利乐公司卖什么

谁都知道，瑞典利乐公司是全球知名企业，世界500强之一。它的包装材料、饮料加工设备和灌装设备行销世界。1985年，利乐（中国）公司成立，自此挺进中国市场。利乐公司是卖什么的，是否多此一问？

读不懂的利乐

　　对跨国公司的了解，多半限于“雾里看花”的媒体报道。而利乐在中国很低调，除了那句“找到利乐，找到新鲜”的广告语偶尔见诸电视之外，有关企业的零星的报道不多见。真正了解利乐，源于我们为沈阳乳业的服务。

　　作为一家专业营销咨询机构，2000年5月，我们开始介入对沈阳乳业有限责任公司的营销服务。但先期与我们洽谈此项业务的并不是沈阳乳业的负责人，而是利乐（中国）公司的大客户经理周传毅，这多少出乎我们的意料。

　　作为一家包材的供应商，为什么要介入沈阳乳业的营销活动呢？

　　带着疑问，我们开始了营销作业。

　　沈阳乳业成立于1999年，在沈阳市保鲜奶市场是绝对的“老大”。2000年初，沈阳乳业从利乐公司引进先进的生产和包装设备，开始进军中高档液体奶市场。我们的工作就是全面负责沈阳乳业“辉山”牌利乐枕液态奶的上市推广。

　　5月1日，联纵智达“辉山项目组”一行6人抵达沈阳，正式开始作业。首先接待我们就是专项负责沈阳乳业项目的利乐（中国）公司大客户经理周传毅。

　　访谈足足进行了6个多小时，周先生从牛奶营养成分的构成、对人体的好处、其生产加工工艺与流程、销售的主要渠道与环节，一直讲到世界发达国家牛奶消费现状、中国液态奶发展趋势，以及沈阳市液态奶市场实态和“辉山”奶在当地的实际处境，等等，思路清晰，数据详实，如述家常，令我们赞叹不已。周先生的话刚一讲完，现场的6为作业组成员无一例外地全都操起手机通知家人：“明天开始给家人每人订份奶……”除了对行业资讯与技术的娴熟之外，周先生的“推销”能力也实实令人折服。

　　由于辉山利乐枕要在6月初上市，留给企划作业的时间不足一个月，时间十分紧迫。大量的市场调查、信息整理任务繁重，项目组成员白天要与相关人员进行深度访谈、走访经销商和终端，查看市场，晚上又要汇总信息，展开讨论，头脑激荡，一连7天每天最多睡两三个小时。令我们感到惊奇的是，利乐公司的周传毅自觉成了“编内”成员，全程陪同，协助我们工作，同样一天睡两三个小时。

　　最遭罪的事儿，他也不拉。为了了解鲜奶的整个物流过程，项目组成员不得不从晚上8点开始，对液态奶的整个生产流程：牧场收奶--车间生产――成品入库、出库、装车――奶站收货、配货、发货――零售商提货、上架――送奶员送奶上门――订奶户意见反馈等等，进行全程跟踪。而这一跟就是一整宿，运气差点，有时遇到一幢楼只有7楼才有一个定奶户，一阶爬上去再走下来。送奶员们个个体格健壮，训练有素，三阶并作一步跨，可害了我们这些习惯乘电梯的小“白领”。一宿下来，人就像散了架，腿肚子在哪都找不到了。而周传毅也换了一身运动服，拿着个数码相机，全程陪同，全无怨言。

　　接下来一个多月，每次项目组成员抵达沈阳，周传毅都已提前赶到。参加讨论、协助制定方案，其投入程度不逊于沈阳乳业和我们咨询公司的任何一位。而且，平时周传毅与沈阳乳业的领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的多是市场营销、企业管理、队伍建设、发展战略等内容。

　　我们有时感觉，周传毅似乎有点“不务正业”，乳业的事都有他的“掺和”。

　　从周传毅的言行中，我们开始品味利乐、认识利乐、重新审视利乐。时间越长，了解越深入，我们发觉利乐很“怪”。

　　不仅我们这次帮助沈阳乳业进行的新品推广作业，是利乐方面提出的，而且利乐公司还掏了一半费用。经了解得知，沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，甚至连“辉山学生奶项目”的负责人，也是利乐出高薪从瑞典聘请的……

　　在随后的两年间，我们与沈阳乳业接连不断地合作了七八个项目，每次合作利乐公司都全程介入，并主动承担一定费用。

　　以至于我们头脑中不断出现这样的问号：“利乐公司到底是卖什么的？”

颠覆营销理念

　　按理说，利乐公司仅仅是包材和设备的供应商，是产业链中的上游企业，沈阳乳业仅是利乐众多客户中的一家，沈阳乳业经营管理和营销的好坏似乎与利乐关系不大，利乐为什么又花钱又费力地干这些“份外事”呢？

　　按习惯思维，产业链中的上游产品供应商，对应的是中下游生产企业。通常的情况，供应商就像送女儿出嫁，女儿嫁出去后，“嫁出的女泼出去的水”，至于能生什么样的孩子，生多少，成不成才，以后怎样，一般是不会考虑的。供应商的职责主要是如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等。至于你企业经营得如何，是你自己的事，有谁会操心？

