩、粉饰太平。
那么如何建立有效的质量体系，也一直是摆在我们面前的一道难题。
一个好的质量体系，一定是项目提出阶段就要有质量人员参与，项目设计阶段就要有完整的质量团队，质量人员要参与整个项目建设的实施过程，才能够对整个硬件系统有足够的熟悉和认识。
同时质量人员要参与研发向生产转移、参与工艺设计、参与产品投产、后续生产全过程。这样他们才能够了解产品本身，了解关键质量属性和关键工艺参数的控制，只有了解了产品质量形成的全过程，才能更好地做好质量管理。【制造业生态圈公众号内容不错，关注有机会获得红包】
要做好这一切，首先要懂得科学知识管理和质量风险管理，基于当前的科学知识发展水平和质量风险的可接受程度，将“人机料法测环”的方方面面都控制在一个“合理”的水平，而不是“秀下限”打擦边球，也不是“秀恩爱”高调表演！
四、质量管理的最高境界是“不需要质量管理”
质量是设计出来的！
质量是生产出来的！
质量不是QC检验出来的！
质量更不是质量管理人员现场监督出来的！
质量从来不是“质量管理”出来的！
质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西，每个部门、每个人，都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品，我们生产的是质量属性”！
什么时候不再需要人监督人，每个人都可以自觉地履行质量义务！
什么时候不需要QC的检验结果出来，每一个岗位的生产人员都可以自豪的说：“我生产的这一批肯定合格”！【制造业生态圈公众号内容不错，关注有机会获得红包】
什么时候不需要专门的质量人员来处理质量问题，而是第一时间把质量问题消灭在生产现场！
什么时候不再需要处理一大堆的偏差，所有可能的风险、可能发生的问题我们都可以提前预见、提前制定预防和纠正措施，尽可能的减少不良事件的发生，即时发生了，也早有预案，没必要天天吵架，天天开会研究偏差该谁报告、偏差该不该记录在案、该不该对检查员公开了！
说到底，什么时候“质量体系”还在，但是却不需要专门的质量人员，或者需要极少的质量人员，什么时候我们只要抓好“生产管理”，抓好服务于生产管理的方方面面，而不需要专门的强调“质量管理”，我们的产品质量才会更有保证！
质量体系还在，质量人员已无！这应该是质量管理的最高境界！
当年，克劳士比先生曾经认真地研究了这些企业，并在几十年的咨询和教学实践过程中，得出了一个结论：一个企业如果面临下面五种问题，那么它一定是被传统的观念、方式所困扰着的组织，克劳士比先生把它称作“被质量问题困扰的组织”。
现在让我们来看看，克劳士比先生所认为的，“被质量问题困扰的组织”到底面临着什么样的问题？
产品和服务时常与自己的承诺或客户的要求不一致；
存在着许多修修补补的工作和“救火”的行为；
政策不清楚，实际上就是允许大家犯错误；
不知道不符合要求会产生真正的代价；
管理者往往在寻找各种借口，而不肯正视问题的根源。
在许多企业里，无论是国企、外资、民营私企，我都让他们的管理者，尤其是高管们在一起认真地就这五个问题做出自己的评估，先做出个人的，然后，再汇总成全公司的。
其实，打分与自我评估是非常容易的。针对上述五个问题，一条一条地询问自己：如果你认为你们的组织是这样的，就打5分；如果不是这样，就打1分，部分如此则打3分。
相信大家对这些答案是可以想象出来的。因为当大部分管理者聚在一起的时候，他们往往会选择中庸，打3分的居多，而如果在私下交流时，他们大都恨不得全部打5分。
有的时候，也会出现这样的情况：老板或高管们在的时候，都会打1分，觉得我们现在非常非常好，没有什么问题。当然，如果把中层管理者和高管的答案进行对比，你会发现，高管看问题更加真实。
很多的时候，高管们会站出来说：“我看你们打分，我真是又高兴，又悲哀。高兴的是，如果我们的组织真的像你们说的那样，这真的是值得我们举杯庆贺的，然而事实并非如此。所以，我的悲哀就在于，到现在为止，我们坐在老师的面前，居然还没有认真地思考自己身上的问题，我们居然犯了第五条的大忌，还在寻找各种借口。”
那么，是什么原因还促使我们的企业管理者，或者说是什么原因造成这些管理者依然按照传统的管理方式在操纵企业的运行呢？显然，我们的管理者是让一种被克劳士比先生称为“传统的质量智慧”的东西所指引和支配了。
我曾经对企业的高管们反复强调一件事——零缺陷是倡导大家第一次就把事情做对。换句话说，我们强调的是“做正确的事”，而不仅仅是“正确做事”，更不仅仅是“第一次”。
我也苦口婆心地不断的对高管们说，如果我们对于一个正确的命题偶尔给出来了一个错误的答案，这也并没有什么，只要改正了就行了。但是，如果我们把一个错误的命题拼了老命给了它正确的答案，那么，请问结果会怎么样？毫不夸张的说，恐怕我们连疯都不知道是怎么被逼疯的。
事实正是如此，许多看似优秀的企业，突然间关门倒闭了，探其原因，他们无一不是在努力地把一个错误的命题做正确。结果就是错上加错，直至灭亡。
所以，“传统智慧”是害人的，它不让我们集中精力去做正确的事，而是把我们的思路和资源引向了错误的方向，致使我们努力去计算到底与目标偏差了多少，然后重新确定一个“合理的”、可接受的“质量水平”（AQL），比如，3%或1%。正如克劳士比先生在其著作《质量免费》中所说的：“传统的智慧是不正确的和有害的……它相信质量的执行标准是AQL，而且用‘指数’衡量质量，结果就直接导致公司每年至少把25%的营业额花在做错事情和重做上面……为了改变，我建议不要再使用AQL，而开始专注‘零缺陷’。这就意味着要完全符合要求，而不是浪费时间去计算我们到底偏离了多远。因为问题出在我们自己身上，而不在几率上。”
无独有偶，曾引发美国的“管理革命”，在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”的汤姆·彼得斯（TomPeters）先生也曾在其著作《追求卓越》中谈到：“美国管理界长期以来被理性模式和数量分析所席卷……一方面，定量分析有一种根深蒂固的保守倾向，把降低成本摆在第一位，把收益增加放在其次；从而导致对成本而不是对质量和价值的关注；导致情愿对旧产品进行修修补补而不去摆弄还不完善的新产品；导致了想通过投资，而不是靠提高员工的劳动积极性来提高劳动生产率……把人，而不是资本、机器和思想，当作生产资源或许是所有问题的关键。”也许，这可以有助于我们去发现和了解这种“传统智慧”的来龙去脉。
来源| 精益改善中心
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