二、人力资源管理
4. 战略性人力资源管理。
4.1.战略性人力资源管理与战略管理
4.1.1战略性人力资源管理的概念及其内涵
1.战略性人力资源管理的概念
战略性人力资源管理，指“为了提高组织的绩效水平培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的管理方法”以及为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资模式以及各种人力资源管理活动”
2.战略性人力资源管理的核心理念
战略性人力资源管理所强调的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现贴战略以及赢得竞争优势。现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种成本中心
3.战略性人力资源管理中的核心概念是战略契合（也称战略匹配），必须具两个一致性：
1)人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性（人力资源管理战略）
2)人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合水平一致性。（人力资源职能的内部一致性）
4.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提高组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
5.战略性人力资源管理重要思想：
1)以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
2)对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、结果反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价
3)采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告，
4)为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所的重要贡献。
6.战略性人力资源管理对人力资源管理者的要求
战略性人力资源管理的要求组织的人力资源管理的专业人员必须向其他，人表明，自己对于组织的目标和使命达成做出了贡献。为此，一个组织中对人力资源管理人员必须努力做到：
第一，参与组织的战略规划制定过程。
第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。
第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。
第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。
4.1.2战略的三个层次及战略管理的基本模型
1.战略管理的三个层次及其相互关系
1)组织战略层次：主要回答到哪里去竞争的问题一般情况下，分为成长战略、稳定战略和收缩战略
2)竞争战略层次：又称经营战略，主要回答如何进行竞争的问题，一般情况下，分为总成本领先战略，差别化战略以及市场集中战略
3)职能战略层次：主要回答凭借什么来进行竞争人力资源战略就是职能點战略的一种。
2.战略管理的基本模型
一个组织的战略管理过程主要包括战略规贱划和战略执行两个核心阶段。
(1)战略规划过程：又称贴战略制定过程，界定组织的使命、长期目标、所面临的外部机会和威胁以及组织内部存在的优势和劣势，然后确定组织的战略方向。
(2)战略执行过程：又称战略实施过程，帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略，主要是如何设计组织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工等。
注：在组织的战略管理过程中，战略执行阶段并非永远只能被动地的处于战略制定阶段之后。在整个战略管理过程中存在着信息和决策之间的不断循环。
人力资源管理在整个战略管理过程中扮演：
1)组织战略执行的最为关键的因素
2)人力资源管理可能会导致组织贴战略的调整。
4.2.人力资源管理与战略规划和战略执行
4.2.1人力资源管理与战略规划
战略规划的概念：一种旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的公司规划
1.战略规划的主要任务
1)阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标使命、愿景、价值观的内容：
使命：描述了一个组织存的理由、目的和意义（通过互联网服务提升人类生活品质）
愿景：是对组织未来发展方向的总体描述(成为最受尊敬的互联网企业）
价值观：则是在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理(正直、进取、合作、创新)
2)对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估(用SWOT分析)。确定组织达成使命和长期目标的方式即做出战略选择
3)阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源
外部不好的就是威胁，外部好的就是机会；内部好的就是优势，内部不好的就是劣势。能控制的是内部，不能控制的是外部。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用
一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略规划小组决定的。然而，战略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。
1)人力资源职能应当在战略规划阶段就参与进来
2)在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即行政管理联系、单向联系、双向关系以及一体化联系
1)行政管理联系：人力资源管理职能注意力主要集中在日常行政事务性管理活动上。人力资源管理部门与企业战略管理过程是完全分离的。
问题：这样，不仅战略规划的质量和可行难以保证，同时，战略执行也会由于缺乏人力资源职能的配，遇到各种问题
2)单向联系：企业的战略规划职能会自行制定战略规贱划，然后再将这种战略规贱告知人力资源部们，让其实施和落地。
问题：制定过程缺乏人力部们介入，即使积极执行也有可能导致目标无法达成
3)双向联系：战略规划小组把企业正在考虑的各种战略选择告知人力部们。然后，人力高层管理证分析不同战略对人力的需求，并把分析结果报告给战略规划小组。最后，规划小组讲战略传达给人力高层，由他们制定具体执行方案
4)一体化联系：一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。
在这种情况下，战略规划和人力资源管理之间的联系是动态的和全方位的，组织的人力资源部门管理者是组织战略规划团队中不可或缺的成员，全面参与组织的战略制定过程，不仅在组织的战略规划过程中通过提供全面有效的人力资源信息来帮助组织从一开始就制定出可行性战略规划，而且通过全程参与战略规贱划过程，能接够更充分的理解组织战略意图，并且预见到在战略执行阶段可能遇到的挑钻战和问题，从而更为主动。积极的配合战略执行过程。
4.2.2人力资源管理与战略执行
1.战略制定：是高层管理人员的职责和任务。
战略执行（实施），尤其是为了实施战略而制定人力资源战略并付诸人力资源管理实践，主要是一个组织的人力资源管理职能需要承担的责任。凡是执行力差的组织基本上都是在人力资源管理方面存在问题或缺陷的组织。
2.组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于五个方面的重要因素：
1)人力资源管理对三个基本变量负有主要责任：工作任务设计、人员的甄选、培训与开发以及报酬系统。
2)人力资源起到影响作用其他两个变量：组织结构以及信息系统
3.战略执行中人力资源管理的角色：
第一，确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量、质量、结构等：
第二，通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这些员工具备战略所需的技能，确保技能和职位及所需要完成工作任务之前的匹配
第三，通过科学设计人力资源管理体系及其所包含人力资源政策、制度、程序和实践，建立适当系统，确保采取的行为有利于推动战略目标实现。
4.3.战略性人力资源管理的工具与步骤
4.3.1战略性人力资源管理的三大工具
1.战略地图
1)概念：战略地图实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱关系。
2)作用：
这幅“蓝图”有助于组织中的各个部门以及全体员工理解组织的战略实现过程，同时了解自己的绩效是如何为公司总体战略目标的达成做出贡献的从而更加清楚地知道自己应当怎样做才更有助于公司战略的实现。
2.人力资源计分卡
1)概念：
针对为实现组织战略目标需要完成的一些了人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标。
2)功能：
(1)管理员工的绩效，并将员工与组织的关键目标联系起来；
(2)确保组织监控和评价员工的绩效，并采取快速修正行动来纠正存在的绩效问题。
(3)组织对人力资源管理方面所完成的战略性工作以及所取得的战略性结果进行监控
3)量化处理：
(1)各种人力资源管理活动(甄选讽测试以及培训的数量等）；
(2)人力资源管理活动所产生的员工行为（如客户服务表现等）
(3)员工的行为所产生的公司战略后果及绩效（客户满意度和利润率等）
3.数字仪表盘
1)概念：
实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到了什么阶段以及正在向哪个方向前进。
2)作用：
提供，高层管理者要随时掌握组织的各项贴战略任务完成情况以及重要工作的进度情况的工具。这些数据能为企业领导者和管理者提供一个及时采取修正措施的机会。
4.3.2战略性人力资源管理的主要流程与步骤
1.战略性人力资源管理的主要流程
2.战略性人力资源管理过程的步骤
(1)确定组织的经营战略
(2)描绘组织的价值链
(3)设计战略地图
(4)确定战略所要求的各项组织成果
(5)确定组织需要的员工胜任素质和行为
(6)明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动
(7)制作人力资源计分卡
(8)通过数字仪表盘进行监控
4.4.人力资源战略及其与组织发展战略的匹配
4.4.1人力资源战略的内涵
1.概念
所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。
2.层次
1)一个组织的发展战略或公司战略，解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题一成长战略、稳定战略和收缩战略
2)组织的经营战略或者竞争战略，是如何在既定的领域中通过一定的战略选择战胜竞争对手的问题（创新战略、成本领先战略和客户中心战略）
4.4.2人力资源战略与不同组织战略的匹配
1.成长战略及相应的人力资源战略
1)概念：
成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略
2)分类：
内部成长战略：通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张。
外部成长战略：试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩张组织的资源或者强化其市场地位。
3)与人力资源战略的匹配
内部成长战略：
A招募和甄选压力就会比较大，人力资源的招募职能必须能够不断补充组织成长和发展过程中所需要的各类人オ
B培训工作也是全方位、多类型的，需要为组织不断培训和输送具有各种不同知识和技能的员工
C晋升方面，这类组织往往强调内部晋，从外部招募和录用低级别的员工，然后不断地把员工一步一步培养到中高层管理职位
D绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果，同时薪酬与结果的联系往往也非常紧密
外部成长战略：
A这类组织的员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大
B培训的重点是文化整合和价值观的统一，以及关于如何解决冲突的技能培训，同时还要对一些暂时找不到合适位置的人员进行技能的再培训
C绩效管理和薪酬管理的重心则都是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪资水平的规范化和标准化
稳定战略及相应的人力资源战略
1)慨念：
稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。
这种战略要求组织已经占领市场中选择一个自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好
2)适用：
组织往往处于较为稳定的环境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自己已经拥有的技能。
3)与人力资源战略的匹配
以稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍为出发点，因而这种组织的整体人力资源战略就是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。
A组织对人员招募的要求不是很大，
B内部员工能够获得比较缓慢的晋升
C组织的培训主要关注员工当前所从事的工作的需要
D绩效管理的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。
E在薪酬管理方面,更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。
F同时这类组织的员工福利水平往往比较高。
收缩战胳及相应的人力资源战略
1)概念：
收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因为想要缩小一部分经营业务的组织采用，这种战略有时又称为精简战略，它往往是与裁员、剥离以及结算等联系在一起的。
2)与人力资源战略的匹配
A如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提高在组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士气
B绩效管理中心会放在对结果的考核上，将员工收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈的愿望。
C这类组织对于将员工的收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈的愿望，除了在薪酬中减少固定薪酬部分所占的比重、增加浮动薪酬的比重，往往还力图实行员工股份所有权计划等，以鼓励员工与组织共担风险。
创新战略及相应的人力资源战略
1)概念
创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。这种组织的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价等则不是很重视。
2)与人力资源战略的匹配
A招募和甄选的角度来说，这类组织更愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，而不是长期兢兢业业做一份重复性很强的程序化工作的人。
B薪酬上就必须强调组织与员工的风险共担以及成功分享，同时确保在产品、生产放大以及技术等方面的创新成功这确实能够得到高额的回报。员工的基本薪酬往往不是取决于内容非常清晰的执业范围和职责，而是更多地取决于员工个人的创新能力和技术水平
C绩效管理的角度来说，这类组织更为关注创新结果，而不是工作过程中的具体行为规范，因此绩效管理体系的目标导向性很强。
成本领先战略及相应的人力资源战略
1)概念：
成本领先战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，组织以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。
2)与人力资源战略的匹配
A培训的内容重，点针对员工当前所从事的工作需要
B绩效管理的重点也在于员工的行为规范和对于基本工作流程的遵守。这类组织还特别强调工作纪律和出勤以及作息时间要求。
C薪酬水平方面，这种组织会密切关注竞争对手的薪酬状况，以确保本组织的薪酬水平既不低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手。在薪酬构成方面，这种组织通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，同时奖励员工在成本节约方面取得的任何成绩。这一方面是为了控制成本支出；另一方面是为了鼓励员工降低成本，提高生产效率
客户中心战略机相应的人力资源战略
1)概念
客户中心战略是一种以提高客户的服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争有事的战略。
2)与人力资源战略的匹配
A绩效管理的重点是客户满意度
B招募环节往往就非常重视求职者或候选人的客户服务能力、动机以及经验
C培训川系统也会在客户知识、客户服务技巧以及客户为导向的价值观等方面倾注大量的时间和精力
D薪酬系统往往也会根据员工向客户所提供服务的总体评价结果来支付奖金。
4.5.高绩效工作系统与人才管理
4.5.1高绩效工作系统
1.高绩效工作系统的定义
组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。
2高绩效组织重要特征：
如：（多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训川、劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容
4.5.2知识型员工与高绩效工作系统
1)概念
所谓学习型组织，就是指组织通过促使所有员工持续获得和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习的文化。从根本上说，在一个学习型组织中，员工是最基本的组成要素。
2)关键特征：
第一，致力于持续学习
第二，知识共享
第三，普遍采用批判性和系统性的思维方式
第四，具有一种学习文化
第五，重视员工
4.5.3人才管理
1,人才管理的内涵
1)关注点：
人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。
2)关键成功要素：
美国联邦政府人事管理署(OPM)指出，两个关键成功要素=人才招募+人才保留。
作用：在正确的时间、正确的地点获得拥有正确技能的人
3)人才管理与传统的人力资源管理的区别
它要求组织在人才的获取和保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能够针对外部环境变化做出更为快速的反应。同时，它试图通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等的一些基本原则，将各种人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破，实现整个人力资源管理流程的无缝链接，以确保组织通过吸引、保留有效使用各类人才来实现组织战略的意图
4)人才的特征
第一，人才不是抽象的，更不是绝对的
第二，人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工(A类人才)，还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定员工(B类人才
4.5.4人才管理的主要内容
第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配
第二，形式有助于降低风险的新型人才队伍调节机制
1)同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的平衡。
2)适应人才需求的不确定性，小规模，多批次地培养人才。
3)降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率。
4)通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资。
第三，建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化
1)面对当前新的市场环境和劳动力队伍多元化的新特征，企业必须为不同类型的员工提供令人信服的为自己工作的理由。
2)企业必须转变领导者的角色，将传统的命令型领导转变为影响型领导。
3)企业还需要建立统一、平等且富有同情心的组织文化。
第四，加强人力资源能力建设，实现贴战略性人力资源管理。
1)对相对独立的各种人力资源职能加以整合，强化各种人力资源职能对于人才招募和保留的共同作用。
2)将员工管理流程整合到标准的企业流程中，让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责任。
3)将企业的经营战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资源管理专业人员的经营意识
5. 人力资源规划。
5.1.人力资源规划的内容、流程与意义
1概念（理解）
分为广义和狭义之分，教材中采用的是狭义的说法而狭义的人力资源规划则专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
2组织的人力资源规划主要需回答三个重要问题
①组织在末来的某一特定时期内对人力资源的需求是什么？
就是确定组织需要的人员数量以及人员的构成和要求。
②组织在同一时期内能够获得的人力资源供给及它与组织未来的人力资源需求在数量和类型上是否适应？
③对比分析供需情况，组织应当通过哪些方式来达到自己在未来的人力资源供需平衡？
1)人力资源需求预测
通过对组织贴战略规贱划的细致分析明确企业在规贱划期内的人力资源需求，这种人力资源需求的预测不仅包括人员数量，而且更重要的是对员工的质量和结构提出的要求，其中重要的考虑因素包括员工的知识，技能以及价值观等因素，最终整理出组织对人力资源的数量和质量需求数据。
2)人力资源供给预测
外部劳动力市场形式（招募难度）
内部人员供给（数量、质量以及晋升、流动等情况结构）
3)供求平衡分析
A供求平衡：不采取措施
B不平衡：供大于求、供小于求、局部不平衡、结构性失衡
4)实施供求平衡计划
(1)精简人员时，要注意操作过程中的程序公平性以及对员工的人际公平性。
(2)需要增加人员时，则应当按照招募甄选的要求来实施，而不应由于急于满足企业的人力资源需要而放松标准，从而为公司未来新一轮的人力资源规划埋下隐患。
5.1.2人力资源规划的意义和作用
1.有利于组织贴战略目标的实现组织必须在综合考虑各种可变因素的情况下，制定切实可行的人力资源规战划，从而班主组织在一个不稳定的、具有高风险的环境中实现自己的战略目标
2有利于组织整体人力资源管理系统的稳定、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。
不会被动应对环境变化，避免类似大规模裁员现象的发生。可以形成良性循环。
3.组织对人工成本的合理控制
例如：提前规划，保证数量和质量；合理规划，减少局部失衡
5.2.人力资源需求预测
5.2.1预测的内容及其影响因素
1.内容
人力资源需求预测是指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工。它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织末来经营所需要的人力资源总体情况做出的分析和评估。
