| 什么是企业经营的最高境界？不同的人会有不同的解读。对此，千金药业的回答是，彻底改变原有经营模式，实现企业利润最大化，实现员工与企业 “利益共享”。 |
| “千金经营法式”——在颠覆中创造 |
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周怀立 朱岩婷 卢诗婕
2016年，年销售规模同比增长17.09%，利润总额同比增长88.30%；2017年前9个月，利润总额同比增长56%，销售规模同比增长15%。简单留意一下这组数据，不难看出，其中最为亮眼的是利润增长速度远远超过销售的增长速度。
这是一份来自湖南省株洲千金药业股份有限公司的“成绩单”。
拿着这份“成绩单”，人们难免充满疑惑：是一种什么样的神奇力量，推动企业创造了如此快速的利润增长？而且，这个速度还是在产品销售价格略有下降的背景下取得的。
有趣的是，面对这个貌似“高深”的问题，千金药业的普通员工都能明确回答：这是推行“千金经营法式”的结果。
“千金经营法式”，一个从来不曾出现的新概念，一个没有出现在任何书籍的新名词，如今正在重塑千金药业的经营模式，并将千金药业带入新的发展境界。
经营法式，为破解企业经营“魔咒”而创
千金药业，是一家已经诞生51年的国有控股企业。从一家小作坊式的企业到一家业内影响很大的上市公司。千金药业的奋斗史，也是一部国有企业的成长史。
2010年，从银行系统“转行”过来的江端预被推到千金药业董事长的位子上。甫一上任，他即响亮提出“二次创业”的口号，并加大改革力度，带领企业不断跨越。到2016年，千金集团销售额已经由11亿多元上升到33.5亿元，7年累计增加就业岗位4000多个。
面对企业前所未有的辉煌，董事长江端预却显得异常冷静。因为，透过靓丽的数据，他敏锐地察觉到了千金药业的诸多问题：反应能力减弱、成本居高不下、利润上升乏力……
“究其原因，是一种历史惯性在起作用。”他认为，长期以来，许多企业、尤其是国有企业，总是或多或少地存在“规模情结”，而有意无意忽视了企业最核心的东西——利润。为“规模”而不顾成本，甚至需大量举债“饮鸩止渴”，使不少企业陷入难以逃脱的魔咒。
“在中国垮掉的企业中，约30%是在不顾自身实力追求规模的快跑中‘摔倒’的。”江端预形象地打着比喻说。
“追求利润是企业天然的本能，我们不能弃本逐末。”江端预决心以利润为中心，为千金药业量身定做一套适合自己的经营模式。几经缜密调研和深入思考，他将自己要创立的经营新模式命名为“千金经营法式”。
法式，本指标准的格式，也可解释为“法度、制度，标准的格式”。1000年前，宋代建筑师李诫写了一本名为《营造法式》的书。之后，法式就大多用于描述古建筑的构建。按照既有概念，“法式”只规定了“建筑”的基本法度、标准，根据“山型地势”，具体的“建筑形制”还可不断调整适应。因此，江端预认为，法式是一种“式范”，是一种方法。
作为一种前所未有的尝试，“千金经营法式”代表着对原有经营模式的颠覆，其核心内容体现在四个方面：
一、创立经营形制。将营销、生产系统由执行组织变为经营主体，并进一步细化经营单元使之成为享有自身利益、相应职权、自负盈亏的组织；
二、坚持利润导向。摒弃按年度任务目标考核的模式，使利润成为资源运筹的航标、业绩评价的尺度、薪酬设计的依据。
三、运用市场方式。将集团内部视为一个市场体系，用市场之“手”代替行政手段，使公司与下属机构的行政管理关系变成市场交换关系，对子公司的营销系统不下任务、不定指标。
四、实行利益共享。按照公司、团队、个人“均衡一体、三者兼顾”的原则，经营单元的利益由所在团队全体员工享有。
