全球经济一体化时代已经来临，国外零售业巨头纷纷在中国市场抢摊设点，加快了攻城掠地的脚步，国内零售企业发展与生存的压力日益加剧，于是合并重组在国内零售业内不断上演，转行关门也时有耳闻。现存的零售企业如何在激烈的竞争中立于不败之地，该问题如石头一般压在零售企业掌门人的心头。退出，心有不甘；前行，困难重重。如何突围？如何取胜？
规模经营是零售业的法宝
规模经营可以获得市场，可以获得采购优势，可以获得管理效益，可以获得品牌效应，可以低成本扩张……要实现规模经营的种种好处，统一管理至关重要。如果规模扩大，管理层次增加，而沟通不畅，则规模越大效率越低。所以，不论是重组合并，还是内部扩张，都必须建立统一的管理体系，实现统一品牌、统一形象、统一采购、统一配送、统一价格、统一服务标准、统一退换货……如果没有统一管理，规模经营就很可能名存实亡。
本人曾经碰到这样的案例。两年前，某省一著名的零售企业为了应对外资零售企业的低成本扩张，牵头发起组织本土零售企业联盟，得到了其它本土中小企业的积极响应，可是不到半年，这个联盟就解体了，原来他们采取的合作方式是牵头企业低价采购，然后再加价向其它中小零售企业配送，结果发起者获得了规模效益，而其它企业却没有从中得到应有的便利。联盟解体也就可想而知了。
流程管理是规模经营的最佳武器
要想获得规模效益，必须统一管理，要想统一管理，就必须统一流程。虽然流程管理兴起是近二十年的事情，但是流程与企业却是一同诞生的。流程管理理论第一次揭示了企业价值增值的真相：给企业带来价值的是流程而不是部门。企业员工之间的配合、协调都是流程的运行方式，只有流程统一，企业才有高效率。而流程管理理论的诞生恰好起源于顾客导向时代的开始。流程管理要求所有流程活动的目的均指向”满足顾客价值”；流程越简洁，顾客获得满足的途径越短。
众所周知，在当今社会，商品日益丰富，顾客选择增多，任何一家企业独霸天下的时代已经一去不返。在流通领域和零售行业，更是到了顾客决定企业生死的年代。没有顾客光顾的企业，除了关门还是关门。零售企业赢得顾客青睐的武器除了优质服务还是优质服务。零售业的服务必须统一规范，统一规范的最佳途径就是流程管理。
零售企业流程管理的困境
国内零售企业负责人对流程管理的认识和重视还很不够。其中表现明显的有以下几点。
1、 错把信息化当流程管理相当多的零售企业负责人或高管把信息化当作流程管理，认为上了ERP，员工工作就能自然而然地按流程运行了。不注重对企业运行流程的梳理和优化。企业虽然有流程管理的口号，但没有流程细化的内容。比如说品类管理，ERP只能解决品类的名称与进销存的数据，而无法提供品类营销的方案。对数据进行分析，制订营销方案，最终还得靠人脑，靠企划部门员工的设计规划，而不能依靠电脑自动生成。流程管理依靠的是人脑，而不是电脑。当然信息化是流程管理的基础和前提。二者齐头并进才是上佳选择。
2、决策权不外放
流程管理强调信息现场处理原则，强调让一线员工根据现场情况做出让顾客满意并有利于企业的决定，而不需要逐级请示汇报。可是不少企业负责人固守唯我独尊的观念，大小事务的决策权都集中在自己手上或自己亲信的手上。企业最高负责人天天亲自召开晨会，看似敬业，实则是对员工的不信任，任何信息都要向自己汇报，任何决定都要自己亲准。不要说普通员工，就是各级主管也少有独立处置的权力。
3、 授权不充分让流程虚设
有的企业也紧跟潮流，进行了所谓的流程管理，但却是不彻底的流程管理。这类企业的流程对层层请示汇报作了详细规定，既没有制度授权，也没有流程授权。这样的流程有不如无，因为它们束缚了员工手脚，制约了员工自主工作的积极性。
零售企业流程管理的对策
零售企业如果想在复杂的市场竞争中求得生存求得发展，就必须实行彻底的流程管理。
1、 彻底转变传统观念