2.因素
1)组织的战略定位和战略调整
2)组织提供的产品和服务的变化情况
劳动力需求是一种引致需求或派生需求，即劳动力需求是从外部客户对组织所提供的产品或服务的需求中派生出来的。一个组织提供的产品和服务的变化情况是影响组织的劳动力需求的最为重要的因素之一。
3)组织的技术变革
4)组织结构调整及流程再造
5.2.2人力资源需求预测的主要方法
1.预测的角度
(1)宏观层面进行预测：根据组织的总体经营状况或未来的产品或服务数量预测
(2)微观层面进行预测：根据组织内部各种职能职位的具体数量变化进行预测。
5.2.3人力资源需求预测的方法（3种定量方法+2种定性方法）
1.经验判断法
(1)概念
组织各级中高层管理人员根据自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。
(2)实际操作流程
一般是先由各部门负责人根据本部门在未来一定时期内的总工作量情况：
预测本部门的人力资源需求状况；
汇总到组织的最高领导层那里进行适当的平衡；
最终确定组织未来的总体人力资源需求情况。
(3)适用范围
适合于短期预测，对那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业。
【注意】要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验。
德尔菲法（专家预测法）
(1)做法
邀请某一领域中大约30名专家或富有经验的管理人员组成一个研究小组，研究小组中的人彼此之间并不见面，也不进行沟通有一位研究主持者在专家之间充当传递、归纳和反馈信息的角色。
(2)优点
吸收和综合了众多专家的意见，避免了个人预则的片面性。
不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，避免了从众行为，避免了开会的麻烦
采取多轮预测的方法，具有较高的准确性。
(3)注意的问题
专家人数不能太少，至少要达到20~30人，专家的挑选要有代表性，问题设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题，给专家提供充分的资料信息
3.比率分析法
【举例】假设一个大学中有10000名学生和500名教授，这样学生与教授的比率就是10000:500，即20:1,表明每20名学生需要1名教授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加1000名，就将另外聘用50名教授。
4.趋势预则法
概念：是一种简单的时间序列分析法，根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来莫以使其的人力资源需求数量的方法
优点：实用性比较强
缺点：比较粗糙，预测的准确度会打一定的折扣
5.回归分析法
通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术
5.3.人力资源供给预测
5.3.1人力资源供给预测的内容及其影响因素
人力资源的供给预测就是指一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计。进行人力资源供给预测是，组织必须同时考虑组织外部的人力资源供给状况和组织内部人力资源供给状况
1外部状况：
(1)考虑因素：全国劳动力市场的情况、组织所在地区的地区性劳动力市场的情况。
(2)外部人力资源供给来源：各类学校的毕业生、失业人员、转业退伍军人、其他组织中准备离职换工作的人。
2.内部状况：
不仅仅是对人员数量和一般结构的统计分析，更重要的是要了解现有人员的技能水平，还要了解在不久的将来员工可能会出于退休、晋升、调动、自愿流动以及解雇等方面的原因而出现的一些变动情况。在这方面，很重要的一点是建立组织内部的员工技能数据库，这些数据库通常是组织人力资源管理信息系统的一个重要组成部分。
5.3.2人力资源供给预测的主要方法
1.人员替换分析法
(1)概念：针对组织内部某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人
(2)解决的问题：某个或某些职位在未来出现了空缺，填补职位空缺的候选人有哪些？成熟度如何？胜任新职位的可能性多大
(3)优点：主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，还能为未来的职位填补需要提前做好候选人的准备
2.马尔科夫分析法
(1)概念：马尔科夫分析法是基于多种职位以及人员流动状况进行人力资源供给预测的方法
(2)操作：主要是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移矩阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例（或数量）
5.4人力资源供求平衡的基本对策
5.4.1人力资源需求大于供给时的组织对策（人不够用）
1.适用
企业正处于高速扩张期，或者是刚刚开始进入新的经营领域的时候。
2.主要措施
1)延长现有员工的工作时间。
2)如果组织的人力资源需求增长是长期性的，就必须考虑做好人力资源的招募工作，扩大招募范围，加大招募投入，树立组织在劳动力市场上的形象和品牌，增强对求职者的吸引力。此外，还可以在法律允许的情况下，采取聘用已退休人员以及雇佣非全日制员工的方式来满足组织的人力资源需求。
3)采取各种措施降低现有人员的流失率，因为在外部供给本来就短缺的情况，组织内部现有人员的流失无疑会进一步加大组织的人力资源需求和供给之间的缺口
4)通过改进生产技术、优化工作流程、加强员；加强员工培训等方式提高员工的工作效率，从而减少对人力资源数量的需求。
5)将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理从而减少组织对人力资源的需求。
5.4.2人力资源需求小于供给时的组织对策（人太多）
1.冻结雇佣。
2鼓励员工提前退休。
3.缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资，来应对人力资源供给大于需求的情况，从而避免解雇员工。
4.临时性解雇或永久性裁员。
5.对富余人员进行培训。
5.4.3人力资源需求与共计结构不匹配时的组织对策
1.情况描述
在绝大多数组织中，往往会同时遇到人力资源需求和供给的数量不平衡以及结构不匹配的问题。甚至在人力资源供求的数量大体平衡的情况下，却存在供求结构不一致的问题。
2.主要措施：
1）在可能的情况，加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要。但是，这要看这些人的可培养程度如何，并非所有的人都有能力接受未来的工作所需要的培训。
2)在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐让现有的一些员工离开组织，同时组织外部招聘高素质的新员工，从而为未来新的工作需要储备足够的人才。
3)如果组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断增长，则可以在可能的情况下将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人。
5.5人力资源供求平衡的方法分析
5.5.1裁员
1概念
裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量员工裁减活动，有时候又称为人员精简。
2.原因：
(1)降低成本
(2)减少人员需求。
(3)经营地点改变。
3.实施裁员并没有达到强化公司绩效的预期效果的原因
(1)管理不当的裁员有可能产生长期性的负面作用，不仅导致人才流失，而且在很多情况下还破坏了激发员工创造性和灵活性所必需的一些社会网格。
(2)许多企业在裁员活动中放走的一些员工实际上属于企业根本无法替代的重要资产。
(3)那些在裁员中侥幸得以留在企业里的员工会对企业心存戒备，由于员工对自己未来在企业中的晋升以及职业前途感到不确定，所以他们的工作积极性可能会大幅下降，而且许多员工随时在准备寻找其他更好的就业机会。
(4)与裁员相联系的负面公众印象也会有损企业在劳动力市场上的形象，使它日后更难招募到员工。
4.避免公司声誉受损的措施
(1)为裁员的必要性提供合理的解释，并且保证裁员过程是公平的，对待被裁减员工的方式也要更加人性化一些。
(2)避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员。既可以降低成本，也可以提高公司竞争地位
5.5.2提前退休计划
1提前退休计划：它是消减冗余劳动力的另一种常见手段
2做法：很多国家的法律是不允许企业强制要求员工退休的，因此，只能用提供退休奖励或其他补偿等手段诱使员工以自动离职的方式主动退休
5.5.3雇用临时员工或劳务派遣人员
1.优点：雇用临时员工和实施外包已经成为削减冗余劳动力的重要手段，具有较高的灵活性
第一，雇用临时员工或劳务派遣人员使企业免除很多管理任务以及财务负担
第二，没有能力制订甄选计划的小公司往往通过临时雇用或使用劳务派遣人员的方式来甄选并最终雇用员工
第三，临时员工派遣出来之前都进行了培训，这种做法既降低了企业的培训成本，同时又使临时员工或劳务派遣人员与企业之间的相互适应变得更为容易
第四，临时员工或劳务派遣人员在使用他们的企业中工作经验非常少，对于组织及工作程序等存在的问题有比较客观的看法，对改进组织效率和绩效等是非常有价值的此外，他们在其他企业积累了丰富的工作经验，能提供更多的解决问题的备选方案
2克服不利之处
(1)企业在招用临时员工或劳务派遣人员之前，必须先从之前的裁员阴影中走出来。企业需要在裁员和招用临时员工或劳务派遣人员两项行动之间留出一段相当之长的缓时间，否则原有的正式员工很容易将新进来的临时员工与自己未来可能面监的裁员威胁联系在一起。
(2)正式员工可能会对于临时员工或劳务派遣员工的到来产生一种受到威胁的心理反应，所以企业在雇佣这一类临时员工或劳务派遣员工时，一方面可以考虑雇佣那些对正式员工的威胁性程度更低一些的临时性员工或者是两类人承担的工作内容和职责划分方面适当加以区分。另一方面则要尽可能地让全日制正式员工感到他们是受重视的，企业不会用临时员工或劳务派遣人员来替代他们。
(3)企业也要注意不能形成一种临时员工或劳务派遣人员只不过是二等公民的印象
5.5.4外包、离岸经营和移民
1.外包
(1)好处
①适当控制和精简企业自身直接雇用的人员数量，企业的人力资源管理主要集中于关键岗位和关键人才，这样有助于提升人力资源管理的价值。
②人力资源管理的一部分事务性人力资源管理业务外包之后，在一定程度上把企业的人力资源部门从日常事中解放出来，能够把精力集中在战略层面的问题上。
2.离岸经营
(1)成功操作步骤：
第一，在选择外包服务供应商时，通常是该机构的规模越大、历史越长越好
第二，不要对有专利权或需要严格的安全保障措施才能完成的工作实行离岸经营。被外包出去的工作最好是“模块化的”，即被外包出去的工作是相对独立的
第三，外包先从小的工作入手，密切监督工作完成情况，损失控制在最小范围内
5.5.5调整薪酬和工作时数
1.加班加点
企业在面临劳动力短缺，但不愿意增加新员工，也不愿意增加临时员工或劳务派遣人员时，企业可以让现有的员工每天工作更长的时间。
2.减少工作时间
面对劳动力冗余，如果能够让员工接受降薪的决定有时候是可以避免裁员的。企业还可以通过保持单位时间的薪酬水平不变，但是减少全体员工的工作时间来避免裁员，这样做法通常被称为工作共享或职位共享，不同员工之间还可以通过自觉转让工作时间来彼此之间提供帮助，即那些经济较好的员工会主动将自己本来可享受的工作的时间让一部分给那些经济条件较差的员工。
3.非带薪休假或放假
(1)优点。
有助于企业保存现金或是保证现金流；为一部分员工提供了更多的自由休息时间。
(2)适合的情况：只能解决短期问题。
(3)关于非带薪休假或放假的争议。
6. 人员甄选。
6.1甄选及有效性
6.1.1.甄选的概念及其意义
（一）甄选的基本概念及其内涵
1.甄选：是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。
2.甄选目的：在于谋求职位与求职者所具有的某种特性的恰当水平之间达成最优配比。
3甄选应避免的错误：即把注意力过多地放在对求职者进行相互比较上，而不是重点关注求职者和空缺职位要达到的客观标准之间的比较
（二）甄选对组织的价值和意义
1.符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的最根本保障。
2弥补甄选政策失误的代价可能极高。
(1)企业弥补甄选决策失误的方式：对员工进行培训，调整员工的工作岗位，甚至是通过到期解除劳动合同，或者直接解雇的方式来将不合格的人剔除出组织。
(2)企业需要负担直接成本：培训成本、岗位调整成本、重新雇用成本。
(3)企业需要负担机会成本：在机会稍纵即逝的今天，即使用人不当没有给组织带来直接损，也可能会通过耽误组织发展的良好时机而给组织带来损失，甚至是毁灭性的打击。
3.甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害。
6.2甄选的可靠性与有效性
信度
（一）概念
指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时多得到的分数的一致性程度。
信度又称为测试的内部一致性程度或稳定性程度。信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于0-1之间。0表示信度最低，1表示信度最高，信度系数不低于0.7的测试工具被视为信度较好。
【理解】人和人的信任，一个人说你好，多个人说你好，人不可能100%好
效度
（一）概念
即一种测试的有效性，反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。效度主要分为：即内容效度、效标效度和构想效度。
6.2.1常用的信度指标
1.重测信度
1)概念：
重测信度又称再测信度，即用同一种测试在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度
2)作用：
考察一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试所得结果之间的相关系数来表示。
3)要求：
(1)在评估重测信度时，两次测试之间的时间间隔很重要。间隔太短，被试者能够记住上次的答案，产生较强的记忆效应和练习效应；间隔太长，又会有其他因素对被试者的答案产生影响。时间间隔越长，两次测试之间的相关系数就越低。
(2)根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年可能比较合适。
2.复本信度
1)概念：
(1)复本：
复本是指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具的一致性程度。这种工具常常作为与最初测试工具的备用测验，如在高考以及很多重要考试使用的A卷和B卷。
(2)复本信度：是指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同），来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度
【助记】在菜市场买菜，用公平秤
2)要求：
(1)复本信度的高低反映了两种复本测试在内容上的等值程度：
(2)在编制测试时就必须确保两种测试之间具有足够的等值性，并且所测试的内容也应该是相当的。
3.内部一致性信度
1)概念：
内部一致性信度主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。是检验测验本身好坏的重要指标。
2)作用：
它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。一种很好的测试工具必须具有良好的内部一致性。
3)方式种类
考察内部一致性信度的方式主要有两种，即分半信度和同质性信度
(1)分半信度：就是将一个测试中包含的题目一分为二,然后考察这两个半份测试结果之间的相关系数。最常见的分半方法是一半是奇数题，一半是偶数题
(2)同质性信度：是指一种测试内部的所有各个题目考查同一内容的程度。在同质性信度低时，即使各个测试题目看起来测量的是同一特质，则验实际上也是异质的，即这种测试实际上测量了不止一种特质。常用参数是克伦巴赫c系数。
4.评价者信度
1)概念：是指不同评分者对同一对象评定时的一致性。这一指标反映的是评价人员的可靠性。
2)出现评价偏差方面：
(1)在情境模拟测试、投射测验、面试、无领导小组讨论等需要由专家或评价者来打分的时候，都有可能出现
(2)在对员工进行绩效考核时，会出现不同评价者给出不同的评价结果的现象。
6.2.2常用的效度指标
1.内容效度
1)概念：
是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。例如，则试的目的是评价一个人逻辑推理能力，内容效度就是指该测试所测量的内容是不是逻辑推理能力。
2)测试具有较高的内容效度应具备的条件
(1)一是要确定好想要测试的内容的范围并且使测试中的全部项目均在此范围之内；
(2)测试中的项目应当是界定好的内容范围中具有代表性的样本。
3)内容效度的检验方法及适用
(1)内容效度的检验主要采用专家判断法，
(2)不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进行评价。
5)内容效度的两点局限性
（1）基本假设是：求职者在被雇用的时候已经具备了一定的知识、技术或能力。因此，如果一个组织准备在甄选和雇用求职者之后，再通过正式培训计划来教会他们掌握工作所必需的技能，那么内容效度就不太适合。
(2)在内容效度中主观判断的作用很大，必须设法将判断过程中的推测成分减至最少，最好将评价者评分建立在某种相对具体和可观察的行为的基础之上。
2.效标效度
1)概念
效标效度也称校标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度。
两种常用的效标效度是预测效度和同时效度。预测效度考察的是员工被雇佣之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系。
2)要考察的问题
人员甄选中，组织最关注的问题实际上是通过某种测试或评价技术所得到的结果是否能够准确地预测出求职者在未来的工作中取得成功或招致失败的程度
3)具体的判断方法
(1)通过甄选测试所得到的分数与实际工作绩效得分之间是否存在实证性联系。若二者之间存在明显的相关关系，便可证明该测试具有较好的效标效度
(2)与甄选工作有关的效标：包括产出数量或质量、上级的评价结果、缺勤率、事故发生率、销售额以及组织认为代表绩效的其他一些指标
4)种类
比较常用的效标效度是：预测效度+同时效度
5)预测效度
(1)预测效度所要考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系
6)同时效度或同步效度
(1)意义：为了确定谁是优秀的员工或确定员工的绩效水平，可能要花费很长的时间。此时，可以通过同时效度或同步效度来考察效标效度
(2)要求：确定一种测试工具同时效度，需要在同一时间获取上述两组数据。
(3)主要做法
第一，直接选取那些已经在某种岗位上从事工作的任职者，让他们完成某种测试，得到测试分数，由于他们已经在岗位上，所以比较容易得到他们的绩效数据考察这两组数据之间到底存在怎样的相关关系。
第二，如果两组数据之间的相关度很高,即在这些已经在岗的员工中，工作绩效最好的人比工作绩效较差的人在甄选测试中所得到的分数更高，则称这种测试工具具有较好的同时效度。
3.构想效度
1)概念
也称结构效度，是指一项测试对于某种不可观察的比较抽象的构想或特质进行测量的程度。即测试的结果是否能够证实或解释某一理论假设
2)影响构想效度的因素：一是理论上的构想代表不足；二是构想代表性过宽，以至于包括了无关事物
6.3甄选的主要方法
6.3.1.心理测试
1概念：
心理测试是一种通过一系列的工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量个体心理水平和个体心理差异的科学测量方法
2.从测试内容上分类
心理测试可以分为：能力测试、人格测试和兴趣测试三类。
（一）能力测试
测试的目的：测试一个人是香具有从事一项特定工作的潜在能力。
分类：能力测试可以划分为认知能力测试和与用于身体能力测试两种类型
1.认知能力测试
1)概念：
认知能力是指人脑加工、储存和提取信息的能力
2)分类：
A一般认知能力测试：即智力测试或智商测试，它要测量的不是一个人的某种单一特质，而是同时测量一个人的多种能力，如记忆能力、口头表达能力、以及数学能力等。这些能力是从事任何一种工作都必须具备的些具备基本脑力能力。
B特殊能力测试。针对特殊职业或职业群而设计的能力测试，其目的是测量一个人在从事某种特定的职业(如音乐、美术、体育、机械、飞行等)方面所具有的特殊才能或熟练水平
3):甄选测试中最受关注的三种能力：
(语言理解能力、数量能力和推理能力。)
甄选测试中通常最受关注的是：语言理解能力、数量能力和推理能力
(1)语言理解能力：考察重点是潜在的语言能力而不是需要记忆的具体知识
(2)数量能力：考察重点是对数字的敏感程度以及灵活运用数量分析技巧的能力
(3)推理能力：考查重点是能否找到信息之间的逻辑关系并据此解决问题
2.运动和身体能力测试
（1）心理运动能力测试
1)概念
对一个人的精神运动能力或受个体意识支配的精细动作能力进行的测试。
2)测试的内容
包括选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等，大多与手的灵巧性有关，也有一些涉及腿或脚的运动。
3)适用范围
通常用于那些体力要求比较高的职位，如收音机装配工、电视组装工或者手表装配工等。
(2)身体能力测试
1)概念：
对一个人的动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等所进行的测试。
（二）人格测试
1.概念
人格也成为个性，广义的人格是指个体所具有的能力、兴趣、态度、气质、性格以及其他行为差异的混合体，一个人的人格特征决定了其个体行文的整体特征。
狭义的人格是指个性中除了能力以外的部分，其中包括需要、动机、兴趣、态度、性格、气质、价值观、人际关系、情感等特质。
2.测量方法：
自陈量表法，评价量表法，投射法。
近年广泛应用的是MBTI人格测试和"大五“人格测试
1.自陈量表法，一人格测试问卷，即编制好一套人格测试问卷之后，由被测试者本人根据自己的实际情况或感受来回答问卷中的全部问题，以此来衡量一个人的人格。
2评价量表法。
这种方法是首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后让其他人通过对被测试者的观察，对其人格和特质做出评价。
3.投射法
向被测试者提供一些未经组织的刺激情境，然后让被测试者在不受限制情境下自由表现出自己的反应。人格测试方法在人员甄选中使用并不普遍
4.MBTI人格类型测试
由美国心理学家凯瑟琳库克·布里格斯和她同为心理学家的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈耶根据瑞士著名心理分析学家荣格的心理类型理论和她们对于人类性格差异的长期观察及研究编制而成的MBTI已经成为广泛应用的人格测试和"大五“人格测试。
MBTI,从四个两极性的维度对人的行为风格进行测试。
外倾一内倾：一个人的注意力集中方向（外部世界还是内部世界）
感觉一直觉：获取信息的方式（通过感觉和经验还是通过想象和抽象性思维）
理性一情感：处理信息和做出决策的方式（主要依赖逻辑关系，还是事物对自己和他人的价值和重要性）
判断一感知：通常表现出来的对待外界的方式（是判断性的、有计划的、有目的的，还是灵活的、好奇的，容易冲动的、适应性强的）
大五”人格：外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性和开放性
（三）职业兴趣测试
一个人的职业兴趣在很大程度上反映了其职业偏好它会影响到一个人的职业选择和从事有关职业的积极性，从长期来看，还会影响到一个人的职业发展水平和最终取得的成就。
霍兰德职业兴趣测试或职业性向测试，它是美国心理学家、职业指导专家约翰霍兰德在个人大量的咨询实践的基础上编制的
(1)现实型(Realistic).
