【编者按】中国历史上有个成语叫“萧规曹随”，它讲的是汉朝初期，萧何死后曹参当了相国。在他当相国的三年里，整天饮酒作乐，不理朝事，好像根本就不用心为他治理国家，连汉惠帝都看不下去。但是他死后，百姓们编了一首歌谣称颂他：“萧何定法律，明白又整齐；曹参接任后，遵守不偏离。施政贵清静，百姓心欢喜。他这样自由放任型的领导方式是否也不失为一种选择呢？
与之类似的是，在不少企业组织中，中层管理者和员工往往会抱怨上面的领导“管得太死”、“管得太严”、“不给空间和自主性”。然而，自由放任的领导者，在有些人看来可能是有助于实现“无为而治”这一理想状态，而在有些人看来则或许是“尸位素餐”的懒政与不作为。这种领导风格究竟会对团队运行产生怎样的影响呢？武汉大学卫武教授及其团队在国外顶级期刊上发表的这篇研究成果，探讨的便是自由放任的正式领导者这一现象，可说是既讲述中国故事，又贡献了世界知识。
在深受传统文化熏陶的现代中国管理思想中，“威权领导”、“家长式领导”似乎占据了主导地位，这恰恰是源自于中国传统的儒家和法家思想。随着时代发展，管理实践中的领导形式出现了多元化的趋势，管理学中对于领导力研究的领域也越来越宽泛。
这其中，既有正式领导，也有非正式领导；既有谦卑型，也有自恋型；既有魅力型、变革性，也有自由放任型。不过，在组织结构日趋严密、社会分工越来越细致的今天，自由放任型与非正式领导的概念和联系却依旧让人们觉得似乎有些陌生和遥远。
一、正式领导还是非正式？
正式的领导很容易理解，它是通过组织所赋予的职权来引导和影响所属下级实现组织目标的领导者。政府任命的各级官员，企事业单位聘任的管理者、职业经理人，他们就是“正式领导者”。他们所拥有的权力主要来自组织授权，带有强制性的色彩，不管领导是否能力出众、魅力非凡，下级都必须服从。
非正式领导是指在正式组织或非正式组织中，由组织内成员自发推选的领导者，其领导地位主要是依靠个人才能和人格魅力获得。他们的主要作用是协助组织成员解决个人化的问题、协调成员间的关系、充当成员的代言人等。
现如今，在面对知识不对称或动荡的外部环境时，我们的企业尤其需要提高运营效率和创新能力。要提高这方面能力，非正式领导作用越来越凸显出来。特别是在高科技企业中，人们越来越强调非正式领导的作用。
一方面，是企业正式领导人的“非正式化”。阿里的创始人马云、华为的创始人任正非，他们大都辞去了多数正式领导职务。但是，谁都不会断然认为他们已经对企业失去了影响力。更多的时候，他们扮演着“精神领袖”的角色，在各种场合通过非正式“发声”的方式来影响企业的发展进程。
另一方面，则是普通员工的“非正式领导”作用日益凸显。企业为了减少管理成本，提高管理效率，越来越多地鼓励员工自主决策，增强他们的参与感、积极性和主观能动性，让员工能以“主人翁”的身份提供合理化建议或参与公司管理。
二、“无为而治”的领导境界
所谓自由放任型的正式领导，一般是指那些在工作中避免做出决定或采取行动，并在决策需要时又常常缺席的正式领导。从传统价值观来看，自由放任型的正式领导给人感觉颇有老子“无为而治”思想的风范。
但是，老子的“无为”思想是以“道法自然”为前提的。“道”代表规律，以规律来约束宇宙间万事万物的运行，而领导者则需要做到遵守这些规律。历史上，明朝的万历和嘉靖皇帝都有过几十年不上朝的历史，他们可以称得上是“无为而治”的典范。但是，他们不上朝的那几十年内，社会经济、国家机器仍能正常运转，这正是得益于已发展上千年臻于完善的封建制度和治理体系。
时代发展到现代社会，无为思想仍有其现实意义，但在“道”的约束机制上还任重道远。在这一背景下，自由放任型的领导模式更多给人们以“消极、懒散、不作为”的印象，甚至于是懒政、尸位素餐。那么，这样的领导会对团队造成何种影响，它又会如何影响那些非正式的领导者呢？
三、两种“矛盾”的理论推测
