内容导读：
继肯德基牵手马云之后，麦当劳也委身中国巨头。
打造一个麦当劳式的餐饮标杆，是中国餐饮界一直以来的梦想。最终却是在优质资产荒的背景下，通过资本的力量“实现”。
麦当劳需要引进投资者，当然不是为了教麦当劳如何做餐饮运营，而是希望能够借助中国本土的力量，把生意盘活，继续把规模做大。在中国大陆和香港都拥有强大的政府关系网络和地产资源的中信，无疑是最佳选择之一。
当然，倘若吃瓜群众们以为，中信只是看上了麦当劳的汉堡包，那真是图样图森破。
（全文6227字，阅读大约需要15分钟）
2017年1月9日，麦当劳中国宣布，其在中国大陆和香港业务的买家已经确定，中信集团和美国凯雷集团成为最后的赢家，最终的收购价最高为20.8亿美元。
中信资本董事长张懿宸与麦当劳中国首席执行官张家茵
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据悉，中信集团旗下的中信股份和中信资本出资10.82亿美元，与凯雷和麦当劳联合成立新公司，买下未来20年麦当劳在中国内陆和香港特许经营权。
交易完成后，中信股份和中信资本在新公司持有52%的控股权，凯雷和麦当劳分别持有28%和20%的股权，三方都将派人员进入董事会。
也就是说，中信集团控股麦当劳中国。此后20年，虽然你吃的巨无霸还是那个按照标准流程生产出来的巨无霸，但麦当劳中国餐厅事实上的老板，将从美国人变成中国人。
而就在2016年的9月，百胜中国（肯德基的母公司）宣布，与春华资本及蚂蚁金服达成协议，二者共同向百胜中国投资4.6亿美元。其中，春华资本投资4.10亿美元，蚂蚁金服投资5000万美元。交易完成后，春华资本和蚂蚁金服总计将持有百胜中国4%至6%的股份。
不缺钱的马云，再下一城
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短短半年时间，全球快餐连锁的两大标杆，都不约而同的选择了中国投资者。
一、中国资本为何钟情洋快餐？
打造一家肯德基、麦当劳式的全球连锁餐饮标杆，是中国餐饮界的一直以来的梦想。
1990年麦当劳进入中国，在深圳开下第一家店开始，至今已27年，在中国大陆开出了2400多家的门店。《麦当劳标准化管理手册》一度也成为了国内连锁餐饮人必备的案头书。
改革开放三十多年来，中国品牌餐饮连锁企业规模的最高纪录是小肥羊的700多家，后来收缩到400家，上市后又被收购退市。而目前被称为中国连锁餐饮标杆的，是1994年成立的海底捞，在2015年突击开了31家门店后，目前的门店数量也不过150家。
也就是说，中国本土连锁餐饮界，尚未真正出现拥有足够市场地位和影响力的企业。而餐饮消费领域与目前中国如火如荼的城镇化进程密切相关，缺乏优质的中餐企业标的。自然只好“舍近求远”，将目光投向洋快餐。
说到底，中国资本钟情麦当劳这样的洋快餐，本质上是国内的资产荒。
正因为如此，麦当劳此前公布计划出售大部分中国业务股权后，迅速吸引了诸多国内豪门的关注：中国信达、北京三元、三胞集团、格林豪泰及华彬集团等巨头均摩拳擦掌。
二、麦当劳的投资价值该如何评估？
从投资的角度，总结起来，麦当劳的价值点包括：
餐饮（快餐）行业巨大的发展空间
品牌影响力大
门店规模大
商业模式极具延展性
高度标准化，运营体系稳定
1.关于行业空间：
根据国家统计局及行业公开数据，2015年餐饮业市场规模达到3.2万亿元。而高频刚需得快餐已成为大众餐饮的主力业态，对带动餐饮市场的增长起着至关重要的作用，2015年中国快餐行业的销售规模达7107亿元，年复合增长率达到15.32%。
虽然市场对于快餐行业未来的增长幅度，普遍持谨慎态度，但随着中国城市化进程的推进，可以预见行业整体依然还有较大的增长空间。
2.关于品牌价值
目前，麦当劳是世界上最有价值的连锁餐饮品牌，价值达到890亿美元。
根据研究机构Millward Brown编制的BrandZ最新排行榜，2016年排在前十的公司分别是：谷歌、苹果、微软、AT&T、Facebook、Visa、Amazon、Verizon、麦当劳、IBM占据了10强席位，唯一的一家非科技企业就是麦当劳。
麦当劳是全球十大最有价值品牌中唯一一家为科技企业
品牌价值的外延是市场的认知度与美誉度，意味着更低的市场推广成本和更高的市场竞争力。
3.关于企业规模与盈利能力：
欧睿咨询的数据显示，麦当劳在中国快餐行业的市场份额，大约为13%。
餐饮是最具消费个性化需求的行业，在饮食文化源远流长的中国，餐饮行业集中化程度非常低，趋于竞争趋于白热化，对于中国餐饮企业而言，10%的市场份额，几乎是不可逾越的一道门槛。
