（提纲）
上篇：管理沟通
——组织中的沟通
一、 人际沟通
二、 组织沟通
三、 有效沟通
下篇：冲突调适
——组织中的冲突
一、 冲突观
二、 冲突分析
三、 冲突的管理
上篇
管理沟通
——组织中的沟通
一、 人际沟通
（一）概念和特性
1、定义：Communication
中译：沟通、传播、通信、交通
2、特性
（1） 社会性
（2） 选择性
（3） 主动性
（4） 互动性
（5） 符号性
（6） 干扰性
（二）人际沟通模式
二、 组织沟通
（一）概念
1、定义
组织沟通是指组织成员之间的信息交流和传递，即组织中的人际沟通。
“组织沟通通过建立一种情境来影响组织成员之间的人际沟通和人际关系”。（库什曼）
2、功能
（1） 传达信息
（2） 心理保健
（3） 联络人际关系
（4） 塑造企业文化
（二）方式
1、 人际沟通的一般方式
（1） 言语沟通与非言语沟通
（2） 单向沟通与双向沟通
2、 组织沟通的特殊方式
（1）正式沟通与非正式沟通
（2）下行、上行与平行沟通
口头 易获得 低成本 高速度 直接性 受关注 | 书面 易获得 低成本 高速度 直接性 受关注 |
面谈 + + + + + 电话 + + + + + 开会 + + + 讲演 + + + 联网电话 + + 闭路电话 + + + | 信函 + + + 报告备忘 + + 电报 + + 传真 + + 手册 + + 布告 + + 互联网络 + + |
副 总 经 理 （销售） 副 总 经 理 （财务） 副 总 经 理 （生产） 厂 长 车间主任 班 组 长 职 工 自上而下的沟通 · 手谕 · 报告 · 通告 · 公司内部刊物 · 公司手册 自下而上的沟通 · 建议制度 · 随时接纳职工的政策 · 管理阶层听取职工的意见 · 职工信件 · 委员会议 总 经 理
（三）网络
1、正式沟通网络
正式沟通网络是根据组织机构、规章制度所设计的，用以交流和传递与组织
活动相关信息的沟通途径。
沟通网络 类 型 | 沟通的效率 | 精确度 | 组织化的效果 | 领导者的作用 | 士气 | 其他影响 |
链 式 | 快 | 准 | 较易产生组织化，组织很稳定 | 显著 | 低 | 任何环节都不能有误或打折扣 |
轮 式 | 快 | 准 | 迅速产生组织化并稳定下来 | 非常显著 | 很低 | 成员之间缺乏了解，工作难以配合、支持 |
Y 式 | 快 | 准 | 较易产生组织化和组织稳定 | 显著 | 低 | |
圆 式 | 慢 | 低 | 不易产生组织化，不稳定 | 不存在领导作用 | 高 | 邻近的成员之间联系，远一点则无法沟通；临时性的 |
全渠道式 | 慢 | 较准 | 不易产生组织化 | 不存在领导作用 | 高 | 成员之间真正相互了解，适合解决复杂问题 |
2、非正式沟通网络
非正式沟通网络不是由组织设置的，而是在组织成员进行非正式沟通中自然形成的。
单线型
幅射型
随机型
集束型
“小道消息“
——传言（私下议论）
——谣言（编造事实）
——流言蜚语（人身攻讦）
三、 有效沟通
（一） 特征
1、及时
传送、反馈、利用均及时
2、充分
全面、适量
3、不失真
抗干扰
（二）障碍
1、按沟通过程分析
（1）编码阶段
① 语言的选择
② 非语言性的沟通手段
③ 发讯者的表达能力
④ 双方知识经验的局限
⑤ 了解对方知觉、价值观和信仰的程度
（2）传递阶段
① 媒介（渠道）的选择
② 信息量及沟通负载
③ 时机不适
④ 漏失和错传
⑤ 干扰
负载性因素 组织性因素 个人性因素 负载状态 后果 · 沟通量 · 沟通内 容的复 杂性 · 与别人间的 · 工 作的常规性协需要 · 时间限制 · 与别人相距的远近 · 决策的量与质的 近的要求 · 沟通的能力高低 ·沟通的意愿强弱 欠载 适量 超载 冷漠离心 士气低落 积极性强 生产率高 心理压力 困惑出错
组织沟通中的负载
（3）解码阶段
① 倾听的有效性
② 知觉的选择性
③ 受讯者的理解差异和曲解
类型 | 功能 | 例句 |
指导型倾听 判断型倾听 探索型倾听 调解型倾听 主动型倾听 | 为讲述者的谈话设置限度并确定方向。 把个人的观点与价值判断引进谈话中来。 提出一些问题，试图抓住事情的核心。 安慰对方，大事化小。 试图创造出支持性氛围，鼓励对方谈出心里话并解决问题，只对对方所说作中性的反馈。 | 我要是你，对这事就干脆不予理睬。 你完全正确，跟老汤这种人根本无法相处好。 这是啥时候开始的？你想让我为这事做点啥？ 你跟老汤今天算倒霉，别担心，明天就会全忘掉了。 你跟老汤关系不好这事使你挺烦恼啰。 |