在领导力的学术研究中，有两个理论（功能领导理论和社会学习理论）可以用于解释自由放任型正式领导者是如何影响非正式领导和团队绩效的结果。然而，遵循这两个理论，我们却得出了截然相反的推测结果。
01
群龙无首时，自有人出头
根据功能领导理论的视角，每个团队都必须具备某些重要的功能才能有效地完成任务；在完成任务过程中，所遇到的各种威胁和挑战创造了需求，而成员们可以通过参与领导行为来满足这些需求。相应地，团队领导者就是那些能够解决团队功能需求的人。
按照这个理论，当一个团队的正式领导采取自由放任型领导方式时，团队成员可能会担心团队中因为缺少有效的领导而会损害团队的绩效。于是乎，团队成员会自发推举其它领袖，或是发挥自身能力填补领导力的缺漏。
“群龙无首时，自有人出头”。这一过程类似于市场机制下的资源配置理论：当一种产品或资源稀缺时，自然有其它替代产品或资源加以填补。因此，从这个理论来说，自由放任型的领导是可以促进非正式领导的产生与效用的。
02
领导带头，群众加油
社会学习理论是由美国心理学家阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）于1952年提出的。它着眼于观察学习和自我调节在引发人的行为中的作用，重视人的行为和环境的相互作用。
从社会学习的角度来看，团队成员受管理制度和企业文化影响，大部分都会向他们的正式领导学习。团队领导起着重要的模范带头作用，团队成员通过“上行下效”的学习，确定什么行为在团队中是合适的，并模仿如何参与该行为。正所谓“领导带头，群众加油”。
按照这一理论，当团队成员看到他们的正式领导采取自由放任的领导方式时，他们不太可能认为该领导是有效领导行为的榜样。通常，人们认为有效的领导体现为积极参与、果断决策、勇于承担责任。
在一个由自由放任型的正式领导所带领的团队中，缺乏有效领导可能会对成员的非正式领导产生两个重要的后果。
一方面，它可能会向团队成员暗示，领导行为在团队中不合适或不受重视。当团队成员看到正式领导对另一个成员关于工作任务的问题没有做出回应时，他们可能会认为对工作任务提出意见是不合适的。由此，这就导致团队成员认为参与领导活动是违反规范的，从而便抑制了成员的非正式领导活动。
另一方面，在那些有自由放任型正式领导的团队中，由于缺乏正确的示范作用，缺少有效的领导培训，人们也就不太可能懂得如何有效地领导。长此以往，便会导致“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的结局。
综合来看，如果我们基于社会学习理论来预测，自由放任型的正式领导者对团队成员的非正式领导是有消极作用的，这与功能领导理论的预测可以说是针锋相对。
03
不想当将军的士兵不是好士兵
细想一下，你会发现以上两个理论推测都未考虑到团队成员的个体差异性。员工自身到底想不想参与到领导活动中，参与的欲望到底有多强烈，它在自由放任型领导和非正式领导影响关系中起到重要的调节因素。
拿破仑曾说过，“不想当将军的士兵不是好士兵”。即使绝大多数团队成员都有参与领导活动的动机和愿望，他们对领导活动的参与度也是不一样的。
按功能领导理论，在自由放任型的领导团队里，团队成员的领导意识对非正式领导起到的更多是“锦上添花”的作用。团队成员领导意识越强，对非正式领导的促进会进一步强化；意识越弱，就会进一步弱化非正式领导。
为什么会出现这样的情况呢？在一个团队中，领导意识强的团队成员，他们天生有参与领导活动的动力。在正式领导不作为的时候，他们会意识到团队的领导需求，积极地参与领导活动。相较于那些被动参与领导活动的团队成员，这类团队成员会进一步强化非正式领导行为。
与此同时，那些对于成为团队领导欲望不强的团队成员，他们不太可能关注团队的领导需求是否得到了满足。这是因为他们不认为自己是领导者，也不觉得有领导的义务。这些团队成员只会专注于履行他们的正式工作职责，而把领导权留给他们认为更有资格的人，这类团队成员就会进一步弱化非正式领导行为的产生。
