追求卓越新论

20年前的美国经济形势恐怕还不及现在：那时的通货膨胀率和失业率高达10％、联邦主要储蓄利率也骇人听闻（20％），还面临着日本公司对美国公司的“鲸吞”和“蚕食”，美国经济陷入一片阴霾。但美国文化中惯有危机造就英雄的传统，挺身而出的人是麦肯锡公司的汤姆·彼得斯（Ｔｏｍ Ｐｅｔｅｒｓ）和他的同事罗伯特·沃特曼，他们出版的《追求卓越》（Ｉｎ Ｓｅａｒｃｈ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ）成了美国商业的拯救者和美国商业史上的重要转折点。这本充满个人感情色彩的管理书籍，提出的杰出企业的八个特性为管理设定了一个积极的目标：个人自治将取代组织化的监督，标榜创意与行动高于一切，个人而非数字与制度将成为一切商业行为的核心……
　　《追求卓越》成为第一本销量超过百万的管理类书籍，此后的20年也成为“汤姆·彼得斯时代”。如今，20年过去了，美国又出现了危机——“9·11”事件沉重打击了美国人的消费信心，陷入衰退的经济也一如往昔——正当人们想起这部著作，想要纪念它时，管理大师汤姆·彼得斯自己却披露了当年鲜为人知的一段事实。在汤姆·彼得斯关于《追求卓越》的自述中，他又提出了通过多年思考后总结的管理学“独孤九剑”：


之一：小人物未必不行
对于《追求卓越》的创作，我完全可以编一个“天花乱坠”的故事，但那肯定是胡说八道。我现在要讲述的是“美国当时正面临着擅长生产优质汽车的日本企业的打击，因此鲍勃和我决心发现管理学的真正秘密”。我比较习惯于用这种上帝的口吻来说话，因为这样可以显示我的话非常重要。
　　1977年，时任麦肯锡管理主任的隆·丹尼尔准备开发两个研究项目。在麦肯锡的世界里，公司的管理离不开两件事：战略与组织，二者必居其一。在唯战略论者占主流的情况下，麦肯锡最大的项目就是ＢＳ计划（Ｂ指商业，Ｓ指战略），该计划在总部进行，有很多顶尖的咨询家加入了该计划。尽管如此，他们并没有得出任何有价值的东西，计划最后也无疾而终了。从这个事实中我得出的第一个结论是：不要总把宝押在小人物身上，但一定不要把宝押在什么什么的总部身上，值得做的项目往往因为这些人的冷漠和毫无生气而夭折。
　　我和沃特曼不知道交了什么好运，可能是在斯坦福商学院的七年深造和组织行为学博士学位让丹尼尔考虑了我们，负责研究公司管理中的组织层面问题——也就是结构和人员方面的问题。恰巧这个小组的四个人都是工程师出身，对数字和数据不是特别情有独钟，总觉得它们无法真正说明公司管理的真谛。我们的办公地点在麦肯锡的旧金山办公室，公司其他部门的员工都愿意和我们打交道，因为我们虽然也身着黑西装，但却嬉皮笑脸，工作起来很有效率，往往能做出别人意想不到的成绩。我们的项目是一个不受重视的项目，负责的人员也是不受重视的人员，我们没有被寄予很高的期望，我们没有太多的负担和压力，无须经过严格的审查，我想这是为什么我们能取得些成果的原因。


之二：无为而治
　　当时根本没有具体的工作计划，也没有我可以去证实的现成理论。我就是去采访那些聪明、杰出和顶尖的管理者。花着麦肯锡数不完的工作经费，我坐头等舱飞来飞去，下榻高级酒店，靠麦肯锡的招牌和当时全美甚至全世界最酷的人交谈。
　　我见过的人有卡尔·威克，他是彻头彻尾地影响了我生活的人。他的书我至少读了有上千遍，但却从来没见过他。我造访过伦敦的Ｔａｖｉｓｔｏｃｋ研究所，那里研究组织发展的学者们正在关注为什么在特定条件下的团队结构中人们可以高效地共同工作。
　　环游世界后，我积攒了大量的讲话录音和材料。1979年，麦肯锡的慕尼黑分部要我去为西门子公司的高级主管们讲授一下我的发现，我准备了700张幻灯片，演讲一直持续了两天时间。接着，百事可乐公司又邀请我到他们那里进行演讲，百事老总安迪·皮尔森见到我准备了700张幻灯片时眼睛都瞪大了，接下来的事情就是：在我去百事演讲前时间不长的某一天早上，我坐在美利坚银行塔楼48层可以俯瞰旧金山海湾的桌边，闭目冥想，接着我身子前倾，在一张纸片上写下了八句话，也就是《追求卓越》一书里提出的八条原则，从那以后，这八条原则从来没改过。
　　从这件事我得出的结论是，我和鲍勃并不是在故作天真。当时我年届40，鲍勃比我还大，但我们在做这样一件事情时都有一种不可思议的天真。我们就像面对着巨型公司老总们的小孩子，提出的问题都再简单不过：为什么你这样做？为什么你让人们工作得如此艰难？
　　可能《追求卓越》一书的魅力部分在于，由于我们努力去做了，所以我们做到了。这本书中隐含着些许禅意，实际上它想说的是，谈到管理和控制员工，只有无为才能成功。
　　《追求卓越》写于20年前，从那时到现在，世界改变了很多，管理方式也和过去有了截然不同的变化。如果你想跟上时代的脉搏，建议你读一下这本书。你会不得不承认我们的观点。可能我们未必正确，但我们能证明过去的方法一定不正确。然后你思考一下你自己的情况，如何进行竞争、如何合作、如何运用管理理念、如何用人以及如何在规则完全变了的比赛中获得成功？《追求卓越》是一个转折点，它标志了管理领域一个旧时代的结束和另一个新时代的开始。相信我，这千真万确。