这种人的基本人格倾向是：偏好与具体的物体(如工具、机械、电子设备等)打交道，喜欢有规则的具体劳动以及需要基本操作技能的工作，不喜欢跟人打交道，不适应社会性质的职业，厌恶从事教育、服务和说服性的工作。这些人往往适合从事技能性和技术性的职业。不适应社会性质的职业，厌恶从事教育、服务和说服性的工作。
(2)研究型(Investigative)。
基本人格倾向是聪明、理性、精确、喜欢批评，喜欢抽象的、分析性的独立性的工作行系统的创造性探究，偏好对各种现象进行观察、分析和推理，以理解和把握这些现象。但是他们往往缺乏组织和领导才能，不喜欢从事说服性或重复性的工作。这些人适合从事科学研究类工作以及工程设计类工作等。缺乏组织和领导才能不喜欢从事说服性或重复性的工作
(3)艺术型（Artistic)。
这种人的基本人格倾向是：具有想象力、冲动、直觉、理想化、有创意、偏好模糊、自由和非系统化的活动，不重视实际，不善于从事事务性工作。他们厌恶明确、有秩序和系统化的活动喜欢表现自己，喜欢单独运动。这些人适合从事文学艺术方面的工作
(4)社会型（social).
这种人的基本人格倾向是：合作、友善、善于言谈，洞察能力强，喜欢社会交往，关心社会问题，重视社会公正和正义，有教导、指点和培训川别人的能力和愿望，不喜欢与林料、工具、机械等实物打交道。这些人适合从事社会、教育、咨询等方面的工作
(5)企业型(Enterprising)。
这沖人的基本人格倾向是：冒险、乐观、自信、精力充沛、有野心，喜欢担任有领导责任的工作，看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权力和地位，喜欢与人争辩，喜欢说服别人接受自己的观点，但是他们不喜欢从事研究性的活动这些人适合从事企业性质的工作，担任企业领导或政府官员等。
(6）常规型（Conventional).
这种人的基本人格倾向是：顺从、谨慎、保守、实际、稳重，喜欢条理性强的工作，偏好对文字和数据等资料进行明确、有序的整喜欢使用文字和数据处理设备等协助组织实现目标或获取经济收益，厌恶模糊、不正规、非程序化或探究性的活动，不喜欢自己对事情做出判断和决策。这些人看中商业和经济方面的具体成就，看中财富和地位，适合从事办公室事务性工作，图书管理、会计、统计类工作。
6.3.2.成就测试
1概念：
成就测试又被称为熟练性测试或学绩测验，它通常是对一个人在接受了一定的教育或训练之后获得的成果进行测试。
2.目的：
考察一个人在大多程度上掌握对于从事某种具体的工作而言非常重要的那些知识或技能。
3.类型：
成就测试通常包知识测试和工作样本测试两种类型。
区别
认知能力测试：通常是在接受教育或训川练之前进行的测试，用来考察一个人是否有能力接受某种课程或专业技能训练。认知能力测试必须有较高的预测效度
成就测试：则是要评估一个人在接受教育或训练之后获得的学习成果，它往往是一种事后的评估。成就测试注重内容效度
（一）知识测试
1概念：
知识测试就是我们通常所说的考试。即通常是以笔试方式完成，但并非所有的笔试都属于知识测试
2类型：
综合知识测试、专业知识测试、外语测试等各种不同类型。
3操作：
知识测试通常都是以笔试的方式完成，但并非所有的笔试都属于知识测试。
（二）工作样本测试
1.概念
是在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。
2程序
1)在职位分析
2)挑选几项对于完成该职位的工作最为关键的部分工作任务甚至是全部工作任务，让求职者实际动手来完成这些工作任务。
3.优点
测试所要求的行为与实际工作所要求的行为之间有高度的一致性，效率最高。
4.缺点
1)一是工作样本测试针对专门职位设计，普适性低；
2)测试的模式非标准化，成本相对较高。
6.3.3.评价中心技术
1概念：
评价中心技术也成为管理评价中心技术，它是有一个有多位评价者对于求职者在一系列联系中的表现进行评价的过程。它是通过情境模拟的方法来对求职者进行评价的，它的一个重要基石是工作样本的测试。
2评价中心与立作样本的区别：
评价中心枝术的重要基石是工作样本测试不同之处在于，工作样本测试是用实际的工作任务对求职者进行测试，而评价中，技术是用模拟工作任务进行测试。
3.作用：
评价中心技术主要用于考察求职者是否具备从事管理类工作所需要的人格特征、管理技能以及人际关系技能。
4.操作
它实际上是若干种不同的测试手段综合运用于对管理类职位候选人进行甄选的过程，其中可能会用到面试心理测试、主题演讲、角色扮演、公文筐测试以及无领导小组讨论等多种甄选技术。
（一）公文筐测试
1.概念：
公文筐测试，通常又称为公文处理测试，是评价中心技术最常用和最核心的技术之一
2.考察能力：
公文筐测验是一种情境模拟测试，是对管理人员在实际工作中需要掌握和分析的资料、处理信息以及做出的决策等所作的一种抽象和集中，在测试中通常会涉及可能会在一位管理者的案头出现的各种需要处理的文件，评估：包括计划能力、授权能力、组织能力、预测能力、决策能力以及沟通能力等
3.优点
1以适合对管理人员进行评价，具有较高的内容效度和效标关系效度。
2)操作比较简单，对场地没有过多的要求。
3)表面效度较高，容易得到被测试者的理解和接收
4.缺点：
1)编制成本较高。
2)评分困难，不同的评价者看法有所不同，无法测试人际交往能力和团队工作能力。
（二）无领导小组过论
1.概念：
无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，它采用情景模拟的方武让一组求职者进行集体讨论，然后观察他们在讨论过程中的言行。
2.无领导小组讨论实施过程
1)组建讨论组：5-7人，1小时左右的讨论，不指定谁是领导者。
2)评价者开场：评价者会在讨论之前向该小组介绍需要讨论的问题、所要达到的目标及总体时间限制。
3)小组讨论：接下来，就让这一小组的全体被测试者自行组织讨论
4)评价者观察并得出结论：评价者不参与讨论过程甚至不在现场进行观察，透过玻璃墙或者利用视频技术对讨论过程进行观察，然后对参与者在相关方面的表现进行打分或评价
3.在无领导小组讨论中使用的试题形式：
1)开放式问题。考察被测试者思考问题的全面性和针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解等（例如，你认为什么样的领导是好领导？）
2)两难性问题。
考察被测试者的分析能力、语言表达能力以及说服力等
例如：你认为重视工作的领导是好领导，还是重视人的领导是好领导？
【注意】在编制这类题目时要注意被测试者在两者之中进行选择的概率大体相等，不能是其中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势，这样才能引发充分的辩论。
3)多项选锋问题。考察被测试者分析问题以及抓住问题本质方面的能力，它有利于评价被测试者的能力、价值观以及其他人格特点。
4)操作性问题。考察被测试者参与的积极性和主动性、合作能力以及在实际操作性任务中充当的角色。
例如：给被测试者提供一些材料，要求他们通过相互配合来搭建一座铁塔或楼房的模型等。
【注意】此类测试一般出现在技术性比较强的行业领域。如电器安装和维修以及设计图片或者其他需要实际动手操作的职业
5)资源争夺性问题。考察被测试者分析问题的能力逻辑思维能力、语言表达能力、辩论以及说服他人的能力、反应的灵活性等。此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论
例如：让被测试者担当各个部门的经理，然后让他们就有限数量的资金进行分配。在这一过程中，每个人想要获得更多的资金支持、就必须做到有理有据，说服他人，所以此类问题可以引发被测试者的充分辩论。
3.优点：
可以考察被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、领导能力、人际交往能力以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。
缺点：对测试题目要求较高；无领导小组讨论试题对评价者的评分技术要求较高；开放式问题，两难性问题，多项选择问题，操作性问题，资源争夺性问题。被测试者可能会有意识的表现和掩饰自己。
（三）角色扮演
1概念：
要求被测试者扮演一位管理者或者某岗位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担任相关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示。
2做法：
(1)可以要求被测试者扮演一位管理人员，他必须与一位直接下属共同审查其不良绩效并制定绩效改善方案。下属的角色通常是由评价中心设计小组中的成员来担任的。
(2)经过充分准备之后，被测试者被要求与下属就改善绩效问题进行长达45分钟的面谈。
6.3.4.面试
（一）面试的概念及类型
面试——是迄今为止在实践中运用最广泛的一种人员甄选方法
1.优点
1)简便快捷、容易操作、不需要复杂的专用测试工具和方法
2)面试者能够面对面地了解和观察求职者，从而产生比较真切的整体性感受，它很自然地受到了各种组织的普遍迎合
2.缺点：
1)由于面试的主观性强，所以需要精心设计，否则面试的效度很可能会比较低。
2)需要消耗成本。求职者由于参加面试而产生的交通成本，组织的派人专门对求职者进行面试也存在机会成本，因为它毕竟耗费了面试者本来可以用于其他方面工作的时间。
（二）面试的类型
a根据面试结构划分的面试类型
1.非结构化面试
1)概念：不存在预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式
2.结构化面试
1)概念
结构化面试一依据预先确定的面试内容、程序评分结构等进行的面试形式。
2)优点：
(1)程序、内容以及评分方式等的标准化程度都比较高，结构严密，层次性强，评分模式固定。
(2)面试的公平性以及面试的信度和效度比较高。
(3)面试公平性以及面试的信度和效度都会比较高
(4)面试公平性以及面试的信度和效度都会比较高
3)缺点：
(1)面试考官个人没有发挥的余地，不便过多提问；
(2)可能让被面试者感到有些僵硬，谈话不那么顺畅和自然
非结构化面试的信度和效度比结构化面试要低得多
3.半结构化面试
1)概念：在一部分设计好的问题（即结构化面试）的基础上，面试考官可以向被面试者提出另外一些比较随机的问题。
2)优点：面试考官在面试过程中具有一定的自主权可以做到面试的结构性与灵活性相相合。
b.根据面试组织形式划分的面试类型：
(单独面试、系列面试、小组面试、集体面试）
(1)单独面试
1)概念：单独面试又称一对一面试，是指面试考官和被面试者两个人单独见面，面试考官进行口头引导或
询问，被面试者做出回答。
2)优点：双方的注意力都比较集中，谈话的连续性和逻辑性比较好被面试者相对来说会感到比较自然。
3)缺点：有时双方之间的对话可能进展不顺利甚至难以进行，因而会出现一些比较尴尬的场面。此外单独依靠一位面试考官得出的面试结论做出甄选决策时可能难以确保决策的准确性
(2)系列面试
1)概念：系列面试又称顺序面试，是指组织根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若干人员对同一位被面试者进行多轮面试，最后再将所有面试考官独立得出的面试结果加以汇总，从而最终得出面试结论
2)优点：最终的甄选决策是存综合多位面试考官分别独立得出的面试结论的基础上做出的，从而有利于确保面试结果的有效性，避免了因为某一位面试考官个人的偏见或疏忽出现的评价的误差
3)缺点：
需要参与的人员数量较多，而且耗费的时间较长。
(3)小组面试
1)概念：是一组面试考官在同一时间和同一场所共同对一位被面试者进行提问、观察并做出评价的面试方法其场面类似于若干新闻记者在一个新闻发布会上回发言人分别提问。
2)优点：
(1)若干名面试考官可以在同一时间里分别从不同的侧面对被面试者发问，因而可以使各位面试考官在提问的时候注意相互补充，或者对被面试者的相关特征进行层层递进的深入挖掘，这样就可以保证面试时所提的问题全面、深入。
(2)小组面试可以有效地避免面试者不得不反复回答每位面试考官提出的相同问题。
3)缺点：压力比较大，因此在回答问题时可能会比较紧张或拘谨
(4)集体面试
1)概念：多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问这样一种面试形式。
2)优点：有助于考察被面试者在一个群体当中的思维方式以及行为方式，从而考察他们的人际关系能力和语言表达能力。
c.一些特殊的面试形式
(1)压力面试
概念：面试考官在面试过程中故意制造出一种紧张气氛，对被面试者施加一定的心理压力，然后观察被面试者在压力状况下的情绪变化以及所做出的反应。其主要目的是考察被面试者在一定的压力环境下是否能够妥善地调整自己的情绪，并做出正确的回答或行为反应。
优点：
1)压力面试可以帮助面试考官了解被面试者在未来的某种具有特定压力的工作环境中是否能够达成较好的绩效
2)压力面试还可以帮助组织辨别哪些求职者属于过于敏感或者压力承受能力较弱的人，从而从一开始就避免雇用这种无法承受适当压力的求职者
注意：
1)在不需要采用压力面试时，就没有必要非采取这种做法，
2)如果确实需要采取压力面试，也一定要让经过相关方面的特殊培训的面试考官来组织面试。
(2)电话面试和网络视频面试
优点：
1)降低交通成本
2)电话面试的做法还可以帮助组织考察被面试者在电话中讲话的语气、语速等特点，是否符合组织对这种特殊职位的要求。
近年来，随着互联网和计算机技术的发展，电话面试又发展为网络视频面试。
（三）改善面试效果的主要方法：
1.采用情境化结构面试、情境化结构面试"STAR"原则：：典型环境，主要任务，采取的行动，结果。（STAR，环境、任务、行动、结果）
2.面试前做好充分准备
3.安排好面试所需要的时间，场地和资料
4.认真阅读建立材料和职位说明书，准备好相关问题
5.系统培训面试考官
1.采用情境化结构面试（行为事件面试技术）
1)概念：情境化结构面试通常需要遵循所谓“STAR”的原则，即首先向被面试者描述他们可能会面对的典型环境(Situation)或需要完成的主要工作任务(Task),然后询问他们实际上采取了何种行动(Action),最后让他们说明这种行动产生了怎样的结果(Result)
2)优点：情境化结构面试的预测效度是比较高。
3)情境化结构面试的题目可以划分为两类：
(1)过去导向型。以过去的经验为依据，它要求被面试者回答他们在过去的工作中遇到的某种情形，以及他们当时是如何处理的；
(2）未来导向型的，要求被面试者回答，将来一旦遇到某种假设的情形，他们将会采取怎样的处理措施。
2.面试前做好充分准备
1)安排好面试所需的时间、场地和资料。
(1)时间安排
合理确定对每一位被面试者进行面试的时间长度考官安排好自己的时间；
(2)场地安排
面试场地的大小应当与面试的类型和同时参与面试的人数相匹配
面试考官和被面试者在面试现场的座位摆放
在接受面试者不止一个人的情况下，还要为等待后续面试的人安排一个相对安静和方便的休息和等待场所，同时为他们提供饮用水等基本服务。
(3)资料准备
1）如面试评价表格、被面试者个人的简历资料、事先拟定好的问话提纲、用于记录的纸笔。
2)认真阅读简历材料和职位说明书，准备好相关的问题
3)将职位说明书中的任职资格要求或相关胜任能力模型等资料，与求职者提供的简历等资料加以对照，初步判断求职者胜任职位的程度，同时列出能够进一步考察其胜任能力的若干问题，以备面试时使用。
面试考官在面试过程中可能会犯的一些错误
第一，说话过多，影响了本来能够从被面试者那里收集到的与工作相关的信息数量
第二，对不同被面试者提问的问题不一致，导致从不同被面试者收集到的信息类型不一样
第三，提问与履行工作职责无关或者相关性不大的问题；
第四，对自己评价求职者的能力过于自信，导致对求职者匆忙下结论；
第五，受到求职者的一些非语言行为的影响或干扰
第六，因前面一位求职者的质量而影响到对后一位求职者的评价等。
3.系统培训面试考官
1)明确面试考官的职责及其在面试过程中所扮演的角色，
2)传授引导和控制面试过程的技巧，包括：如何从日常的寒暄切入（例如，你今天是从哪里过来的啊？交通状况怎么样啊？）与被面试者建立起一种和谐、友善的关系，然后由浅入深地将面试的内容从简问题逐渐推进到相对复杂的问题，最后如何以一种愉快、友好的方式结淑整个面试过程
3)让面试考官学会如何与各种不同类型的被面试者打交道。如过分紧张或羞怯的人、过分自信甚至自负的人、过分健谈的人、过分情绪化或敏感的人、感到生气和失望的人等
4)是使面试考官理解在进行面试评价时可能会出现的各种偏差，从而使他们能够在实际操作中注意避免犯这些错，正确理解评分标准，掌握评分方法和评分尺度。
6.3.5.履历分析
（一）履历分析概念：
又称资历分析或评价技术，它通过对一个人的基本背景以及学习、工作、生活经历甚至个人习惯等与工作相关的履历性信息进行收集和分析，从而判断一个人对未来工作岗位的适应性以及预测其未来工作绩效、任职年限和流动性等特征的一种人才测评方法
（二）三个方面的要求：真实、全面、相关
1.履历信息必须真实。履历信息尽管大部分比较客观且可查证，但仍然会有一部分人篡改甚至伪造个人的履历信息，因此，在对履历信虚进行分析时首先要保证这些信息是真实、准确的。
2履历信息必须全面。在分析一个人的履历时，应当尽可能地对于工作相关的所有履历信息都收集上来。履历信息越全面，就越有助于对一个人与岗位之间的匹配性做出判断，同时预测其未来工作绩效。根据情况的不同，履历分析条目少则10~30项，多则可达数百项之多
3.履历信息必须相关
7. 绩效管理。
7.1.绩效管理的概念、作用、特征及影响因素
（一）绩效管理与绩效考核的概念及关系
1绩效：具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。
2绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程。绩效管理的核心在于沟通。
3绩效考核：它是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。
（二）绩效管理的作用
1.绩效管理在组织管理中的作用
(1)有助于组织内部沟通
绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。
(2)有助于管理者成本的节约
明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。
(3)有助于促进员工的自我发展
为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。
(4)有助于建立和谐的组织文化不断沟通，减少上下级之间的摩擦。
(5)是实现组织贴战略的重要手段
员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略步骤
2绩效管理在人力资源管理中的作用
(1)为其他，人力资源管理环节实施提供依据
①为薪酬发放提供依据【说明】绩效薪金制
②为人员配置和甄选提供依据【说明】能者上、平着让、庸者下
③帮助组织更有效地实行员工开发【说明】有针对性铺导和管理员工
(2)用来评估人员招聘、员工培训等计划执行效果【说明】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培训水平有关系。
（三）有效绩效管理的特征
1.敏感性：明确区分高效率员工和低效率员工