按社会学习理论来看，则是另一番景象。领导意识强的团队成员，他们的非正式领导行为不会受领导风格影响，而领导意识弱的成员则会受到较大影响。这是因为，领导意识强的团队成员对自己的领导能力有信心，而且往往不考虑环境影响，不将他们的正式领导视为自己的行为典范。无论领导是自由放任也好，魅力变革也罢，都会产生非正式领导行为。
相对而言，那些领导意识弱的团队成员往往对自己的领导能力缺乏信心。当他们遇到一个自由放任的正式领导时，成员们能够意识到他们的领导不是有效的领导模范。但结果是要么学习领导继续无所作为，要么无从学起如何参与领导，这样就抑制了成员的非正式领导行为。但是，一旦他们遇到主动作为的领导，成员就会认为领导是有效行为的榜样、参与领导活动是适当的，并且对自己制定有效领导的能力有信心，通过示范效应而参与更多的非正式领导。
04
实践是检验真理的唯一标准
以上两个理论角度的解释似乎都有道理，但又存在着矛盾和冲突。到底哪个理论更贴合我们的社会实际呢？
为了验证这项理论研究，我们的研究团队对中国华中地区某城市的72个团队进行了调查。最终的研究分析结果表明，自由放任型的正式领导者不太符合有效领导模型，对非正式领导会产生抑制作用，不利于提升团队绩效。
同时，在考虑团队成员个体差异性这个调节变量的作用时，我们发现：领导意识强的团队成员，他们自我认同感较强，受领导风格影响很弱，会自发地产生非领导行为。
领导意识较弱的团队成员，则会被领导风格所左右。当他们碰到自由放任的领导就会无所适从，而碰到领导力强的领导则会更积极地参与领导活动。
05
让“无为”变“有为”
“萧规曹随”的故事之所以有一个好的结果，并不是曹参真的“自由放任”。而是他认识到了汉朝初立、需要清静无为不扰民的政治环境，他的做法为西汉政治稳定、经济发展、人民生活提高创造一个有利社会环境，并非真正的不作为。
在今天的环境下，我们确实会遇到很多真正自由放任的的管理者。例如，某些政府机构里“不作为”的官员，企业里不求无功但求无过的上级领导。如何消除或者尽可能地弱化它的影响呢？当然，不雇佣或撤换他们、另选贤能是最直接了当的解决方案；但是，如果现实中的我们大多数时候做不到这样时，我们该怎么办？或许我们可以管理学的角度着手，让这些领导者从“无为”变成“有为”：
1. 通过教育培训的方式让正式领导少一些自由放任的领导方式。这一方面提高他们的担当精神和责任意识，另一方面让一些确实欠缺管理能力的领导们能够学会如何有效领导。
2. 靠制度约束和绩效考核，即采用“胡萝卜加大棒”政策。通过设计薪酬奖励和绩效评估系统，约束正式领导们自由放任的管理行为，同时鼓励他们的非正式领导行为。
3. 管理岗位的定期轮换。通过岗位轮换增加企业内部信息的互联互通，确保团队成员能够接触到企业内不同风格的领导者，弱化那些自由放任型领导的消极影响。
4. 培育积极向上的企业文化，增强团队成员的主人翁意识，鼓励他们积极参与公司管理活动中，或者在招聘时就考虑引入一些领导意识较强的团队成员也不失为另一种选择。有了这样的团队成员，即使在面对一个放任自由的正式领导时，也能保持着高水平的非正式领导，从而可以抵消一部分负面影响，帮助团队保持高水平的任务绩效。
注：本文改编自论文Meeting the Need or Falling in Line? The Effect of Laissez-Faire Formal Leaders on Informal Leadership，载于《 Personnel Psychology》，2019, 72卷第3期。
作者简介
卫武，武汉大学经济与管理学院教授，博士生导师，研究方向包括：组织行为、战略管理以及创新创业等。
喻军，武汉大学工商管理硕士（MBA），具有十余年丰富的管理经验。
（图文编辑：爱跑的月半子）
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