海底捞董事长张勇在去年5月出席中国餐饮行业会员消费指数发布会时就感慨：“我很难想象，哪一家餐饮（企业）能够做到10%的市场份额。”
（关于麦当劳的盈利模式，在本文第五部分专门分析）
4.商业模式延展：
麦当劳2400多个门店，基本都是位于城市中最好的位置，后期无论是在O2O领域发力，还是开展多元运营（比如IP衍生品售卖），都有巨大的想象空间。
5.运营体系的稳定性：
投行界有句话：投资的核心就是投人。实际上，对于巨型连锁企业，构建一套成熟、科学、标准化的供应链整合与业务管控体系，才是大规模复制拓展的核心。
麦当劳用接近流水线作业模式生产汉堡薯条，稳定的控制住了食物的口味、质量与生产速度。这种工业化思维，正是麦当劳把“吃”这件私人化、且地域属性很强的事情，做成了一个在全球100多个国家开出超过36000家餐厅大生意的秘诀所在。
此外，麦当劳在中国大陆及香港拥有2400家门店，而麦当劳中国基本每三四年换一次领导，足见麦当劳就是“一台靠系统运行的机器”。
三、麦当劳这是闹哪般？打算退出中国么？
此次百胜中国引入春华资本与蚂蚁金服后，从百胜全球剥离，在纽交所独立上市。据悉，百胜中国子公司的整体估值为100亿美元，可能出售19.9%的股权。
也就是说，肯德基依然保留了对中国市场的控制权。而麦当劳中国是连控股权也转让了（仅留下20%的股权），这是要闹哪般？打算退出中国么？
虽说与肯德基24%的市场占有率相比（肯德基在中国的门店数达到5000家），麦当劳在中国的发展稍逊一筹，但更多的是源于麦当劳自身相对谨慎的策略，尤其是在三四线城市。
问题或许正在于此：
一方面，此前的20年正是中国餐饮发展的黄金时期，麦当劳并没有采取快速推进的策略；尤其是近年来，在中国城市化进程已经相对明朗的情况下，对于下一个增长极的三四线城市，缺乏前瞻性的布局。而目前在中国市场所开设的门店，多为直营店，成本高企，增长乏力。
另一方面，中国本土快餐企业不断崛起，市场竞争日趋激烈，欧睿信息咨询公司早前的预测指出，到2019年中国快餐市场增速将进一步放缓至4%左右，不到十年前增速的1/3。
在这样的背景下，麦当劳无法继续维持高增长，市场份额也由高点时的17%下降至目前的13%。但中国市场对于任何一个跨国经营的巨头来说，都是无法割舍的一块肥肉，毕竟规模摆在那儿。所以，麦当劳还是希望能够借助中国本土的力量，把生意盘活，继续把规模做大。
这一点从交易对手的选择与结构的设计便可窥得一二。
1.关于交易对手：
麦当劳中国公共关系副总裁许颖婷曾在媒体电话会议上称，麦当劳需要找的投资者，不是来教麦当劳如何做餐饮运营，而是要能提供新的竞争优势。
从入围的名单便可以看出，麦当劳寻求的是拥有丰富产业资源的战略投资方。最终胜出的中信，不仅财务实力雄厚，在内陆和香港都有强大的政府关系网络和资源；与华润、万科等地产公司均保持着良好的合作关系，可以支持麦当劳后续的门店拓展规划（麦当劳中国计划未来五年，将在中国大陆地区新开出1500家门店，重点将放在三四线城市）。
2.关于交易结构：
交易完成后，新设立的项目公司的股权结构为：中信52%，凯雷28%，麦当劳自己保留20%。同时，所出售的，是未来20年的特许经营权。
也就是说，麦当劳并不是要清盘走人，保留的股份与特许经营的期限，能够看出麦当劳对未来中国市场发展的期待。
交易完成后，麦当劳中国将获得大量的资金。这些钱会是它们接下来自我投资的重要来源：大量餐厅等待翻新——90后、00后已经成为快餐消费主力，他们需要的是更舒适、更新潮的用餐环境。
麦当劳的任务是：从碎片化市场中找到消费者，在数字化风潮中也不能落伍。这些都需要大量的钱。
可以预见，中信入住麦当劳中国，将对中国快餐行业的格局及发展产生深远的影响。未来洋快餐将会大规模引入中式产品，加剧中西快餐的竞争。此外，洋快餐的品牌及门店下沉将引发本地快餐业的升级和洗牌。
四、中信入主麦当劳，以后我们还能吃到正宗的汉堡么？
经常到海外出差的人都有一个共同的噩梦：吃饭问题——中餐找不到，西餐吃不惯。往往只能在麦当劳解决，或许，你是个汉堡的狂热分子，但是对不起，你可能吃不惯国外的汉堡。
是的，麦当劳在全球各个国家开出来的门店，对于食品的口味都做了本地化调整。事实上，这基本是食品行业共同遵循的准则。
如果说美国本土汉堡的味道，才是正宗的，那么，你在美国以外地区麦当劳门店吃到的汉堡，都是“不正宗的”。以中国为例，面包和夹在中间的肉，都要比美国本土来得柔软，以便迎合中国人的口感。
所有的食品公司在中国都做了口味和制作方式的调整
除了迎合目标群体差异化需求以外，在企业运营层面，还有一个自主权范围的问题。