(4) 反馈阶段
① 上级对待下级的态度
② 下级对待上级的态度
2、因素分析
（1） 语言障碍
① 语系
② 语义
③ 语境
（2） 心理障碍
① 态度
② 个性
③ 情绪
（3） 组织障碍
① 地位
② 结构
（4） 文化障碍
① 跨文化
② 代沟
③ 性别
（三）对策
1、 发讯者应作好准备
2、 传达有效信息
3、 及时反馈与跟踪
4、 上级人员应言行一致
5、 改善组织结构
6、 乔哈利窗口模型
人 知 甲 方 人 不 知 （己知人知） | 盲区 （己不知人知） | |
隐区 （己知人不知） | 暗区 （己不知人不知） |
己知 己不知 己方
7、 创造支持性的沟通氛围
8、 采用断言型的沟通风格
9、 改进倾听技巧，充分利用主动倾听
10、 发挥非语言沟通手段的作用
11、了解沟通环境
12、考虑文化因素对沟通的影响
要诀
能说善写，当好听众；
态度真诚，地位平等；
巧和方式，讲究效果；
及时充分，息息相通。
良好沟通十戒（美国管理协会，1995）
案例7-1 为什么不告诉
普郎普托汽车出租公司的销售副总经理斯科特，在午餐时对助理卡论宣布一项计划：“卡论，我终于能够说我们这个小小的汽车出租公司快要时来运转了。经过一年的营运，我认为我们就要与巴奇特（廉价）租车公司和隆茂这一类的公司相抗衡了。我们的价格结构是它们难以对付的。有时，甚至我自己也不明白我们怎么能做到以现在的价格租出汽车。”
“让我再告诉你关于我们扩大营业的计划。我打算采用计算机系统与飞机订票业务连接起来。三大汽车出租公司都和飞机航线挂上了钩，我想我们也能挂上。我不想把我们的营业与便宜的汽车旅行旅店和旅馆连接起来。租我们车的人所付的租金和住宿费用要比和那些大公司做买卖便宜得多。为了做到这点，我们可能要把商业信誉扩大到边远范围，但从长远看，这样做是值得的。我们已作好准备来一个大飞跃”。
卡伦回答说：“斯科特，我感到奇怪你会在目前情况下提出扩大营业问题。我最近得到的消息是不太乐观的。生意好象在急剧地走下坡路。在中西部出租率比平常少35%，东部下降了25%。”
斯科特立即反驳说：“甭说不，最近飞机航线的营业是有点下降，我们与飞机的业务连得太紧了，这没关系。要不了几个月，需求量就会回升到前所未有的高度。”
卡伦说道：“我有个主意，我们给中西部地区经理巴德打个电话，看他是不是注意到了真的有问题。”
巴德在电话上怒气冲冲地说：“我希望知道更多的问题，但只有我一个人来管十个州的业务。生意看来不妙，我还不能确定原因。我在几个地方听到一些顾客的牢骚。但我们即使把高级骄车罗尔·罗伊斯租给他们，每英里只要一角五分，一天只要二十美元，他们也会有意见。他们不是说烟灰缸脏就是嫌轮胎气不足。”
斯科特和卡伦讨论了巴德的意见后，一致同意亲自去找第一手材料。他们一起访问了大都会机场，直接找订票办事员谈话。卡论和斯科特向办事员米利沙保证，他们此行的目的是真诚的，主要是找出问题而不是追查谁的责任。
米利沙特别耿直，说道：“坦率地说，我们这里有很多问题，比你们期望一个预订办事员应付的问题多得多。顾客可能由于价格低而来试试我们的车，但第二次再来的可不多，几乎所有人只能与普朗普托汽车公司打一次交道。”
“这是为什么”？斯科特问到。
“请勿见怪，先生，或许你应该租一辆自己公司的汽车，看它究竟有什么问题。人们常给我提意见，说是烟灰缸脏了，座位上发现了梳子，刮雨器坏了，车子没有洗刷以及车子爬不上坡等等。听了这些话，我总是微笑着向顾客保证不再发生类似问题，但这都不是诚恳的，因为我知道下次还会出现这些问题而且可能更槽。”
卡论插话：“你怎么知道问题还会发生？”
“就因为我们缺乏搞好业务的工人。我们两名维修工都负担太重了。我不好意思求他们解决什么问题。另外，我们基本上是处于自流状态，很少人监督。”
“米利沙，你没有把问题夸大了吧？问题确实有那样严重吗？”
“不错，问题就是那样严重。”米利沙回答：“事实上在机场附近，普郎普托汽车出租公司已经成了笑柄。我最近听到的关于我们公司的俏皮话是，如果你要来点剌激，看看量程表从99.999走到100000英里，那就请租一辆普郎普托公司的汽车。”
提示问题：
（1）该公司的现状堪忧，而身为副总经理的斯科特竟然一无所知，这是为什么？