2准确性：把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。
3可靠性：不同评价者对同一个员工所做的评价基本相同。
4可接受性：组织上下对绩效工作共同支持，才能促成绩效管理的成功。
5.实用性：成本小于收益。
只要绩效管理体系满足前三个特征就认为它是有效的。
（四）绩效管理有效实施的影响因素
1.对绩效管理的认识程度。
尤其是管理者对绩效管理的正确认识。
2.高层领导支持
没有领导的支持，往往阻力重重
3.人力资源管理部门的尽职程度
能力和心态同等重要。
4.各层员工对绩效管理的态度态度决定是否支持以及如何支持。
5.绩效管理与组织贴战略的相关性绩效管理脱离组织战略，等于失去了方向。个人绩效、部门绩效应当与组织的战略目标具有一致性。管理者在制定各部门目标时，不能仅仅考虑到部门的利益，也要考虑组织整体的利益。
6.绩效目标的设定
一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。
7.绩效指标的设置
绩效指标是战略与文化的引导，是工作的方向，需要清晰明确、重点突出。
8.绩效系统的时效性
绩效管理系统需要根据组织内部、外部的变化进行调整。当组织的战略目标、经营计划发生改变时，绩效系统也应该进行动态的变化。
7.2.战略性绩效管理
7.2.1适用于取得竞争优势战略的绩效管理
（一）成本领先战略（省钱）
1.特点：
强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品；组织本着尽量节约人、财、物资源的原则实施绩效管理
2绩效考核：
①选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）
②选择客观的财务指标
③只选择直接上级为评价主
④考核周期不宜过短
3.如何绩效改进
选择标杆超越法，以行业内成本领先的企业作为绩效改进的标杆
4.绩效考核结果
应用于成本的改进和控制，对绩效水平较好的员工进行一定奖励
5.评价指标：多选择一些客观的财务指标引导员工行为
【说明】考核指标一预算执行率、成本节约比率等
（二）差异化战略（鼓励创新）
1.概述
战略核心是独特的产品和服务而不是标准化。组织在绩效管理中应该弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新工作。
2.内容
(1)核心是独特的产品和服务而不是标准化
(2)绩效管理中应弱化员工工作直接结果，而鼓励员工多进行创新工作。
3.绩效计划、监控、反馈面谈
鼓励员工发挥创新式思维。
4绩效考核：行为导向评价方法。
5.评价指标：对员工多进行客观评价
6.评价主体：多元化评价主体。
7考核周期：不宜过短。
8.考核结果应用
【助记】差异化战略一行为导向、多元评价、侧重创新、不宜过短。
7.2.2适用于不同竞争态势战略的绩效管理
1.防御者战略（稳）
组织会尽量维持内部的稳定性，将更多精力致于长期发展。
(1)重点：
重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性
2绩效考核
①选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标（如平衡计分卡法）
②考核周期可以与奖金发放的周期相一致，便于考核的操作
3.在绩效管理的各种沟通环节中：测重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。
4.绩效考核结果应用
员工的开发、培训、职业生涯规划
【助记】防御者战略一维持内部稳定、多角度衡量、系统多角度评价。
2探索者战略（效率）
组织不断的开展新产品，挖掘新市场，不断适应新环境。
(1)重点：
重点是将组织目标融入员工的个人发展目标使组织和个人利益趋于一致
(2)绩效考核：选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率
(3)绩效考核结果应用：薪酬分配，最大限度的发挥员工的潜能
4绩效沟通：组织目标融入员工个人发展目标
【助记】探索者战略一开发新产品、结果导向评价、与薪酬分配挂钩。
3.跟随者战略（仿）
靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。
(1)方式：
采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进
(2)绩效考核
①核心是学习
②选择标杆超越法
③考核主体多元化
(3)绩效考核结果应用
员工绩效的改进与标杆组织的对比
【助记】跟随者战略一模仿学习、标杆超越考核、考核主体多元化
7.3.绩效计划
（一）概念
确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
包括：组织对员工工作成果的期望；组织希望员工表现的行为和使用的技能
1地位：是绩效管理的第一个环节，也是绩效管的起点。
制订：自上而下，将组织绩效分解成个人目标。
2要点：
(1)包括组织对员工工作成果的期望；
(2)组织希望员工表现的行为和使用的技能：
(3)主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效指标进行反复沟通的过程；
(4)组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。
3绩效计划制订的参与者：
(1)人力资源部门：对绩效管理的监督与协调负主要责任；
(2)各级主管人员：参与绩效计划的制订
(3)员工：参与计划制定的过程
4.绩效计划制订的过程：
自上而下；是将组织绩效目标分解成个人绩效目标过程。
（二）绩效计划目标的种类
1.绩效目标
主要用于描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标。来源于组织目标、部门目标和个人目标
2.发展目标
支持员工实现绩效目标、促进自身发展的能力标准。主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。
【说明】开拓业务市场数量，三线城市不低于2个
（三）绩效计划的内容
(1)员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重
(2)完成目标的结果；
(3)结果的衡量方式和判别标准：
(4)员工工作结果信息的获取方式：
(5)员工在完成工作中的权限范围；
(6)员工完成工作需要利用的资源；
(7)员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，管理者能够提供的帮助和支持；
(8)管理者与员工进行沟通的方式。
（四）绩效计划的制订原则(7个)
1.价值驱动原则；一以价值为导向。
2战略相关性原则；→方向一致。
3.系统化原则；→站在全局考虑。
4.职位特色原则；→术业有专攻。
5.突出重点原则：→有所侧重。
6.可测量性原则；→数据说话，可以衡量。
7全员参与原则。→上下一致，认可度高。
人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与绩效计划制订过程。
（五）制订步骤
1准备阶段：搜集所需信息
(1)组织近几年的绩效管理资料：如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果
(2)工作分析的相关资料：如职位说明书、职能职责表等
(3)组织最新的战略管理资料：如组织的目标、组织在该绩效周期的发展战略等
2.沟通阶段
管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。
7.4.绩效监控及辅导
（一）绩效监控
1.定义
绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。它通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划
2.优点
随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。
3.缺点
工作行为有时很难进行客观、准确的评价。
4.管理者两项任务
(1)准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础：
(2)就绩效执行情况与员工进行沟通、交流。
（二）绩效辅导
1定义
(1)在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动
(2)贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题
2.与绩效监控的区别
绩效监控：目的是掌握下属的绩效情况：
绩效辅导：目的是提高员工的绩效水平。
3绩效辅导的内容
(1)探讨绩效现状：
(2)寻找改进绩效的方法。
4.绩效辅导的步骤
(1)收集资料
(2)定好基调
(3)达成一致
(4)探索可能
(5)制订计划
(6)给予信心
（三）绩效计划的调整
1.没有特殊情况不作调整。
2.可调整发生情形：
执行过程中发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒事件等情况
3.做法：
需要调整计划时，员工可以向主管人员提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，经高层批准后实施。
7.5.绩效评价
（一）绩效评价技术
1.量表法=图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法
1)图尺度评价法（等级评价法）
(1)概念：
该方法列举一些特征要素并分别为每一个特征要素，列举绩效的取值范围。这是一种最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。也称为等级评价法。
(2)说明：对员工在1小时完成零件的规定
优等：81-100个
中等：61-80个
差等：60及以下
(3)优点：
对不同的工作、不同的战略以及不同的组织都普遍适应性开发成本低。
(4)缺点
与组织战略常常不一致；
只有模糊和抽象的标准，主观性强；可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主观因素影响比较大，不同的评估者对于绩效要素及其等级可能会做出完全不同的解释，无法为员工提供指导性帮助，不利于绩效反馈。
2)行为锚定法
(1)概念：
行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（员工最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需要员工的行为对号入座即可。
(2)说明
"打印文件及时完成”要素分为如下等级
A.2-3h内完成；未出现拖延现象；服务部门评价非常满意度不低于60%；没有不满意情况。
B.半个工作日完成；未出现拖延现象；服务部门的评价非常满意度不低于40%；没有不满意情
(3)优点
>>使工作的计量更为准确。
>>使工作绩效评价标准更为明确。
>>具有较高的信度。等级尺度上所附带的关键事能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。
>>评估结果具有良好的反馈功能。通过等级中的关键事件，评估者很容易向员工解释优势及个人改进的方向。
(4)缺点
>>开发成本很高。
>>操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。
3)行为观察量表法
(1)概念：
行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。即，通过观察将员工的工作行为同标准进行对照，看该行为出现的概率。
(2)优势：
>>内部一致性令人满意；所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中
>>有针对性开发，理解和使用比较便利，
>>有利于进行清晰的绩效反馈；
>>本身可以单独作为职位说明书的补充。
(3)劣势：
>>很难包括所有的行为指标的代表性标本；
>>效度有待提高：
>>单独考核工作量大，不具有可操作性。
2比较法=排序法+配对北比较法+强制分布法
1)排序法
(1)概念：将业绩按照从高到低的顺序排列。
(2)分类：可分为简单排序法和交替排序法
>>简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩顺序排列起来
>>交替排序法是对简单排序法的一种改进，它评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐级评价”法，最终获得员工业绩的排序
(3)优点：操作简单；评估结果简单明了；实施起来成本低廉
(4)缺点：容易造成员工有心理压力；不容易接受评估的结果，很难提供详细具体绩效评估结果
2)配对比较法
(1)概念：配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序
(2)优点：配对比较法较排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平
(3)缺点：
>>当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加
>>只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点
3)强制分布法
(1)概念：强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。它基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在
(2)优点：
>>在绩效考核中，评估者可能由于自己的主观意识，将员工的评估分数划定在一个区域内，从而弱化评估分数的差距。使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出现的这种趋中趋势
>>有利于管理手段的实施。例如，当一个企业实行末位淘汰机制时，强制分布法能很快鉴别出哪些员工应当被淘汰，也会对员工起到鞭策和激励作用
(3)缺点：当一个部门中员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平
3.描述法=关键事件法+不良事故评估法
1)关键事件法
(1)概念：关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑。它的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目
(2)优点：
>>它将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，评定客观；
>>管理者分析员工的关键事件来确定员工的优势与不足，从而有针对性培训：
>>关键事件为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致
(3)缺点：
>>费时费力；它要求评估者全面、详细记录被评估者的关键事件，这会占据评估者大量的精力，甚至会影响评估者的正常工作
>>不同职位所涉及的关键事件有所不同，无法提供员工、部门和团队之间的比较情况。
2)不良事故评估法
(1)概念：预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。
(2)优点：使企业尽量避免巨大损失
(3)缺点：
>>不能提供丰富的绩效反馈信息
>>不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平
（二）绩效评价常见误区及应对方法
1.晕轮效应
1)概念：会因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质
2)克服方法：
(1)消除偏见；
(2)从不同侧面评价
2.趋中倾向
1)概念：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异
2)克服方法：
(1)密切与员工接触，彻底与评价标准对比，准确了解被评价者工作情况；
(2)采取强制分配法、排序法等方法。
3.过宽或过严倾向
1)概念：过分严厉或过分宽大评定员工的倾向
2)克服方法：
(1)选择适当方法，建立评价者自信心或举行角色互换培训：
(2)采取强制分配法消除评价误差。
4.年资或职位倾向
1)概念：评价者倾向于给予年资较久、担任职务较高的被评价者给予较高分数。
2)克服方法：
(1)通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价
5.盲点效应
1)概念：评价者难于发现员工身上存在的与自身相似的缺点和不足。
2)克服方法：
(1)将更多类型的考核主体纳入考核，化解评价结果对员工绩效的完全决定作用。
6.刻板印象
1)概念：个人对他人的看法，往往受到他人所属群体今一的影响。
2)克服方法：考核时注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征
7首因效应
1)概念：据第一印象去判断一个人。
2)克服方法：多角度考核。
8.近因效应
1)概，念：最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。
2)克服方法：考核前，先由员工进行自我总结
（三）绩效评价主体的培训
1.培训的内容
(1)让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案
(2)工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。
2.培训方式
传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。
3.培训反馈
培训和绩效考核结束后，管理者对培训效果加以评价，查看评价者将培训中获得的知识运用于绩效考核中，比较哪种培训方式对提升绩效考核结果的客观性影响最显著
7.5.2绩效评价工具
1.从横向上不断拓展评价范围，从单纯的财务指标扩展到全面考察；
2.从纵向上不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到贴战略性绩效管理工具
（一）目标管理法
1.概念
目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。
【助记】目标分解。
2.适用范围
(1)企业战略一定时期内相对稳定，就可以考虑使用目标管理的方法进行考核。
【注意】关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业战略进行重大调整的时期。
3.设计流程
(1)绩效目标的确定：第一步。
目标包括：工作结果和工作行为两部分。
目标设定要注意：目标相一致；目标必须是具体的、相关的（与职位职责）、可实现的，具有一定的挑战性、可测量的。
(2)确定考核指标的权重。