此次中信、凯雷和麦当劳新组建的项目公司，是麦当劳在中国唯一的特许经营商。可以肯定的是，除了经营麦当劳的所有品牌及产品以外，它也将拥有产品研发权；毕竟，麦当劳此番出售的目的之一，就是要更“本土化”。
产品什么时候上新将由麦当劳中国决定，可能与全球不同步。当然，它也可以自主开发它认为适合在中国门店销售的产品，也就是在全球其他市场门店吃不到的产品。
虽然麦当劳中国公共关系副总裁许颖婷强调：面条等中餐并不会出现在麦当劳的菜单中。她声称，中信看中的也是麦当劳自身的品牌元素，他们会使用西餐的产品方式，制作中国消费者喜欢的食物，比如中国消费者不喜欢苹果派，他们就会保留“派”这种西式产品形式，而制作出菠萝派、香芋派等口味、物料受中国消费者欢迎的产品。
许颖婷的声明代表了麦当劳中国近期的战略，同时，中信也承诺短期内不会调整管理团队，但随着本土化进程的深入，我还是乐观的认为：不久的将来，在麦当劳吃一份改良过的兰州拉面，并非不可想象。
毕竟，品牌定位永远服务于市场需求。
不是还有这么一句话么：民族的，就是世界的。中信入主麦当劳，意味着我们更有机会吃到符合国人口味的、正宗的中国汉堡。
五、麦当劳到底靠什么赚钱？
中国的餐饮界一直流行一句话：我们要少去麦当劳吃汉堡，但要多去麦当劳学管理。麦当劳工业标准化思维，是餐饮行业学习的标杆；但它的商业模式，或许更值得深入研究。
作为一家世界级的快餐连锁企业，麦当劳到底靠什么赚钱？靠主打产品汉堡吗？
麦当劳每年都要卖出超过23亿只的汉堡（平均每秒钟75个），其中仅是“巨无霸”，每年的销量就超过5.5亿个。
但事实上，麦当劳的汉堡利润非常少，甚至不赚钱。
在美国，一个巨无霸汉堡的价格在4美金左右，其中，原材料成本需3美元左右。麦当劳采购的牛肉和面包的材质都比较好，为保证面包的口感，要求面包里面的气泡直径4-5毫米。这样的面包还需要用最好的油去炸，而且炸好10分钟后如果没有人买就要直接扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡利润率非常低，几乎是不赚钱的。
那麦当劳靠什么赚钱？
不可否认，那些非主打产品，包括可乐、薯条等，利润率高的惊人，一杯可乐8元，毛利可以超过6元。但整体上，属于餐饮范畴衍生而获得的利润，对麦当劳来说，都只是赚取一些“小钱”。
麦当劳怎么赚取“中钱”呢？
就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时，利润就出来了。
但是麦当劳的供应链高明之处远不止于此，如果麦当劳只想到集中采购，那它就不是今天的麦当劳，也无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业，全球拥有3万多家门店。
事实上，麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与改造供应链，持续降低供应链的成本，并与合作者分享最终的成果。
例如，假设过去一斤土豆的采购价为5元，亩产只有6000斤，农场企业收入3万元（也就是麦当劳的采购成本）。麦当劳怎么做呢？它免费为农场提供土豆种植改良技术。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到2万斤。
过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6000斤；现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。
麦当劳自然是最大的受益者，因为土豆的采购单价，从5元降为了2元，单位成本大幅度降低。
因此，麦当劳从供应链赚钱，并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过改造供应链，使得整个价值链的整体收益大幅度增加，而它获得其中最大的一部分。
那么，麦当劳靠什么赚“大钱”呢？
答案是国人爱恨交加的：房地产。
事实上，麦当劳主要利润来自于房地产。
很多人的第一反应是麦当劳专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来盈利。
这句话只对了一半。
仅仅通过看好地段投资房产获取增值，那是温州炒房团。
麦当劳的独特之处（或者说高明之处），体现在它不仅有专业的选址能力，更重要的，是通过辛辛苦苦卖不怎么赚钱的汉堡，运营麦当劳餐饮文化，建立麦当劳商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。