（2）是不是真的无人了解实际情况，知情者为何不向上级反映真相？
（3）斯科特怎样才能防止今后不致使事态发展到如此不可控制的地步？
（4）应当如何认识和克服组织内部的沟通障碍？
下篇
冲突调适
——组织中的冲突
一、冲突观
（一）冲突概念
冲突现象
冲突——行为主体之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对立状态。
其理解：
（1） 特殊的关系行为；
（2） 行为主体：个体、群体、组织；
（3） 分岐的表面化，即外化为行为。
其根源（三大理论假定）：
（1） 利益（“夺利”）
（2） 权力（“争权”）
（3） 文化（价值观）
其功能：制衡
（1） 渲泄（“出气口”）
（2） 内聚（凝聚力）
（3） 均势
（4） 联合
(二)冲突特性
传统观点 | 现代观点 |
必须避免 破坏性 程度不作区别 | 不可避免 建设性、破坏性 适度为宜 |
1、客观性
2、二重性
建设性冲突 | 破坏性冲突 |
关心目标 对事不对人 促进沟通 | 关心胜负 针对人（人身攻讦） 阻碍沟通 |
3、程度性
冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。
I II III 低失调 高失调
（高）
适度
组
织
绩
冲突水平与组织绩效
光谱联合公司故意在组织中建构冲突
光谱联合公司（Spectrum Associates）是一家发展迅速的小型软件公司。公司于1988年开始运行，当年总收入仅40.4万美元，仅5年时间，公司的总收入增长60倍，达到将近2500万美元。
光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。该公司的设计是为了激发冲突。公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源和外部市场，创业者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也就是说，最合格的团队不断成长发展，而劣质团队则被淘汰。
一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、发展压力。其结果使员工总处于充分的备战状态。员工说：“这对我们很有好处，在一定程度的不安全感是非常有益的。”
公司仅仅聘用那些有主动精神的人。新员工都被告知：“公司不是你们的父母，它只是你可以利用的阵地，它也显然降低了你的风险。因为在此你有福利待遇，你有基本薪水，但你是你自己。”在光谱联合公司中，如果成功了，你可以分享财富；如果你失败了，你可以继续尝试。
该公司的竞争文化对一些人来说是个冲击。比如，一名员工说她没想到正是自己的同事们阻碍了自己的机会。她说：“我花了一些时间才认识到这意味着要确保销售员的工作我必须拼命干活。这意味着为了得到工作我必须表现出更强的攻击性，我必须要赢得这场竞争。”
“但这并不是一场混战”创建者之一说，“是的，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。”是群体之间相互竞争。
“在他们背后发生的事情是非常有益的，他们是为了客户的利益而争吵的。当我和顾客交谈时，我可以这样问：’请问，你想要什么？ ‘最好的质量、最好的价格以及最好的运输。如果我们以此方式把员工组织起来，必然也能达到同样效果。”
光谱联合公司的做法实际上是在公司里创立了一群不同的企业，这些企业都在竞争组织中有限的资金和人力。因此，与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。
二、冲突分析
（一）过程分析
“五阶段”说：
（1） 潜伏期（分歧）
（2） 察觉期（知觉）
（3） 介入期（态度）
（4） 显现期（行为）
（5） 事后期（后果）
前提条件 l 沟通 l 结构 l 个人因素 认识到的冲突 感受到的冲突 冲突处理意图 l 竞争 l 合作 l 妥协 l 迁就 l 回避 公开冲突 l 一方行为 l 对方反应 提高组织绩效 降低组织绩效
冲突过程
（二）因素分析
主+客（内外因）
环境 技术 规模 客观因素菜 官僚主义 以权谋私 …… 信 息“基因” 认 识“基因” 价值观“基因” 本 位“基因” 非正常 正常 （情理之中） 主观因素菜 目的 和/或 手段 分歧 冲突
[案例]