之三：常识、直觉与虚心求教
　　当时就有很多人提出了这样的疑问。这些倒不是什么大问题，问题在于，你凭什么说那些公司是“杰出的、最好的”？尤其是当有些“杰出”公司业绩下滑时，谴责声就沸沸扬扬了：彼得斯，如果这些公司是最好的，那它们为什么现在经营得如此糟糕呢？
　　《追求卓越》最初研究和调查了62家公司的情况。我们怎么开始的呢？我们走访了麦肯锡的合作伙伴，拜访了涉足商业界颇深的智囊人士，向他们询问：谁最酷？谁在做着最酷的工作？研究成果都哪去了？哪家公司得到了这些研究成果？我们很轻松地就列出了62家公司的名单，然后的工作就是去和这些公司的人面谈。因为麦肯锡毕竟是麦肯锡，我们知道必须得拿出点公司经营方面的量化的东西来才像回事。量化的数据使公司的数目减到了43家。比如说，在原来62家公司的名单里有通用电气公司，但它却不在后来的43家公司之列。这也充分说明，人们的洞察力是多么的“愚蠢”，有标准的量化是多么的“聪慧”。
　　我们的程序有什么错误吗？绝对没有！如果你想找到一些具有超凡智慧并且做着不寻常事情的人寻求有用和前沿的原则，不妨像我们当初那样去做：开始时要靠常识的运用，要相信你自己的直觉，向那些“怪人”（做事非常规的人）虚心求教。但惟一要担心的是，你如何证明你的论点。


之四：靠讨厌的东西
激发创造力
　　我说当初写《追求卓越》时不知自己在干什么是千真万确的。我打了第一枪，这是革命的讯号。但我在备忘录上写着：我从一开始就深深地、真切地、感情真挚地讨厌着某些人了！我的意思是说，人们不是靠“市场分析”而是靠对权威的厌烦来激发近乎100％的创造力的。
　　我讨厌的人都有谁？首先就是彼得·德鲁克。今天，仍有很多人的经营理念还逃不出他的控制。看看他那本《公司的概念》吧。他可能来自奥地利，但一谈到公司的管理阶层、命令和控制以及组织严密的商业运作，他比德国人还德国人。根据他那本被称为“商业圣经”的著作，德鲁克认为，组织就是组织，每个人都有自己的位置，这是上帝安排的。因此，在我的眼中，德鲁克是我的敌人，一个很棒的敌人，到现在也是如此。
　　还有谁呢？我还对罗伯特·麦克纳马拉十分厌烦。他曾经是哈佛商学院的会计学副教授，后来被引荐给当时掌管美国空军的科提斯·勒美将军。我还记得那个故事，勒美不知道空军有多少架飞机、都停在哪儿，于是麦克纳马拉进行了计算并将结果写成报告交给勒美。空军以前没有任何系统性的管理，是麦克纳马拉把系统管理引入了空军。这真是个悲剧。它使麦克纳马拉成了五角大楼的德鲁克——德鲁克为大公司做的是同样的事情。但当越战爆发，麦克纳马拉成了国防部长后，系统管理完全取代了过去的管理模式。人们像方程式中的元素一样被驱使工作，麦克纳马拉引入的模式是精打细算后的专制管理。因此，他也是我讨厌的人。
　　但我最讨厌的是施乐。当时施乐的首席执行官是大卫·科恩斯，我曾经在那里做过咨询。施乐曾被认为是世纪之星的企业，但我知道的却更多，那就是：官僚主义盛行。大的战略从来没得到过执行，那些管理层的工商管理硕士们的注意力就集中在数字而不是人上。如果数字错了，施乐也就是在做错事。当然，有很多美国的大公司（也是麦肯锡的客户）可能比施乐还差：比如Ｃｈａｓｅ曼哈顿银行和西部电力公司，施乐是它们的一个缩影。实际上，我在施乐的时候，我为之工作的人曾是麦肯锡的前合作伙伴，后来成为施乐的公司战略部主管。他进行了名为“悬崖分析”的研究，研究显示施乐将要被推下悬崖。大卫·科恩斯作为公司ＣＥＯ难题在于，他做不到使他自己的公司渡过悬崖难关。
　　如果你想向别人简单扼要地介绍《追求卓越》这本书，这里给你提供一个可能的说法，那就是：施乐公司的管理方式真让人受不了。