从企业负责人开始，牢固树立顾客价值导向原则，彻底摒弃等级观念，倡导员工平等原则，让一线员工有权根据现场信息决定应对策略。为此，企业必须建立决策分类体系，将常规事务决策权交给员工，让顾客需求能够第一时间得到满足或解决。
本人曾经服务过的企业就有在该方面非常出色。他们在流程优化之后，企业所有员工都能按流程独立处置自己工作范围内的事务，员工自觉性大大增强，顾客满意率也呈现节节攀升的局面。企业负责人应对具体事务工作的时间大大减少，有时甚至为零。当然，企业的经营规模也在逐步增加，营业额也在不断提高。
2、 系统掌握流程管理技术
流程管理理论从诞生之日起，就在不断完善之中。非常不幸的是，不少理论上的“二道贩子”由于自身经验的局限，在翻译或编辑有关流程管理的书籍时未能掌握流程管理理论的精髓，或者未能结合中国企业的实际，存在不少以讹传讹的情况，导致目前流传的流程技术支离破碎。有的用IT语言解读流程管理，有的用学术语言解读管理现象，让企业的实际工作者们陷入概念的怪圈，从而导致很多流程图好看不好用。流程管理技术还在“学术深闺”，并未真正走向大众，走向企业。
为此，笔者主张让流程管理走进万千企业，让流程管理技术能够被企业普通员工快速掌握。
3、全面优化建立统一流程
凡是规模经营的零售企业或者打算扩大规模的零售企业都应该全面优化本企业的运行流程，以统一公司的管理，提高规模效益。
这种统一不是口号、形式的统一，而是内容的统一，是一项系统工程。必须成立企业负责人挂帅的流程管理领导小组，必须有专兼职员工主导流程设计，必须广泛征求流程涉及岗位员工的意见，必须由公司流程领导小组统一审批。
流程优化，同时也可以是一次管理创新。流程优化是工作方式的优化，也可以是管理方式的创新，还可以是商业模式的创新。创新还包括改变落后的管理方式和陈旧的商业模式。对此，笔者有三点建议：
（1）创新商业模式
创新零售企业商业模式应该责在企划人员。可是由于企划人才的稀缺，国内零售企业的企划工作往往都是人云亦云，少有创新。企划是商业零售企业赚钱的龙头。好的营销方式、营销策略都是企划人员的杰作，零售企业的竞争力在很大程度上取决于企划能力强弱。因此，企划工作绝不可小觑。企划工作属于创意活动，需要头脑风暴，需要集思广益。创新企划工作流程有助于企划案的产生。
（2）创新采购方式
零售企业除了抓好企划龙头之外，另一重点就应该是采购源头。如果说企划是商业零售企业赚钱的龙头，那么，采购是商业零售企业利润的源头。可是不少企业，缺少采购控制流程，又希望避免职务腐败，往往采用的手段是频繁换人，结果，采购成本没有降下来，反而让采购人员不是被腐蚀就是被冤枉。如果我们在采购流程上创新，让采购的各个环节分开，让采购流程受控，就可以大大减少职务腐败，也能获得较低的采购成本。
（3）创新激励机制
现代企业的竞争从本质上来说就是人力资本的竞争。如何让人的作用充分发挥，是企业管理最根本的任务。如果企业建立起一套公开、公平、透明的激励机制，所有奖罚流程都能让员工清楚明白、认同、执行，那么无疑会大大降低管理成本。如果把奖罚权集中在个别人手上，无疑会造成不公不平，势必造成员工的压抑或不满。而零售业又是一个特别注重微笑服务的行业，如果员工心情压抑，微笑服务就只能是一句空话。我们强调以顾客价值为导向，并不否认员工的尊严。也不否认会有个别不讲理顾客的存在。当我们的员工受到无理顾客的报怨或委屈时，我们必须有员工情绪疏导流程，损害员工尊严也是现代企业所不容的行为。如果一个企业建立了统一的流程，创建了高效运转的管理体系，那么这个企业扩大规模就会易如反掌。因此，全面实施流程管理是零售企业突出重围、赢得市场竞争力的最佳选择。
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