在企业运作的过程中,很多管理者都发现,业务其实不难找,可是管理却特别难做好,总是将大业务做成了小成绩、大机会变成了小机会。
有一个企业家说:“我白手起家十几年来,战胜了无数对手,资产积累也达到了非常可观的程度,勉强算得上成功。但是,每当我遇到内部的管理问题,就会一筹莫展。当了这么多年的管理者,却没具备最核心的本领!” 这位企业家是一个身体力行的老总,每天都会去公司总部和员工一起上下班,带头工作,早起晚归。他的工作量巨大,大事小事都要亲自过问,还要指导员工如何做,跟管理团队一起忙碌。但是,企业所面临的问题,却不曾因为这样的辛苦而得到更好的解决…… 作为经营者和管理者,他总是有一个困惑:“为什么自己如此努力,手下有如此多的员工,却无法完成工作,企业也无法获得发展呢?”管理无计划,员工配置不合理
其实,仔细研究一下就会发现,该企业之所以会出现这种情况,是因为管理者忽视了计划。学会做计划,就为自己建立了一个解决问题的模板,对于解决管理中的实际问题,是特别有效的。那么,案例中的这位企业家,他所面临的问题,又该怎样去解决呢?
第一,他需要做一份管理计划,对自己实施管理,对下属进行管理——要管理的,是每个部门的主管,而不是战斗在一线的员工。要让中层管理人员围绕自己的不同需要,用一些过硬的方案加以抉择,之后再做最终决策。这种群策群力,有助于领导做出富有战略意义的重大决策。
第二,需要为自己拟订一个合理的时间计划,把自己的时间都投入到领导最应该做的事情上,不能事必躬亲将时间都浪费在琐碎小事上。
上海一家公司的经理说:“我的公司就像一盘散沙,从来就没有人去真正为公司利益着想。每个人都有自己的小算盘!这让我无能为力!”经理对员工极度失望,对于企业现状痛心疾首。那么,到底是哪里出了问题了呢?咨询小组去企业待了一个星期,就看到了这样一个非常有意思的现象:部门主管在制定部门计划的时候,都不会考虑公司的整体情况、年度计划和战略目标,只会针对自己部门的工作状况和需要去制定业务计划。
其实,这就是一种缺乏系统性的表现。管理者扎根在部门利益中,根本就不管高层要求和其他部门的需要。所有的部门都只计算自己的利益,都在努力建设本部门的“小金库”,长年累月下来,企业的整体计划就会遇到巨大的阻碍,效率低下,进度缓慢。不但如此,每个部门之间也无法形成合力,做不到团结,没有凝聚力。
一次,一个公司举办“管理行动体系”讲座。讲座中提到这样一个观点:“好的团队,永远不会凭空出现,总是赢在前瞻性的规划和具备可行性的行动计划。”如何才可以构建一支好团队?好团队,自然是管理出来的,只有出色的管理者才能带出来。
曾经,深圳有家公司请专业团队去诊断他们的“管理问题”。专业团队观察了他们的管理运作,不仅复杂,而且艰难。
第一次去的时候,管理团队只带了两名助手,作为企业顾问,在那个公司待了20天。和很多从外面空降的“管理人才”一样,这个专业团队自然也得不到员工的信任。可是,正是因为这个原因,让他们能够从一个完全客观中立的视角去观察这家公司的管理运作。
经过一段时间的观察后,他们发现,这家公司的员工管理特别混乱,很多员工对自己的定位根本不明确。比如当一个项目命令下达到某个部门后,管理者从来都不会将计划细分到每个员工身上,更不会根据员工的特长去进行有效合理的分配。这样,自然大家会乱成一锅粥,不是忘了其中的环节,就是两个人做了同样的事情。
企业领导一定要知道,所有的工作计划都是一个链条,任何一个员工都是这根链条上必不可少的一环,只有所有的员工都站在自己的位子上,进行合理的资源配置,才可以保证整个工作的快速完成。缺少任何一个环节,整个链条就不会完整。
现在,很多企业领导只想着管理团队,从来都不会为团队去做各种各样的计划。他们都认为:“管理者就是坐在办公室,把工作交代给下属去干,我为什么要劳神费力?”有了这样的心态,自然就不愿意制定计划。有些人甚至极为自尊:“我花钱雇人就是让他们干活的!”有了这样的想法,就大错特错了!
任何优秀的团队,都是管理出来的,但更是计划出来的!只有拥有了明确的计划,把每个员工都放在恰当的位子上,才能促进人力资源的有效配置,才能积极提高管理效率,才可保证企业目标的实现。
计划,其实就是对企业的有限资源进行无限的利用,并且对管理的所有层面都做一个合理安排。所以,想要带出一支好团队,就要制定一份好计划。有了计划,团队工作才能够变得有序发展。
本文摘自书籍《管理就是定计划抓结果》
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