绩效指标划分为四类：重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。不同类型的指标不同的权重
(3)实际绩效水平与绩效目标比较，可以发现偏差，分析原因，确定解决方法。
(4)制定新的绩效目标
4.优势
(1)有效性。使各级员工明确他们需要完成的目标。
(2)调动了员工的积极性。
(3)实施过程更易操作。
(4)较为公平。目标管理法设定的指标通常是可量化的客观标准，很少存在主观偏见。
5.劣势
(1)倾向于聚焦短期目标，可能是以牺性企业的长远利益为代价的。
(2)目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。
(3)可能增加企业的管理成本
(4)目标有时可能难以制定。可能难以定量化、具体化，这给实施带来了不小的困难
（二）标杆超越法
1.概念
标杆超越法实际是通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的方法。
2.设计流程
(1)发现“瓶颈”
(2)选择标杆
选择标杆应该遵循以下两个标准：
①标杆企业要有卓越的业绩；
②标杆企业被瞄准的领域与本企业有相似的特点
根据标杆对象所处的位置不同，可以将其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。
(3)收集数据
(4)通过比较分析确定绩效标准。
(5)沟通与交流
(6)采取行动，
3.优势
①有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能提高企业的绩效；
②可以促进企业经营者激励机制的完善
4.劣势
①容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。
②一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。
（三）关键绩效指标法
1概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。
(1)关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。
(2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标。
(3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而是对所有业务流程活动的概括。
(4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。
如果不满足这两个条件，关键绩效指标就失去了可操作性，也就失去了存在的意义。
(5)关键绩效指标需要随金业战略的变化而调整。
关键绩效指标法就是建立在关键绩指标基础上的，系统考核方法，它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。
【助记】选择关键的指标。
2.遵守SMART原则：
①具体的：关键绩效指标要准确切中目标、适度细化、随着环境的改变而变化；
②可测量的：关键绩效指标要可量化或可行为化，支持它的数据或信息要具有可得性；
③可实现的：关键绩效指标在绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以实现：
④相关的：关键绩效指标必须是与工作职位的职能、职责密切相关的；
⑤有时限的：关键绩效指标需要强调完成的期限，关注完成的效率
关键绩效指标四种类型
①数量类，如产品的数量、销售量等
②质量类，如合格品的数量、错误的百分比等
③成本类，如单位产品的成本、投资回报率等
④时限类，如及时性、供货周期等
3.确定评估标准
1)概念
确定绩效评估标准通常与建立考核指标一同完成。评估标准指的是被评估者在各个指标方面应该达到的程度，反映员工“做得怎样”“完成多少”等问题。在设定绩效评估标准时，通常要考虑两种标准：基本标准和卓越标准
2)基本标准：是管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都能够达到的。主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。
3)卓越标准：是指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平（即超额完成任务），这种标准通常只有一小部分员工可以达到。卓越标准主要用于识别核心员工，它的评估结果通常作为一些激励性的人大资源措施的事实依据，如额外的奖金、晋升等。
3.注意事项
(1)关键绩效指标的数量不宜过多。
(2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。
(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点
4.优劣势分析
(1)优势：将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起。自上而下地确定各个级别绩效目标，将企业和个人目标很好的整合在一起
(2)劣势：对某些职位，设计关键绩效指标比较难。同时，缺少完整的对操作有指导意义的指标框架体系。
（四）平衡计分卡法
1.概念及内涵
它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。新型的战略性绩效管理系统和方法。
(1)客户角度指标
两个层次：企业在客户服务方面期望完成的各项目标；对第一层次各项指标的具体细化。
(2)内部流程角度指标
四种绩效特性：质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。
(3)学习与发展角度指标
①它注重分析现有能力与满足需求能力之间的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。
②相关的绩效指标包括：新产品开发循环期，新品销售比率、流程改进效率等
(4)财务角度指标
将财务作为所有目标评价的焦点，其他三个角度的指标最终是为其制定。
【助记】四角度平衡。
2.注意事项
(1)高层管理者需要积极参与，多与下级进行沟通
(2)防止平衡计分卡使用目的单一。平衡计分卡法是一种战略管理的工具。
(3)要谨慎选择考核指标：要能够正确反映企业的战略目标，要能够客观、可量化，指标的数量也不宜过多
(4)要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。
3.设计流程
(1)审视企业战略和竞争目标。
(2)设立绩效指标。
(3)开发各级平衡计分卡。
(4)设定各级指标的评估标准。
(5)进行绩效考核。
(6)分析考核结果并修正指标和标准。
4.优势
(1)平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标纳入评估体系，为企业的长远发展打下基础。
(2)平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问题，并提示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管理系统
(3)平衡计分卡法实现了评估系统与控制系统的结合
(4)平衡计分卡法迫使管理者将所有的重绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性
5.劣势：实施成本很高
【结论】绩效管理工具的的演变历程：从横向上不断拓展评价范围，从单纯的财务指标扩展到全面考察；从纵向上不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。
7.6绩效反馈与结果应用
7.6.1.绩效反馈面谈
（一）目的及作用
1.目的
(1)向员工反馈考核结果。告知员工是否达到既定目标、行为态度是否符合预设标准。
(2)传递组织远景目标。将工作目标和组织的远景结合起来。
(3)弄清绩效不合格原因
共同分析造成绩效不合格的原因。
(4)为下一绩效周期工作展开做好准备。
将改进计划落实到新的绩效合约中，敦促员工提升绩效水平
2.作用
(1)提供沟通平台，使考核公开化。
(2)使员工了解不足，有利于改善绩效。
(3)通过沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织竞争力。
（二）操作流程
1.准备阶段
(1)全面收集资料
(2)准备面谈提纲
(3)选择合适的时间和地点
2.实施阶段
(1)分析绩效差距的症结所在
(2)协商解决办法
3绩效反馈面谈的原则
(1)建立彼此之间的信任
(2)开诚布公、坦诚沟通
(3)避免对立与冲突
(4)关注未来而不是过去
(5)该结束时立即结束
4.面谈评价阶段
面谈结束后，主管人员应当对面谈的结果进行评价是否达到目的、是否对员工有更深的了解、面谈如何改进。
（三）内容及注意事项
1.内容
(1)就绩效现状达成一致。
(2)探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划
(3)商讨下一年的工作目标。
2注意事项
(1)赞扬与建设性批评相结合，避免抵触情绪。
(2)重点放在解决问题上。
(3)鼓励员工积极参与。
（四）面谈中主管人员的误区
1.不适当发问
避免诱导发问、发问内容无逻辑性等。
2理解不足
将对方谈话归纳、回馈，确保对问题的真正理解
3.期待预期结果
往往会在无意识中曲解员工的观点。
4.自我中心和感情化的态度
会失去面谈的客观性和公正性。在极端情况下，甚至会导致主管人员与员工的争端。
5.以对方为中心及同情的态度
过度关怀会使对方产生厌烦情绪。
（五）绩效面谈的技巧
1.时间场所的选择
避免上下班、开会等让人分心的时段。安静、轻松的会客厅比较合适。
2.认真倾听
最忌讳主管人员喋喋不休，时常打断员工谈话
3.鼓励员工多说话
4.以积极的方式结束对话
7.6.2.绩效改进
（一）概念
绩效改进是通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。
（二）绩效改进的程序
1.绩效诊断与分析（基本环节）
(1)发现组织的关键绩效问题及不良绩效员工：
(2)确定绩效改革的方案和重点。
2组建绩效改进部门
部门名称的变化反映了部门使命的变化，标志着绩效改进部门不只是开发全体员工的技能、强化全体员工的知识，还是通过提供咨询、培训、分析和评价服务来确保个人与组织绩效的不断改进的部门。
3.选择绩效改进方法
1)卓越绩效标准
(1)关注：组织管理理念和行为
(2)内容：
>>通过描述卓越企业管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力
>>组织可以分析自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平
通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力
2)六西格玛管理
(1)关注：组织业务流程的误差率
(2)概念：六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”（一百万个机会里，只有3-4个瑕疵）的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
(3)目标：通过减少企业业务流程中的偏差，提升组织绩效。
(4)核心理念：在企业整个业务流程所有环节上，运用科学的方法提高效率、减少失误率、使整个流程达到最加状态，从而满足客户的要求
(5)操作：使用统计工具分析影响流程的要素，控制错误和废品增加
3)1SO质量管理体系
(1)关注：组织产品（或服务）的生产过程。通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使产品和服务质量提升。
(2)特点：明确了管理层在质量管理中的职责，制纠正和预防措施，强调不断的审核和监督
4)标杆超越
(1)关注：关注点可以灵活多变
(2)概念：对比和分析业内外领先企业的经营方式，
对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功要素进行改进。
(3)实质：组织的变革
4.绩效改进实施管理
(1)恰当选择绩效改进方案执行的时机：
(2)给予员工改善绩效的机会；
(3)绩效改进方案要以正式的文件传达下来；
(4)采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。
5.绩效改进效果评价
(1)反应，客户、员工、供应商等对改进的反应；
(2)学习或能力，员工的能力素质的提升程度：
(3)转变，即改进活动对工作方式的影响；
(4)结果，绩效改进后达成的结果与预期的对比
7.6.3.绩效考核结果的分析与应用
（一）绩效考核结果的分析
1.绩效考核结果分析
(1)横轴：工作能力
(2)纵轴：工作态度
安分型：工作能力低、工作态度高
人力资源政策：必要的培训提升其工作技能(如：刚毕业的大学生)
贡献型：双高
人力资源政策：必要的奖励
堕落型：双低
人力资源政策：适当的惩罚、教育，敦促其改进绩效，
冲锋型：工作能力高、工作态度低
人力资源政策：绩效辅导(如：工作年限20年的员工）
2结果的应用
应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。
7.6.4特殊群体的绩效考核
（一）团队的绩效考核
1.团队定义
两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。
2.团队特点：
目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性
（一）考核流程
1.发布考核通知，公布考核要求。
2对各个团队负责人进行考核。
3.根据负责人评价结果确定成员的评价结果分布。
4.团队成员评价。（间接上级、直接上级、员工本人都应参与）；
5.就绩效结果进行沟通，制定下一年工作目标。
（二）考核指标确定
1.三个步骤：
(1)确定团队和成员两个层面指标
(2)分团队和个体绩效所占的权重和比例
(3)分解关键要素，确定具体评价指标
2)组织绩效指标：适合为帮助组织改进绩效而成立的团队
（三）知识型团队的绩效考核方法
以结果为导向。综合以下四个角度的指标
1效益型指标：工作产出成果。
2效率型指标：付出的成本和投入产出的比例。
3.递延型指标：对客户、投资者、团队成员的长远影响。
4.风险型指标：判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度。
（四)跨部门的团队绩效考核方法
适用：矩阵形式的组织结构
1矩阵形式组织结构适宜于跨部门团队绩效考核。
2.跨部门绩效考核，关键是做好标准化工作。
具体：(目标+考核程序+组织+方法手段)
2建立以人为本的跨部门考核制度。
3.矩阵形式的组织结构比较适合跨部门的团队绩考核。
4.统一标准
国际人力资源的绩效考核
8. 薪酬管理。
8.1薪酬管理概述
8.1.1战略性薪酬管理
1.发展战略或公司战略
【例子】依托并购战略发展的企业、依托连锁战略扩充规模的企业
2经营战略或竞争战略
【例子】依托低成本发展的企业、依托促销扩充市场规模的企业
（一）适用于不同发展战略下的薪酬管理
成长战略+稳定战略或集中战略+收缩战略或精简战略
1.成长战略
关注市场开发、产品开发、创新等内容
1)类型：内部成长战略和外部成长战略
2)薪酬管理指导思想：企业与员工共担风险，共享收益
3）薪酬方案
(1)短期来看，基本薪酬低。
(2)长期来说，实行奖金或股票选择权等计划。
【助记】成长战略——关注开发创新；企业与员工共担风险、共享收益；短期低薪酬、长期奖金制。
2稳定战略或集中战略
强调市场份额或运营成本
1)人力资源关注点
稳定现有的掌握相关工作技能的员工。
2)薪酬相关情况：
(1)薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身
(2)薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大
(3)薪酬水平：一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长
3收缩战略或精简战略：企业面临困境，一般采用低成本策略。
(1)指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩
(2)薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低
（二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理
1.创新战略
1)强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。
2)薪酬体系
(1)注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬和奖励
(2)基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。
【助记】创新战略一强调创新、市场地位及客户满意度；奖励创新、薪酬略高。
2.成本领先战略
1)追求效率最大化、成本最小化
2)薪酬体系
(1)在薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低。
(2)在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。
【助记】成本领先战略一强调成本；低薪高奖金。
3.客户中心战略
1)强调客户满意度。
2)薪酬体系
(1)根据提供服务的数量与质量来支付薪酬：
(2)根据客户服务评价来支付奖金。
（三）全面薪酬战略
1.定义：指以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。
2特点：更加强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性，
3.步骤：企业战略一薪酬战略一执行一评价
1评价薪酬的含义。确定企业战略
2制定与企业战略相匹配的薪酬决策；
3执行战略性薪酬决策：
4对薪酬系统的匹配性进行再评价。
【助记】全面薪酬战略——以客户满意度为中心；强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。
8.1.2.薪酬体系设计的基本步骤
1.明确企业基本现状及战略目标（重要前提条件）确定薪酬水平，解决内部公平性和外部竞争性
2.工作分析及职位评价：
1)工作分析是确定薪酬体系的基础
2)职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题，
3)职位评价的作用：
(1)确定职位相对价值，得出职位等级序列；
(2)为薪酬调查建立统一职位评估标准，确保薪酬公平。
3薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。
【注】职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。
