第一阶段：基础资料的收集整理及业务流程的确定（签订合同日---07年6月上线）
1、 收集基础资料，并转化为符合系统要求的数据，然后录入系统，对数据的准确性要求很高，特别是BOM资料
2、 要求实施顾问通过调研了解公司的业务流程，并结合ERP系统的运作流程，制定既符合ERP运作要求又符合公司运作要求的业务流程
3、 本阶段的工作以软件方ERP实施顾问为主导，企业项目负责人为辅助，企业项目负责人根据实施顾问的要求收集并整理资料。实施顾问指导企业操作员录入基础资料，并制订业务流程说明书和操作指导书，帮助企业上线。
第二阶段：打单系统/操作员阶段（07年6月上线---07年11月）
本阶段，ERP的使用者主要是操作员，包括ERP录入员和打单员等。该阶段是ERP运作的磨合期，要求
1、 公司各部门严格按照制订的流程运作
2、 要求ERP打单的准确性和时效性
3、 企业项目负责人对ERP中的数据进行查漏补缺，及时纠正ERP中有误的数据
4、 按ERP的运作要求对相关部门进行规范管理
5、 本阶段软件方实施顾问的工作已完成，主要以企业项目负责人主导，督导各部门在工作中遵守ERP的运作要求
6、 本阶段的最终目的是为管理层提供可信赖的生产性数据
第三阶段：应用系统/管理层阶段（07年12月开始）
本阶段，公司的中层管理可以通过ERP系统查询各种生产信息，以供生产决策；高层管理可以通过ERP中的信息监控公司经营状况，并对公司运营革新提供数据支持。在此阶段要求
1、 对手工作业时期的业绩考核指标进行调整，以充分利用ERP提供的数据，让中层管理能时时关注ERP中的生产信息，合理地安排生产，并更有成效地督促员工工作
2、 此阶段很重要，需要改变管理层的思维方式和工作习惯，必需使用业绩考核指标进行引导以及高层管理的大力宣导
3、 前二个阶段是以ERP项目负责人以“推”的方式进行实施，本阶段是以公司制度及高层领导用“拉”的方式在中层管理干部中推行ERP
4、 此阶段完成不好，则ERP系统只能成为打单系统，基本无法发挥提升公司管理效能的作用，甚至ERP数据准确性会越来越低。目前大多数公司的ERP运行就处于这种状况。 只有当管理层时常光顾并依赖ERP系统时，公司的ERP系统运作质量才会不断提高，工作效率才会相应提高
5、 此阶段是最易推行，而又最难见成效的阶段，因为企业的ERP项目负责人无法监督中层管理是否在使用ERP中的数据，所以也无法指导他们去利用这些数据
6、 此阶段的关键环节是高层管理会不会引导中层管理干部去使用ERP，并让他们形成习惯
第四阶段：收获季节
1、 当公司越来越多的信息可以通过ERP系统查询时，那么这些信息的统计和流通的成本就可以降下来了
2、 当ERP系统中数据的准确率越来越高时，合并工作岗位和压缩人员编制才可顺利进行
3、在此阶段，公司推行减员增效，压缩管理成本的改革，遇到的阻力才最小，对公司的经营造成的冲击也会最小。
4、第三阶段和第四阶段没有界线，哪部分第三阶段的工作做好了，哪部分就可以进入第四阶段了