果真是“管到怕”了吗？
华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出调动要求，均未被予受理。那天，他又去找厂人事劳动负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起业。争执中，该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹事，扬言如再闹就要让公安局来抓人。徐一听火更大了，盛怒中说了不理智的话。于是，真有人打电话报警。这时走进一位厂经营部的负责人宋晏。宋晏与徐益相互熟识，见状对徐益说：“你平时好象不是这样的人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的，要管还是要管到怕。
提示问题：
（1）该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？
（2）“好的士兵害怕长官程度应该远远超过害怕敌人的程度。”这一古罗马
军队的格言适合于当今时代的企业管理吗？
（3）应当从此事引出什么教训？如何妥善处理？是让公安局把人带走吗？
三、冲突的处理
（一）原则：调适
1、 西方观点
倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。
2、 中国观点
儒家观点：贵和、持中、内协外争
（二）模式
托马斯二维模式
彼此之间的得失权衡
竞 争 合 作 （彼失己得） （各有所得） 妥 协 （各有得失） 回 避 迁 就 （各无所得） （彼得己失）
得
己
方
失 彼方 得
（三）策略
1、回避策略
特 征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在。
着眼点：使冲突不失去控制。
方 法：
2、缓解策略
特 征：解决次要分歧，设法争取时间以利于化解冲突。
着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性。
方 法：
3、正视策略
特 征：针对原因，采取措施，以求彻底地化解冲突。
着眼点：强调满足冲突各方共同利益
（“你好，我也好”）
方 法：
化解冲突的技术
问题解决 冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题 目标升级 提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。 资源开发 如果冲突问题是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生 赢一赢解决办法。 回避 逃避或抑制冲突。 缓和 通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性。 折衷 冲突双方各自放弃一些有价值的东西。 官方命令 管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递他的希望。 改变人的因素 运用行为改变技术（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为。 改变结构因素 通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲 突双方的相互作用模式。
激发冲突的技术
运用沟通 利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。 引进外人 在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群 体成员不同的个体。 重新建构组织 调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结 构变革以打破现状。 任命吹毛求疵者 任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。
沟通ABC：情感、行为和认知
佛尔伯格(Folberg)和泰勒(Taylor)论述了如何分析冲突中人们的反应。
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