薪酬调查的步骤：明确目的→确定范围→选择方式→统计分析数据→提交报告
4.确定薪酬水平
1)结合内外部环境确定薪酬水平
2)战略：领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略。
5.薪酬结构设计
(1)它是薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果
(2)包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。
6.薪酬预算与控制
1.主要目的：保证薪酬体系的有效实施。
2薪酬预算是预先性的成本分析过程。
8.1.3.职位评价流程及方法
定义：在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。
注意事项
1对职位的评价而非对任职者的评价：
2对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价；
3.对目前而非过去或未来职位状况的评价。
（一）评价的原则
1系统性原则
(1)将工作分析与薪酬设计相联系：
(2)职位评价本身也是一个系统。
2.战略性原则
从企业战略目标及实际现状出发，选择能够促使企业生产和管理工作发展的评价因素。
3.标准化原则
对不同职位间评价体系、评价方法和评价程序做出统一规定。
4.员工参与原则
提离职位评价的透明性和公正性。
5.结果公开原则
(1)有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同。
(2)降低薪酬管理中可能出现的不公正现象。
6.实用性原则
既要考虑达到的不同效果，还要考虑企业的实际承受能力，以及企业进行职位评价的现实意义
【助记】职位评价原则一系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开、实用性。
（二）职位评价的流程
1.准备阶段
1)明确职位评价目的
2)了解企业现状
3)确定职位说明书
职位评价的主要信息来源是职位说明书，职位说明书是工作分析的重要成果文件，其中包含了职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要的职位信息
4)建立职位评价委员会。常见的职位评价委员会的类型包括职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组和申诉委员会
5)选择标杆职位
标杆职位是指大多数企业中都存在的，且职位职责和任职资格条件差异不大的一般化职位。标杆职位数目一般占企业中全部职位的10%一15%。其他职位的相对价值将通过与标杆职位的工作评价结果相对比而得出。
6)建立职位评价体系
根据工作分析结果划分职务类别，针对不同职位选择的职位评价方法，确定职位评价指标
各指标的分级定义以及指标权重
2.实施阶段
1)对职位评价者进行培训；
2)职位的初评和正式评价；
3)与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。
3完善与维护阶段：
1)日常维护、定期维护。
(三)职位评价方法(4种方法)
1.排序法
概念
排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法使用较早、较为简单、最易于理解的评价方法。通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法。
【助记】职位比较排序
分为三类：直接排序法、交替排序法、配对比较法
1)直接排序法：根据职位的价值大小，按照一定的顺序对职位进行排序；
【例如】：人事总监一人事经理一人事专员。
2)交替排序法
先找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此反复进行。
(3)配对比较法
将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于则减一分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。
优点：
简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通
缺点：
没有详细具体的评价标准，主观成分很大。
只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。
适用：
规模小、结构简单、职位类型少，且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。
2.分类法
1)概念
也称为分级法或等级描述法，预先制定一套供参考的等级标准（标尺），再将各待定级别的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。
【助记】先有评价标准，职位与标准对照。
2)制定方法
(1)横向是指按照职位性质和特点将企业中所有职位分为大类、中类和小类
(2)纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对职位进行分等。在此基础上赋予每个类别、每个等级明确定义，构成了供套级使用的等级标准
3)优点：简单、容易解释。等级结构能真实地反映有关企业的结构。
4)缺点：等级定义比较困难，存在较大的主观因素。
5)适用：职位类别较为简单的小型企业。
3要素计点法
1)概念
也称点数法、评分法或计分法，是指先设计出一套供比较的评级标准尺度，但不同于分类法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。
【助记】先有评价标准，职位在报酬要素上分解。
2)步骤
(1)选取报酬要素。所谓报酬要素，就是指一个企业认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于企业战略的现和企业目标的达成。
(2)对每类报酬要素进行分级界定。
(3)确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对应的点值。
(4)运用该职位评价体系对职位进行评价。
(5)将所有被评价职位根据点数的高低进行排序建立职位等级结构。
3)优点：精确，评价结果更容易被员工所接受，允许对职位之间的差异进行微调。
4)缺点：设计与实施都比较复杂，管理水平要求较高。
5)适用：大规模企业中的管理类职位。
4.因素比较法
1)概念
先找出适当的付酬要素，但无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职位，因而通常需要15一20个。
因素比较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值，从而省略了"分数一薪酬”的转换。
【助记】找出付酬因素和标杆职位
2)六个基本环节：
(1)选择付酬因素。最典型的因素有五种：技能、智力、体力、责任和工作条件。
(2)确定标杆职位。
(3)依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。
(4)为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序
(5)比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序
3)优点：较为完善，可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。
4)缺点：评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。这种方法不易理解，工对其准确性和公平性容易产生质疑。
5)适用处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。
8.2股权激励
8.2.1.上市公司股权激励
上市公司股权激励：
(股票期权+限制性股票+股票增值权）
（一）股票期权
1.股票期权概念
股票期权也称经营者股票期权或管理者，是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。
2.股票期权特征
(1)股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买；
(2)股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值；
(3)股票期权是公司无偿给予经营者的
3.股票期权优点
(1)可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。
(2)对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益，突破只分享当期收益的局限性，经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。
(3)激励手段比较灵活，便于个案处理
4.股票期权局限性
(1)只适用于上市公司，只允许已完成股份分量改革的在沪深交易所上市的境内上市公司和在境外上市的国有控股企业可以实施。
(2)容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为；
(3)难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。
5激励对象
1)上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不包括独立董事和监事。
2)外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员，核心技术人员或核心业务人员的，可以成为激励对象。
3)单独或合计持有上市公司5%以上股份的股东或实际控制人及配偶、父母、子女，不得成为激励对象。
3)下列人员不得成为激励对象：
(1)近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；
(2)近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；
(3)具有我国《公司法》规定的不得担任公司董事监事、高级管理人员情形的。
激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。
6.激励额度(最高土限）
(1)上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积不得超过公司股本总额的10%。
(2)非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。股本总额是指股东大会批准最近一次股权激励计划时公司已发行的股本总额
7股票来源：
公司发行新股票+通过留存股票账户回购股票+二级市场购买股票。
留存股票是指一个企业将自己已发行的股票从市场中购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不在外流通的股票
1)分类（按性质分）：增量方式+存量方式
(1)增量方式（在增加股本总额的情况下谋求股票的来源，实质是在少量稀释现有股东权益的情况下带来小额融资，例水：定向增发股票）
(2)存量方式（在不增加股本总额的情况下谋求股票的来源，其好处是不稀释现有股东权益，例：公司股份回购、二级市场购买。）
8.资金来源
上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。
9.股票期权时间规定
1)授权日：必须是交易日。定期报告公布前30日，重大交易决定过程中及该事项公告后2个交易日不得为授权日。
(1)定期报告公布前30日；
(2)授权日：必须是交易日。重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日
2)等待期授予日与获授股票期权首次行权日之间间隔不得少于1年）
3)有效期(从授权日计算不得超过10年)
4)行权期（必须是交易日）应当在公司定期报告公布后的第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内行权。
不得在下列期间内行权：
(1)重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；
(2)其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日
5)股权激励计划的有效期（自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年）
10.行权价格
确定价格时应考虑如下因素：对激励对象形成激励和约束、可操作性、对原股东的影响。激励对象授予股票期权时所确定的激励对象购买上市公司股份的价格。
(1)确定方法：实值法、平值法和虚值法，其行权价格分别低于、等于或高于授予期权时的公平市价。
(2)我国《管理办法》采用了平值法，规定以股权激励计划草案摘要公布前1日的公司标的股票收盘价与公布前30个交易日的公司标的股票平均收盘价“孰高原则“确定行权价格。
11执行方式：现金行权+无现金行权+无现金行权并出售。
（二）限制性股票
1.概念
指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。
【助记】限制。
2.限制性股票时间规定
(1)禁售期：指在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，禁售期不得低于2年。
(2)解锁期：禁售期结束后，进入解锁期。解锁期内，如果公司业绩满足计划规定的条件，员工取得的限制性股票可以按照计划分期解锁，解锁期不低于3年。
3.授予价格
即上市公司授予激励对象获得上市公司股份的价格为避免股价操纵，同样遵循“孰高原则”。(即买入价高者得；卖出价格低的优先成交）包括激励额度、范围和对象、基本同股权期权类似，
（三）股票增值权
1概念
指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。
【助记】只得增值。
2适用范围：发行境外上市外资股的公司。
3.特点
(1)行权期一般超过任期
(2)激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权、配股权。
(3)可以全额兑现，也可以是部分兑现。
(4)实施时，可以用现金，也可以是现金和股票形式的结合。
4实质
实质上是一种虚拟的股票期权，是公司给予计划参与人的一种权利，不实际买卖股票，仅通过模拟股票市场价格变化的方式，在规定时段内，获得由公司支付的行权价格与行权日市场价格之间的差额。它的实质就是股票期权的现金结算，比照实施期权计划可获得的收益由公司以现金形式支付给激励对象，从这个方面，也可以说股票增值权实质上是企业奖金的延期支付
8.2.2非上市公司股权激励
（一）股份期权
1概念：
又称期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。
2操作要点
(1)激励对象在未来某一时期内以一定价格购买一定数量的股份，这个过程只是取得股份的分红权、配股权等部分权益（无处置权）。然后分期按约定价格购买期股的所有权，购股资金来源为分红和现金；在即定时间内支付完购股款后，取得完全所有权，但期满后还有一定年限的等待期。
(2)股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上。
3.股份期权的资金来源：公司税后利润中提取的奖励基金、激励对象年薪、公司公益金、激励对象的自有资金。
4.股份期行权价的方法
(1)现值有利法，即行权价低于当前股价；
(2)等现值法，即行权价等于当前市价；
(3)现值不利法，即行权价高于市价。
（二）业绩股份
1.概念
(1)业绩股份是指确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定目标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干年内；经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份
(2)激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红和送配股的权利，不享有表决权
2来源
发行新股、老股东转让股份、公司设立时预留部分股份、公司股份回购。
3.激励力度与激励基金
激励范围和激励力度太大，则激励成本上升，现金流的压力也会增大；而激励范围和激励力度太小，激励成本和现金流压力减小，但激励效果可能减弱。公司应综合考虑各种因素，找到平衡点。
（三）虚拟股票期权
1概念：
又称为股票增值权模式，指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时，则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。期权人只是在名义上持有而非真的购买公司股份，期权人没有表决权、股份不能转让和出售，在离开公司时自动失效。
2股票来源；不是实股，只是在公司内部虚构出一部分般票并仅在账面上反映。
3资金来源公司的奖励基金。
4.行权价格：不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股票的内部市场价格。
8.2.3.员工持股计划
1.概念：
由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托特定的托管机构管理和运作，同时相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。
2特点：
(1)持股人或认购者必须是本企业工作的员工
(2)员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制
3.企业设计员工持股计划的宗旨包括
(1)应能够促进企业的长远发展
(2)应能够激发员工的工作积极性
(3)应能够改善企业的法人治理结构
4.基本原则：依法合规原则、自愿参与原则、风险自担原则
5.种类
(1)杠杆型（利用信贷杠杆来实现，涉及员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行）
(2)非杠杆型（不利用信贷杠杆，也称股票奖金计划，资金来源分为自付型和他付型）
●自付型：是指由员工自己交钱购买企业的股票，没有得到公司的任何资助。多发生在营运困难的企业，这已经不是员工的福利计划
●他付型：是指公司按照参与员工持股计划的全体员工的薪水的一定比例，用税后利润为企业员工购买公司的股票，员工本身不必交钱，是一种纯粹的员工福利计划
6.激励对象
(1)在企业工作满一定时间的正式员工；
(2)公司的董事、监事、经理；
(3)企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业的外派人员；
(4)企业在册管理的离退休人员。
7持股期限