　　而利乐公司偏偏不按常理“出牌”。不仅要把女儿嫁出去，还要投入极大的精力，关心她们的成长。

　　利乐公司的营销理念是：与客户共同成长。

　　利乐摒弃了“铁路警察各管一段”的营销模式，放下跨国公司的“架子”，以全面帮扶的方式，加固下游产业链条。这是一种不容拒绝的温情主张，一种具有震撼性的营销理念。我们通过周传毅对沈阳乳业的全面帮扶，深刻体会到了利乐公司将这种理念扎扎实实地贯彻到了行动之中。

　　这样的主张极具“杀伤力”。他不是以入侵者的姿态介入，也不抢占你的市场份额，反而是无偿援助式的，以跨国公司的丰富经验，和员工（项目负责人）过硬的专业素质、高度的责任感和投入感来帮助你企业成长。这对正在成长中的中国企业来讲，是可遇而不可求的“大陷饼”。

　　由此我们不难看到，利乐公司的营销已不再局限于自身产品的市场与推广，而是把营销目标的发力点集中于客户成长上来。

　　认识到这一点，周传毅作为利乐公司的代表，做了那么多看起来“越俎代庖”的事，也就毫不奇怪了。

　　从沈阳乳业的设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市，利乐公司无不深度介入，全程参与。甚至在沈阳乳业对某项决策犹豫不定时，利乐经常主动拿出一部分钱来无偿支持，帮客户下决心。包括引进外脑，提供专项服务等。

　　因为跨国公司深知，专业化的公司在专业领域，提供的解决方案经常是最好的。也正因为跨国公司的显性需求，所以不管走到哪里，后面总跟了一大批诸如毕马威、德勤、麦肯锡、奥美等专业顾问机构。

　　“与客户共同成长”，沈阳乳业尝到了甜头。

　　从联纵智达与沈阳乳业开展营销合作至今的两年多时间里，辉山奶的日销量比1999年增长了300％，辉山利乐枕鲜奶日销量已超过50吨/每天，液体奶在沈阳的市场占有率保持在80％以上，2001年销售额达到3.6亿元。沈阳乳业跻身全国液体奶前五强。央视调查的结果显示，在全国各主要大城市，液态奶区域品牌忠诚度最高的就是沈阳“辉山”。

　　当然，利乐公司的包材销量也在大幅攀升，甚至有几次到了断貨的程度。

　　与客户共同成长的理念，颠覆了传统营销观念，深刻改变了营销的诸多内在操作本源。

解读“大客户伙伴模式”

　　与客户共同成长，说起来好听，做起来很难。怎样才能不让它仅仅是一句时髦的 “口号”？真正做到同客户共成长？

　　全球最大的零售商美国沃尔玛公司有一个著名的80/20原则，即一家商店80％的销售额是由20％的商品创造的，店主的任务就是经常分析这20％的商品是什么。

　　这就是现在颇为流行的大客户价值原则。

　　利乐的经验与沃尔玛的原则相吻合：那就是与大客户建立起富有成效的关系，把优势资源向20％的大客户集中，与客户共同成长。

　　在我们为沈阳乳业提供后续服务的两年多时间里，我们经常看到除了周先生本人，利乐公司的设备专家、技术专家、包装设计专家、人力资源专家甚至财务专家一直频繁往返于利乐公司和沈阳乳业之间，共同深入生产和市场一线，共同发现问题，寻找解决问题的方法，有时还一块接受培训，开联谊会、庆功会等。　　

　　利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在相互的市场努力下，实现共赢。

　　这种新的营销模式，使跨国公司较快地长入本土企业中，成为分不开的“哥俩好”。显然，这是一种高级的深度营销方式，也是非常可怕的。

　　“我们通过有效的大客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到我们使客户满意的目标。”敬业精神极强的周传毅对此作出解读，“一切让客户满意，是公司对客户经理的基本要求，也是我们衡量工作好坏的重要标准。”

　　目前，国际上的几大著名跨国公司都在实施利乐这样的大客户管理。如IBM、宝洁、NEC、联邦快递等。这不是一种简单的流行，而是高度成熟的产品市场催生出的深度营销趋势。

　　来自客户的评价最能体现伙伴模式的价值，国内一老总说：“一个变化，与一年前非常不同的变化，我们有了很大的进步，在与利乐公司携手努力下，公司销售和利乐的产品种类都在增长……对此我们感到非常满意。”

　　我们深深地感到，合作伙伴式的深度营销，它不是一种旗帜，而是一种入骨入髓的发展力量。

　　在长期的营销实践中，我们常深感中国的企业在营销环节上的虚弱，有太多的营销理念需要重新界定，有太多的营销短腿要补，有太多的营销病症需治。如果我们的企业再不注重提高营销的运行质量，再不从固有的模式中创新营销，或再简单地把营销图解成广告传播＋渠道管理的简单模式，学费可能会更昂贵，与跨国公司的差距也会越拉越大。

　　面对WTO之后国内市场竞争的新格局，我们不应该再只是空喊“狼来了”之类的空泛之辞。我们需要觉醒，需要借鉴，需要学习，需要创新，需要在我们传统的思维与运作模式中注入新的因子。否则，面对已经或即将蜂拥而至的诸多个利乐，我们的忧虑已不是如何发展与壮大，而是如何生存的问题了。

　　营销理念到了从根本上变革的时候了！