这种模式最终形成的效果就是：主动、直接地推动房产价格的提高。这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是单纯依靠所谓的专业选址能力被动的等待房产升值，而是积极主动的长期拉动房产价格的增长。
麦当劳的操作模式有两种：1.与原来的土地/房屋所有者签署20～30年的长期租约，2.自己买断整个土地建造房屋；无论是那种模式，它所持有的房产都有巨大的升值空间（房价或租金）。麦当劳财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。
麦当劳收入的1/3来自于直营，2/3来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。
可以说，麦当劳打着卖汉堡的旗号，实际是在经营着房地产。事实上，全球超过40%的项目最终依靠房地产成为主要的盈利点或支撑点，麦当劳公司精彩地诠释了这个论点。
因此，麦当劳的商业模式，说到底，是向供应链要效益的一种极致玩法：买产品赚“小钱”，改造供应链赚“中钱”，向供应链的大头——房产要“大钱”。
顺便说一句，根据Nutrition Nibbies统计，麦当劳每年通过全球 3.5 万家门店向外输出 15 亿只玩具。
15 亿只是个什么概念？如果以另两大玩具经销商玩具反斗城和沃尔玛 2014 年财报为基准，二者需要分别将玩具的均价控制在 8.26 美元和 14.28 美元才能达到这个出货量。就目前玩具的市价来说，这几乎是不可能的。
而麦当劳全年营收的 20% 来自于开心乐园餐。
所以说，倘若吃瓜群众们以为，中信只是看上了麦当劳的汉堡包，那真是图样图森破。
后记：
最后，让我们一起看看，麦当劳在中国开设的第一家门店是长什么样子的。
1990年麦当劳分别在中国深圳和苏联的莫斯科开设第一家餐厅。
与苏联正酝酿解体所体现的戏剧性不同，深圳的首店，显现出一派蓬勃。随后几年，麦当劳以几乎每隔一年攻下一座城市的频率进入广州、福州、武汉、长沙……，直到2002年，十二年时间，麦当劳终于在国内卖出了第1000亿个汉堡。
而在麦当劳进入中国的那个年代，国内弥漫着“改革是姓‘社’还是姓‘资’“的硝烟。麦当劳也许不是始作俑者，但它绝对在遭抗议的名单里。
当年老照片尽管已经褪色，有些模糊，这个一度处在舆论汪洋中的麦当劳餐厅，见证了中国经济变革的坚定前行。以麦当劳为代表的国际经营理念、品牌价值，以及人们对朦胧的美式生活的追求表明，中国商业演变的历史进程已经无法扭转。
就像麦当劳在2003年的品牌宣言——我就喜欢。这句话的痛点实实在在地照耀在90年代的中国社会人群上。
麦当劳餐厅正在装修
外墙上不忘提前做好宣传推广
几位公司高层在现场视察时留影
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按照当地风俗
开工前的拜神仪式是不可少的
右下角的日期显示
照片拍摄于1990年6月29日
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开张的前一个晚上
工作人员还在现场紧张地调试灯光
准备10月8日的开业仪式
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1990年10月8日，
麦当劳中国第一家门店正是开业
典礼上，公司高管齐坐台上
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舞狮、点睛、采青，一样都不能少
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开业当天顾客排起了长龙
沿着街角拐出去很远
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员工在外面招呼排队的顾客
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开业已经几天，门口顾客的排队长龙依然不见少
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楼顶的巨型麦当劳叔叔成为当地的地标
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如今麦当劳中国第一家门店
已经全面升级为“未来2.0”概念餐厅
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