每期员工持股计划的持股期限不得低于12个月，以非公开发行方式实施员工持股计划的持股期限不得低于36个月
8.持股规模
(1)上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累计不得超过公司总股本的10%
(2)单个员工所获取股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%
(3)员工持股计划持有的股票总数不包括员工在公司首次公开发行股票上市前获得的股份、通过二级市场自行购买的股份以及通过股权激励获得的股份
9.股份的设置
(1)应该把员工持股严格限定在本企业正式聘用的员工的范围以内；
(2)强调职工持股的广泛参与性，原则上要求企业正式聘用的员工都参与ES0P,明确规定参与员工持股计划的员工不得低于员工总数的90%。
10.股份的持股比例
(1)要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过20%
(2)要明确界定企业内部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与一般职工的认购比例不宜拉得太大，原则上控制在4:1的范围之内。
8.3特殊群体的管理薪酬
1.经营者薪酬
（一）年薪制
1.概念：
(1)以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度（高风险）
(2)一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制衡的机制，将企业经营者的业绩与薪酬直接联系在一起
2.构成
(1)基本薪酬，即经营者的基本收入，保障他及其家人的日常生活；
(2)奖金，即经营者绩效的短期奖励
(3)长期奖励，通常以股票期权的形式支付，与企业的经济效益和市场环境相关；
(4)福利津贴，主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇。
3.优点：
(1)设置上比较灵活：
(2)薪酬结构中加大了风险收入的比例，有利于责任、风险和收入相对的基础上加大激励力度；
(3)可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权激励形式。
4.缺点：
经营者的薪酬水平与年度公司业绩密切相关，容易导致经营者的短期行为，做出不利于公司长期发展的决策。
5.经营者年薪制模式
1)目前我国经营者三种年薪制模式
(1)一元结构模式：全部收入设计为风险收入
(2)二元结构模式：年薪=基本年薪+风险收入：
(3)三元结构模式：年薪=基本年薪+（效益年薪+奖励年薪）
2)基本年薪确定
(1)基本年薪与业绩没有直接联系，主要由地区和企业职工平均工资水平决定，并加入企业规模和利税情况等调整因子，能够满足经营者的基本生活要求
(2)二元结构模式中的风险收入和三元结构模式中的效益年薪均以基本年薪为基础，'按企业绩效指标和国有资产保值增值指标确定
基本年薪=本企业职工平均工资+调整系数。调整系数能够反映经营者的能力和工作业绩
3)风险收入计算方法
(1)风险收入=基薪×倍数考核指标完成系数。这种计算方法是以基薪为基础的，基薪一般是按照职工的平均工资倍数确定的
(2)风险收入=超额利润×比例系数×考核指标完成系数。评价：这种计算方法比较符合国际惯例
2.销售人员薪酬
（一）特点
以结果为导向
（二）模式
1纯佣金制：
(1)全部薪酬收入都来自于佣金；
(2)优点：薪酬收入与工作绩效直接挂钩，薪酬成本管理较低；
(3)缺点：缺乏稳定性，易受外部环境因素的影响引起大幅波动；不利于培养销售人员对企业的归属感。
2基本薪酬加佣金制
(1)由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成
(2)佣金分为直接佣金和。
3.基本薪酬加奖金
奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额，才能获得一定数量的奖金。
4.基本薪酬加佣金加奖金制
薪酬出每月的基本薪酬和按销售业绩提成的佣金组成。
(1)对保险行业、饮食行业、销售人员素质高低不一队伍不稳定，采用高佣金+低基本薪酬
(2对技术含量较高，市场较为狭窄，销售周期较长行业销售人员素质及稳定性要求都比较高，易采用高基本薪酬+低佣金或奖金
直接佣金：根据销售额的一定百分比（销售提成）进行佣金计算。
间接佣金：销售业绩转化为一定的点值，根据点值来计算佣金的数量。
3.驻外人员薪酬
驻外人员新酬主要组成包括：基本薪酬、激励薪酬和福利
1.基本薪酬
(1)基于本国薪酬的方法：给驻外员工提供与其在国内从事相似职位相同的薪酬。
(2)基于东道国的方法：指依据东道国的薪酬标准补偿驻外人员的一种方法。
(3)基于总部的方法：指根据总部所使用的薪酬标准来补偿所有的员工。
2.激励薪酬
驻外人员薪酬（基本薪酬在10%-30%，时间越长越高）困难补助（基本薪酬在10%-25%，地区越困难，津贴越高），流动津贴（员工变换工作地点的奖励，一次性支付）
3.福利
标准福利包括：保障计划和带薪休假额外福利包括：搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助，带薪休假及津贴。
4.专业技术人员薪酬
1.基本薪酬：取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及运用这些专业知识与技术的熟练程度而不是所从事岗位的重要性
2加薪：
(1)主要取决于他们的专业知识和技能的积累程度以及运用这些专业知识和技能的熟练水平的提高（主要途径）
(2)薪酬州随着工作年限延长而提高的情况非常常见。
(3)绩效评价结果也会有一定的影响
3奖金
(1)专业技术人员通常会获得较高的基本薪酬，即使有一定的奖金发放，奖金所占的比重通常也比较小
(2)对从事技术或产品研发的专业技术人员，企业往往会给予一定金额的一次性奖励，或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润。
4.福利与服务
专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会，企业应考虑这个因素。
8.4薪酬成本及预算控制
薪酬成本预算方法
1.自上而下的薪酬成本预算方法
(1)高层先决定薪酬预算总额、提薪幅度和分配政策，再分配给各部门，部门管理者再将部门薪酬分配给每个员工
(2)优点：控制整体成本和部门成本，便于调控企业人力成本开支和企业支付能力、企业业绩的对称性
(3)缺点：缺乏灵活性。受主观因素影响大，降低预算的准确性，不利于调动员工积极性。
2.自下而上的薪酬成本预算方法通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算，从而计算出各部门的薪酬开支，编制企业整体薪酬预算方案。
2.薪酬成本的控制
1.控制雇佣量
不仅控制员工数量，还要控制工时数量
雇佣量=员工数量×工时数量
2.控制基本薪酬
控制加薪规模（或幅度）、加薪时间和员工的覆盖面。
3.控制奖金
除控制奖金的支付规模、时间和覆盖面以外，还要重点利用一次性奖金支付来改善劳动力成本的可调节幅度。
4.控制福利支出
(1)与基本薪酬相联系的福利：刚性比较强。
【例子】基本薪酬的5%作为通讯补贴。
(2)与基本薪酬无联系的福利：属短期福利项目，数额较小，弹性较小。
【例子】过年过节的米、面、油等福利。
(3)福利管理费用：有较高的弹性。
【例子】福利管理人员的薪酬、购置、发放费用
5.利用薪酬技术手段
可利用工作评价、薪酬调查、薪酬结构、薪酬宽带、计算机铺助管理、最高最低薪酬水平控制、成本分析、薪酬比例比较等薪酬技术手段，来促进或改善薪酬成本控制。
3.企业人工成本
1概念
企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。
包括薪酬总额、社会保险费、福利费用、教育经费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成本支出。其中员工薪酬总额是人工成本主要组成之一。
2.常用指标：
(1)人工成本总量指标：反映企业人工成本总量水平，能够显示本企业员工平均收入的高低。
(2)人工成本结构指标：各组成部分占人工成本总额的比例，反映人工成本投入构成的情况与合理性。
(3)人工成本分析比率型指标：将人工成本与经济效益联系起来的相对数。
劳动生产率，人工费比率，劳动分配率，'人工成本占总成本的比重。
9. 培训与开发。
9.1培训开发与决策的分析
1.培训川与开发决策分析的概念
一、决策分析
组织收益提高，是进行培训与开发的前提。
（一）考虑因素
支出C、收益B、加薪S。只有B-S>C时，才会提高组织的收益。
（二）影响培训与开发利润的因素
1.受训员工可能的服务年数
2.受训员工技能可能提高的程度
3.受训员工的努力程度
4.对组织的忠诚度
决策误区表现：
(1)对人力资源投资的回报难以量化，容易遭到管理层的反对
(2)效果评估存在滞后性，导致管理层不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资，即，效果滞后
(3)在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。其预算经常落后于经营战略计划。即，缺乏投资理念
2.培训与开发决策的制定
9.2培训与开发的组织管理
1.培训与开发的组织体系
（一）设立培训与开发机构需考虑的因素
1.组织规模；
1)中小型组织：不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。
2)大型组织：一般设置专业的机构
(1)隶属人力资源部
优点：便于形成协调、统一的培训与开发计划
缺点：无法体现战略位置；难以保证培训与开发的力度和连续性。
(2)单独设立”培训部”
(3)建立企业大学，企业大学是独立的培训川与开发机构的一种扩大发展模式
2.培训与开发工作的组织管理
（一）培训与开发部门的职能
(1)制定支持企业经营战略的培训与开发战略：
(2)分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要；
(3)形成如何满足这些需要的建议和计划；
(4)制订企业年度的培训与开发计划；
(5)制定年度培训与开发预算
(6)确定企业内部和外部的培训与开发资源：
(7)实施各类培训与开发计划，具体安排各种培训与开发课程或活动；
(8)帮助和指导员工个人职业发展计划；
(9)管理好员工培训与开发的档案；
(10)维护培训与开发的场地和设施，充分开发与利用各类培训与开发的资源。
（二）管理层的培训与开发责任
(1)责任最终落实到直线经理身上（关注下属员工的职业生涯发展，提供给下属员工发展其能力的机会鼓励员工持续不断地学习）
(2)直线经理可以充当下属的教练、导师、榜样等角色，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有学习机会。在操作层面上，直线经理也是上岗培训川的主要讲师
3.培训与开发效果的评估
（一）定位
1.培训与开发效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节
【注意】应用最广的是层次评估模型
（二）评估的内容
1.反应评估
(1)重点：评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法
(2)优点：易于进行，也是最基本、最常用的评估方式
(3)常用方式：通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法应用最为普遍
2.学习评估
(1)主要内容：测定被培训者的学习获得程度，关注“学到了什么”，在知识、技能或态度方面是否有了提高或改变
(2)测试方式：知识通过笔试测试、技能通过实际操作、态度采用自我评价的态度量表。
3工作行为评估
(1)重点：评价是否带来了受训川人员行为上的改变以及受训人员把所学的运用到工作上的程度
(2)它是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果也是组织高管层和直接主管特别关心的，即，关注行为是否改变
(3)方法：面谈、直接观察、绩效检测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法
4.结果评估
(1)目标：评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用
(2)结果如何是组织进行培训川与开发效果评估的最重要的内容，是最具说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。
(3)指标
●硬指标：产出、质量、成本、时间等四大类：易被衡量和量化，容易被转化为货币价值，而且评价也更为客观。
●软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化，也难以被转化为货币价值，而且评价具有主观性。
5.投资收益评估
(1)目标：确定或比较组织进行培训川与开发的成本收益；
(2)组织很少进行，因为它是一个困难且昂贵的过程。
（三）评估时机
1.结束时评估
知识、技能、工作效果、工作态度等变化
2.回任工作评估（更为重要）
工作态度的改变及及其程度；维持时间；工作效率的提高及其程度；培训开发目标是否达成。
（四）评估方法分类
1控制实验法
(1)评估培训与开发效果最好，最正规的方法，即最规范的方法，可确定员工绩效的提高是否确实是由培训引起的。
(2)优点：可以提高评估的准确性和有效性
(3)缺点：操作比较复杂，费用高；不适用于管理技能等难以量化的评估，如管理技能培训与开发等。
2.问卷调查法：常用的培训与开发效果的评估方法
9.3职业生涯管理
9.3.1.职业生涯管理的概述
（一）内涵
1狭义：个体在其整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程。
2.广义：贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的无薪的，上限从零岁开始。
3.焦点：个人目标与现实可行机会的匹配。
(二)目的(组织+个体)
1组织
(1）使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革
(2)为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才
(3)从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强
(4)满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺留住员工，特别是优秀员工
2.个体
(1)能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础
(2)可在组织中学到各种有用知识，锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力
(3)能满足员工高层次的需要，进而提高个体的工作生活质量
9.3.2.职业生涯管理的方法
一、组织层次
1提供职业生涯信息
1)公布职位空缺信息
2)介绍组织内的职业生涯通道
(1)横向通道：员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径
(2)纵向通道：员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径
(3)双通道：贵工同时承担管理工作和技术工作，俗称”双肩挑”，主要是为技术人员或专业人员设计的，也是组织培养高层管理人员的主要方式之一
3)建立职业生涯信息中心
2.成立潜能评价中心（方法）
(1)评价中心：确定管理者候选人
(2)心理测验：个人职业潜能、兴趣、价值观、职业生涯锚等测查。
(3)替换或继任规划
3实施培训与发展项目
(1)工作轮换
(2)利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训
(3)参加组织内部或外部的专题研讨会
(4)专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计
二、个人层次
1.给个人提供自我评估工具和机会
(1)职业生涯讨论会
(2)提供职业生涯手册
(3)退休前讨论会
2.职业生涯指导与咨询
实施人员：人力资源部的专业人员或具体负责人、员工的直接主管。组织外的专业指导师或咨询师。
9.3.3.职业生涯管理效果的评估
（一）职业生涯管理效果评估标准
1是否达到个人或组织目标及程度
2.具体活动的完成情况（职业生涯讨论会、培训课程、工作轮换）
3.绩效指数变化
4.态度或知觉到的心理的变化（包括认同度、满意度和忠诚度）
9.3.4.职业生涯管理的注意事项
（一）职业生涯管理的注意事项
1.职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑。
2.得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面
3鼓励直线经理参与职业生涯发展活动。
4要充分考虑员工的个体差异：包括技能与能力、职业兴趣、所处职业生涯发展阶段、职业生涯锚等。
（二）职业兴趣类型
1职业兴趣是指个体对某种活动或某种职业的喜好
2.影响个体职业选择、职业生涯目标；组织进行职业生涯管理的重要依据。
3影响最大的理论：霍兰德提出的职业兴趣理论
4.注意个性特征并非职业生涯选择的决定性因素，也并非职业成功的决定因素，还要考虑发展因素、社会因素。
（四）职业生涯锚
施恩教授：职业生涯实际上是一个持续不断的探索过程。
根据天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰的与职业相关的自我概念。
1.概念
一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。职业生涯锚是个体与工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作体验后才能发现。
2.内容：
(1)自身的才干与能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；
(2)自身的动机与需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会，以及他人的反馈为基础
3)自身的态度与价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础
3.职业生涯锚特点
(1)产生于早期职业生涯阶段：以个体习得的工作为基础
【说明】某企业员工进入企业作为一名销售员后，如鱼得水，销售业绩节节高升。所以，对销售这份职业越来越喜欢。
(2)强调个人能力、动机和价值观三个方面的相互作用与整合
【说明】小王进入了一家外资企业做人力资源经理工作。企业工作环境优越、企业讲求信任与尊敬的文化，小王感觉自己的职业素养在这种文化熏陶下迅速成长，对职业越来越感到满意并珍惜。
(3)不可能根据各种测试提前进行预测
(4)并不是完全固定不变的
4.职业生涯锚的类型
1)技术/职能能力型
强调技术/职能等业务工作；拒绝一般管理工作，但可以在技术/职能领域管理他人；追求在技术/职能区域的成长和不断提高。
适合职业：工程技术、营销、财务分析、系统分析等
2)管理能力型
追求一般性管理工作，且责任越大越好
具有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准
具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点
对组织有很大的依赖性
3)安全稳定型
追求安全、稳定的职业前途
追求职业安全，注重情感的安全稳定
4)自主独立型
选择职业时绝不放弃自身的自由，视自主为第一需要，有很强的职业承诺
5)创造型
有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力；有冒险精神
5.职业生涯锚作用
(1)有助于识别个体的职业生涯目标和职业生涯成功的标准
(2)能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个体与组织稳固地相互接纳
(3)有助于增强个体职业技能和工作经验，提高个体和组织的绩效
(4)为个体中后期职业生涯奠定基础
10. 劳动关系。
10.1劳动关系概述
10.1.1劳动关系的概念
（一）劳动关系含义
劳动关系是指劳动者与劳动力使用者以及相关组织为实现劳动过程所构成的社会关系。
(1)劳动关系的目的。实现劳动者与生产资料相结合并完成劳动过程。
(2)劳动关系的性质。劳动关系的基本性质是社会经济关系，即劳动关系是以经济关系作为基本构成的社会关系，其本质上是一种经济利益关系。劳动关系是一种更复杂的社会关系，其涉及和影响的不只是社会经济，在特定的条件下，劳动关系还涉及政治领域。因此，劳动关的稳定与和谐，直接关系到社会经济、政治的稳定与和谐。
（二）劳动关系的特征
1劳动关系最主要的特点：从属性。
2劳动关系的运行过程：在劳动的过程中实现的
3.劳动关系存在和运行的空间范围：工作场所或雇佣单位。
4劳动关系所涉及的具体内容：劳动过程所涉及的劳动标准和劳动管理规则，这些内容在规范的劳动关系中，表现为劳动者和雇主的权利与义务。
5.劳动关系正常运行的基本要求：雇主追求利润最大化，劳动者追求工资福利最大化，通过劳资双方的博弈过程寻求双方都能接受的平衡点。
（三）劳动关系的主体
基本主体：雇员和雇主（劳动者和用人单位）
其他参与者：作为社会生产过程的组织协调者的政府、作为劳动者利益代表的工会组织、作为雇主利益代表的雇主组织。
1.劳动者
劳动关系中的劳动者是指具有劳动权利能力和劳动行为能力，依照劳动法律法规被用人单位雇用并在其管理下从事劳动以获取工资收人的人员。
劳动者的概念包括四层含义
①劳动者是被用人单位依法雇用（录用）的人员，不包括自雇用者
②劳动者是在用在单位管理下从事劳动的人员；
③劳动者是以工资收人为主要生活来源的人员；
④劳动者仅限定在国家劳动法律所规定的范围之
2.工会
工会是指在市场经济条件下，为维护和改善劳动者的劳动条件和生活条件而设立的组织。设立工会的主要目标是为工会成员争取利益和价值。
按工会的组织结构形式划分：职业工会、产业工会、总工会
按工会的层级划分：企业工会、区域性（或地方工会、全国性工会）
中华全国总工会(简称"全总”)及其下工会体系是我国唯一合法的工会组织。
3.用人单位
用人单位是指具有法定用人资格，使用劳动力组织生产劳动且向劳动者支付工资报酬的单位。在西方市场经济国家一般称为雇主或雇用人，是指依法雇用劳动者完成一定的劳动任务并向其支付劳动报酬的机构或个人。
在我国，法律界定的用人单位包括：
①企业，是指包括国有企业、集体企业、外商投资企业、私营企业
②个体经济组织是指雇工7人以下(包括7人)的个体工商户。农业承包户不包括在内
③民办非企业单位，是指企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人利用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的社会组织。
④国家机关，包括国家权力机关、国家行政机关、司法机关等。
⑤事业组织，是指为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的、从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。
⑥社会团体，是指中国公民自愿组成、为实现成员共同意愿、按照其章程开展活动的非营利性社会组织。
4.雇主组织
按照劳动关系理论，雇主组织是由雇主依法组成的组织，目的是通过群体优势同工会组织抗衡，最终促进并维护每个雇主成员的具体利益。雇主组织是随着工会组织的不断发展壮大而建立和发展的。
◆雇主组织形式主要包括：
①行业协会
②地区协会
③国家级雇主联合会
④中国企业联合会
中国企业联合会是雇主组织在我国的具体体现形式之一，是企业、企业经营者的联合组织。
◆雇主组织的主要作用：
①参与集体谈判。是雇主组织发展的最基本原因，也是雇主组织最基本的功能。
②参与劳动立法和政策制定。一般以国家级雇主组织为主。
③在劳动争议处理过程中向其成员提供法律服务。
④通过雇主组织的培训机构为会员企业提供培训服务。
5.政府
政府在制定政策、执法监察和处理重大的、突发性的劳动争议事件等方面发挥着主导作用。政府在劳动关系中的作用如下：
(1)劳动关系的规制者。
(2)劳动关系运行的监督者。
(3)劳动争议的重要调解仲裁者。政府在处理争议时，居中调解和发挥主导作用。
(4)劳动关系重大冲突的控制者。
(5)协调劳动关系制度和机制建设的推动者。
10.1.2劳动关系系统及运行
（一）劳动关系系统的概念和特点
劳动关系系统也称产业关系或劳资关系系统，是指现代社会系统中以劳动关系为基本关系所构成的包括劳动关系的内部构成和外部环境因素交流互动的有机整合体。
劳动关系系统是社会大系统中的一个子系统。劳动关系系统的基本要素是以个体或群体身份出现的，劳动关系系统的运行是能动的。劳动关系系统的运行除了客观条件的制约之外，还受人的主观思想的影响。
（二）劳动关系系统的运行
1概念：劳动关系系统的运行是指劳动关系系统的组织构成、权利分配以及关系处理和作用发挥的过程和方式。
2劳动关系的运行主要包括两个方面的内容：
一是：组织机构与相互关系；
二是：关系处理的规则和程序：
3.劳动关系运行的过程主要包含三个阶段
第一阶段，劳动关系的构成；
第二阶段，劳动标准的确定和实施
第三阶段，劳动争议的处理和解决。
4劳动关系系统的运行有两种基本形式
劳动关系的冲突和合作。劳动关系系统的运行有两种功能，即动力功能和约束功能。
动力功能：具有启动劳动关系并使之运行的作用：
约束功能：具有对这一运行加以控制的作用。
5.劳动关系系统的运行和发展分为三种状态：
良性运行和谐发展（基本目标）
中性运行常态发展
恶性运行畸形发展
（三）劳动关系运行的程序规则和实体规则
劳动关系系统的运行是通过劳动关系运行的规则网络作为基本依据并予以规范和调整的。劳动关系运行的规则网络是由法律，权力、传统和道德四个方面所构成的。
◆法律：是最为基本和一般的规范手段（是规则网格的基本构成，分为程序规则和实体规则）
◆权力：是政治领域的规范手段：
◆传统：是社会领域的规范手段：
◆道德：是一种价值理念的规范手段。
1.劳动关系运行的程序规则
劳动关系运行的程序规则是指劳动关系系统运行中关系处理的方法和过程的规则要求这种程序规则是在劳资双方长期博弈的过程中形成并由法律、权力、传统、道德所认可的。劳动关系运行的规则首先是程序规则，因为没有程序规则就没有实体规则程序法制化是程序规则建立的基本要求，程序规则的内容涉及劳动关系系统运行的全过程。其真体规则主要包括：
(1)个别劳动关系处理规则，即劳动者个人与雇主之间关系处理的规则。这一规则的基本方式即劳动合同制度。个别劳动关系是构成劳动关系系统的基础关系。
(2)集体劳动关系处理规则，即劳动者集体与雇主或雇主组织之间关系处理的规则。这一规则的基本表现方式则是集体合同。集体劳动关系处理规则是劳动关系系统运行的核心规则。
(3)劳动争议处理规则实际上是劳动关系系统运行中的救济规则，是对于前两个规则的补充劳动争议处理规则直接涉及三方行为的规范，即除了规范劳资双方的行为外，还需要规范政府的行为。
2劳动关系运行的实体规则
劳动关系运行的实体规则主要是指劳动关系各方权利的规定，实体规则的内容通常是由法律规定和认可的。
由于劳动关系的法律规范，即劳动法的宗旨主要是保护劳动者，所以劳动关系实体规则的主要内容是关于劳动者权利的维护，其主要法律表现形式为劳工标准。
(1)劳动者个人权利（即个别劳权）的规定-主要体现在劳动基本法律文件中。作为最低劳动标准，体现了国家在劳工权利方面的基本准则。按照我国劳动法的规定，劳动者个人的权利，主要包括劳动就业权、工资报酬权、休息休假权、社会保障权、职业安全卫生权、职业培训权、劳动争议提请处理权等。
(2)劳动基本权（即集体劳权）的规定——集体劳权是以个别劳权为基础成的。
劳动基本权的内容：通常是指"劳动三权”，即团结权、集体谈判权和集体行动权，再加上民主参与权。
10.2我国劳动关系调整机制
10.2.1.劳动关系调整的原则
劳动关系调整的原则是调整劳动关系所应遵循的基本准则，决定着调整劳动关系的方向，贯穿于劳动关系调整的全过程。在市场经济条件下，调整劳动关系有以下四个基本原则：
（一）劳动关系主体权利义务统一的原则
（二）保护劳动关系主体权益的原则
劳动关系就其本质而言是-种权力和利益的关系。
在劳动关系调整中，实施劳动关系主体权益保护原则的具体要求包括以下几点：
1.全面保护
全面保护——是指双维护。
2.平等保护
平等保护是指对全体劳动者和各类用人单位的权益都应平等保护。
3.优先保护和特殊保护
优先保护是指在特定条件下，当对劳动者权益保证和对用人单位权益保护出现矛盾、发生冲突时，调整劳动关系，对劳动者实施优先保护。
（三）以劳动关系双方自主协调为基础的原则
劳动关系的建立、存续和终止以及劳动关系双方的纠纷处理，主要是由劳动关系双方依法自主协商决定。在市场经济条件下，劳动关系是通过劳动者个人和用人单位自主双向选择加以确定和形成的。
（四）促进经济发展和社会进步的原则
劳动关系作为基本的社会经济关系，其状况深刻影响着企业乃至国家的经济发展和社会的进步。调整劳动关系，必须放眼全局，把促进经济发展。同时，调整劳动关系还要遵循依法调整和三方协调的原则。
我国调整劳动关系的制度和机制主要包括劳动合同制度、集体合同制度、劳动规章制度、职工民主管理制度、劳动争议处理制度、协调劳动关系三方机制和劳动监察制度。
2我国调整劳动关系的制度和机制
（一）劳动合同制度
劳动合同是市场经济条件下劳动者个人与用人单位建立劳动关系的契约，是落实劳动保障法律法规、规范劳动关系双方权利和义务的重要载体。劳动合同制度是市场经济条件下调整个别劳动关系的一项基本制度。
（二）集体合同制度
集体合同是指用人单位与本单位职工根据法律法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训川、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同制度是调整集体劳动关系的基本制。
（三）劳动规章制度
劳动规章制度是用人单位依法制定并在本单位实施的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和。
（四）职工民主管理制度
我国职工民主管理制度的主要体现形式是职工代表大会制度。按照法律规定，职工代表大会是由职工民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工行使民主管理的机构，是企业实行民主管理的基本形式。职工代表大会制度一直是公有制企业实行职工民主管理的一种法定必要形式
（五）劳动争议处理制度
劳动争议处理制度是指由法定的机构依法对劳动关系主体双方因劳动权利和义务发生的纠纷进行处理的一项制度。我国明确了以协商、调解、仲裁、诉讼为主要环节的先裁后审的劳动争议处理制度，实行的是“一调、一裁、两审"的争议处理体制
（六）协调劳动关系三方机制
三方机制是由政府、工会代表、雇主代表组成的三方性劳动关系协调制度。2001年8月，由劳动和社会保障部、中华全国总工会、中国企业联合会三方共同建立了国家协调劳动关系三方会议制度。
（七）劳动监察制度
劳动监察是指劳动行政管理机关依法对用人单位遵守劳动法律法规情况进行监督检查，发现和纠正违法行为并对违法行为依法进行行政处理或行政处罚的行政执法活动。
10.3发展和谐劳动关系
10.3.1.发展和谐劳动关系的重要意义
1.劳动关系是最基本和最重要的社会关系
2.发展和谐劳动关系是构建和谐社会的重要内容
3.发展和谐劳动关系是保持经济又好又快发展的重要前提
10.3.2.发展和谐劳动关系的基本思路和主要任务
（一）基本思路
发展和谐劳动关系的基本思路按照党中央关于构建社会主义和谐社会的要求，以发展和谐劳动关系为目标，在解决劳动关系突出问题的同时，推进治理体系与治理能力现代化相适应的劳动关系协调体制，形成发展和谐劳动关系的长效机制和制度，构建规范有序、公正合理、互利共赢，和谐稳定的社会主义新型劳动关系。
（二）主要任务
1.进一步完善劳动合同制度
2积极推进集体合同制度实施
3.健全国家劳动标准体系
4.完善协调劳动关系三方机制
5.加强企业工资收人分配制度改革
6.完善劳动争议处理体制
7加大劳动保障执法监察力度
10.4企业解决劳动争议的制度和方法
10.4.1.员工申诉管理
1.员工申诉的定义
员工申诉是指组织成员以口头或书面等正式方式，表达对组织有关事项的不满。主要强调以下几个方面
(1)员工申诉是通过一种正式的、制度化的方式表达不满。
(2)员工通过申诉渠道表达的不满，通常是由于企业违反了集体协议、劳动法律，或者违背了过去的惯例、规章制度以及没有承担企业应承担的责任而引起的。
(3)通过申诉管理有利于发挥企业层面上的纠纷处理主体的作用，有利于劳动关系双方的协商，确保员工的问题能得到及时处理。
2.员工申诉的范围
员工申诉的主要作用是处理员工工作过程中产生的不满的情绪，员工申诉范围一般限于与工作有关的问题，与工作无关的问题，通常排除在外（如员工的家庭问题、私人问题）。申诉范围主要包括
①因现行制度、规章、办法或措施未尽事宜或执行的疏忽，损害其合法权益的。
②对绩效考评及奖惩的决定有异议，且有具体证明的
③对培训、薪酬福利等方面有异议的。
④对劳动合同的签订、续签、变更解除、终止等方面有异议的。
⑤认为受到上级或同事的违法、滥用职权或不当行为对待，侵犯其权益或影响其正常工作的。
⑥认为职务升迁或工作调派处置不当，而影响其权益的。
⑦有证据证明自己权益受到侵犯的其他事项。
3.员工申诉管理的原则
所有的员工都有权利对工作内容、工作环境、劳动关系等方面存在的问题进行申诉。管理者对员工申诉进行管理应遵守以下原则：
(1)合法原则。
(2)公平原则。有两个基本含义：一是员工与企业是平等互惠的关系；二是当管理者确实触犯公司制度甚至国家法律时，应当一视同仁。
(3)明晰原则。
(4)及时原则。
(5)反馈原则。
(6)保密原则。
【助记】名师和平，反馈保密
4.员工申诉的处理程序
(1)非正式的申诉处理程序。非正式的申诉处理主要是依靠第三方调解实现的，主要依靠训练有素的中立的第三方，协调处理申诉双方当事人的意见分歧，以解决有关问题。
(2)正式的申诉处理程序。企业中不管有无工会，员工申诉的正式处理流程一般包括四个阶段：
①向申诉受理人提交员工申诉表。应写明申诉缘由，并尽量列举可靠的依据。
②申诉受理对于申诉事项毫无事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
③查明事实。管理者要查明争议事实，不得有偏袒对双方的事实都要认真调查了解。在此阶段，申诉受理人需要填写员工申诉调查记录表。
④解决问题。申诉受理人了解事实真相后，根据调查情况在3-5个工作日内，及时将问题处理结果告知员工，并制作员工申诉答复表。
一般而言，解决员工申诉的方法包括
1)调查矛盾发生有关的原因
2)迅速了解事实真相，做出解释；
3)尊重申诉人，对其困境和苦恼表示理解和同情；
4)对员工进行与申诉相关的铺导，让员工了解申诉制度建立的目的和意义；
5)帮助员工消除顾虑，解决问题。
2.劳动争议调解管理
1劳动争议调解的概念
劳动争议调解是指依法设立的调解劳动争议的机构或者其他机构，依照法律、法规和有关政策，对发生劳动争议的双方当事人运用说服教育、劝导协商的方式促使其在互凉互让的基础上解决争议的一种活动。
◆广义的劳动争议调解：包括各种组织以各种方式对劳动争议案件进行调解。例如，劳动人事争议仲裁委员会处理劳动争议时的仲裁庭调解，人民法院审判中的调解，政府有关行政部门的调解，劳动争议诉前的专家调解等。
◆狭义的劳动争议调解：是指企业劳动争议调解委员会对本企业发生的劳动争议案件进行的调解。
2.企业劳动争议调解委员会的设立
《企业劳动争议协商调解规定》第十三条、第十四条规定：
◆大中型企业应当依法设立劳动争议调解委员会并配备专职或者兼职工作人员。
◆有分公司、分店、分厂的企业，可以根据需要在分支机构设立劳动争议调解委员会。
◆总部劳动争议调解委员会指导分支机构劳动争议调解委员会开展劳动争议预防调解工作。
◆劳动争议调解委员会可以根据需要在车间、工段、班组设立调解小组。
◆小微型企业可以设立劳动争议调解委员会，也可以由劳动者和企业共同推举人员，开展调解工作。
3.企业劳动争议调解委员会、调解员的职责
(1)企业劳动争议调解委员会的责任。
《企业劳动争议协商调解规定》第十六条规定，企业劳动争议调解委员会履行下列职责
①宣传劳动保障法律、法规和政策：
②对本企业发生的劳动争议进行调解；
③监督和解协议、调解协议的履行；
④聘任、解聘和管理调解员；
⑤参与协调履行劳动合同、集体合同、执行企业劳动规章制度等方面出现的问题
⑥参与研究涉及劳动者切身利益的重大方案：
⑦协助企业建立劳动争议预防预警机制。
(2)企业劳动争议调解委员会调解员的职责。
根据《企业劳动争议协商调解规定》，调解员履行下列职责
①关注本企业劳动关系状况，及时向企业劳动争议调解委员会报告；
②接受企业劳动争议调解委员会指派，调解劳动争议案件；
③监督和解协议、调解协议的履行；
④完成企业劳动争议调解委员会交办的其他工作
4.企业劳动争议调解委员会的工作制度
根据《企业劳动争议协商调解规定》，企业劳动争议调解委员会应当建立健全调解登记、调解记录、督促履行、档案管理、业务培训、统计报告、工作考评等制度。经调解达成调解协议的，由企业劳动争议调解委员会制作调解协议书。调解协议书应当写明双方当事人基本情况、调解请求事项、调解的结果和协议履行期限、履行方式等。
5.企业劳动争议调解委员会调解劳动争议前应做的准备工作
实施调解前应当做好的准备工作主要包括以下几项：
(1)审查调解申请。《劳动净议调解仲裁法》第十二条规定，当事人申请劳动争议调解可以书面申请，也可以口头申请。
(2)通知被申请人。企业劳动争议调解委员会在调解案件前，应通知被申请人提交答辩书，同时提供相关的证据资料，做好参加调解工作的准备。如果被申请人是用人单位，应通知其指定专人或委托他人参加调解以保证调解工作按预期顺利进行。
(3)告知与征询。
(4)弄清案件的基本情况，掌握相关的法律依据。
(5)进一步调查事实。
(6)分析证据。
(7)做好当事人的思想工作。
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