为了在市场上立于不败之地，千金药业的改革之箭已搭弦上弓，不得不发……
从驱动“关键少数”到调动“关键多数”
一个企业的经营到底靠谁？长期以来，我们不约而同地将目光锁定在以管理人员为主的“关键少数”上，并顺理成章地认为，只要抓住了这个“关键少数”，就能保证良好的经营状态。但是，江端预现在觉得这种架构同样隐藏先天的“缺陷”：
抓住了“关键少数”，好处是能够调动这部分人员的积极性，而缺陷也恰恰在于“仅仅”只能调动这“少数”人员的积极性。在这一管理机制之下，效益好坏只与少数人密切相关，多数人都是抱着一种“得过且过”的心态，认为自己做得再好，也只是为管理人员加分，对自身待遇影响并不大。即使有时候会得到一些“奖赏”，那只不过是管理人员的一点“施舍”而已。于是，每天按部就班、机械执行指令就成了一种常态。长此以往，企业活力日减，动力明显不足。
如何解决这个问题？“千金经营法式”提出了一个解决的要点：将子系统、子系统下面的销区、班组等变成经营单元，自负盈亏，既享有自身利益，也承担经营风险。原来，千金药业的经营主体只是公司，推行“千金经营法式”之后，就形成了许多个独立经营单元，管理架构于是趋于扁平化。
千金药业综合车间的袁辉，是一名在基层车间工作了30年的老工人，现在是车间的一名班长。他说，自己就是一名普通工人，原来并没有什么存在感，工作也是一切听上面的。自从实行“千金经营法式”之后，他的班就成了一个经营单元，所有成本都核算到班里，增效了是自己的，节约了是自己的，所有都与收入挂钩。
如此一来，原来“要大家干”的状态一下子就转换频道，变成了“大家要干”。班里原来6个人，后来退休一个，袁辉不再像以往一样要求增加人手了，而是5个人干6个人的事；班里原来加班要反复做工作，现在不用说，没有干完手上的活儿大家不会走；原来，设备出了故障，大家都会放下手中活计，等机修班的人来。现在是自备小工具箱，小毛病自己修，大毛病要求机修人员利用工作空档时间来修；原来，用水用电大手大脚，现在是不用水电时随手关闭……
一位西方哲人说过，神箭手之所以神，并不是因为他的箭好，而是因为他瞄得准。
“千金经营法式”就犹如江端预射出的一支箭，正好射中了原有经营模式弊端的靶心，使困扰企业多年的问题逐步迎刃而解。从驱动“关键少数”到调动“关键多数”，一字之差，天壤之别。“依靠最广大的人民群众”，这似乎带有浓厚政治色彩的表述，在千金药业变成了实实在在的经营行为。
回归，还原“以利润为中心”的企业本质
在同事和下属看来，千金药业下属卫生用品公司的总经理邱永龙是一个固执且有些“严苛”的人。
为了生产出一流的女性卫生用品，他遍邀全国专家成立研究组，在研发上花了两年时间。原料来自美国、加拿大，工艺来自法国，生产出的“千金净雅”妇女卫生用品，价格是普通商品的2倍以上，进入一线城市大超市后，销路不错，现在已经在全国市场铺开。
就是这样一名集团公司作为职业经理人引进的高级管理人员，对“千金经营法式”也是相当推崇，并积极践行。
按照“以利润为中心”的内部市场机制，卫生用品公司视各营销板块、各省区为相对独立的经营单元，建立内部结算体系，自动自发自主地开展经营工作；通过建立公司、员工利益一致的薪酬体系，使公司和员工利益最大化。
为了取得结算的科学数据，公司建立了一个结算价格计算模型：根据每盒（包）产品的生产成本、分摊的管理、广告费用、公司应收取的利润、应交的税金、其他费用，确定基本结算价格。以基本结算价格为基础，根据发货数量上下浮动，进行动态计算，销售越多，结算价格越低，从而激励销区扩大销售规模。
按照“千金经营法式”的薪酬设计方案：员工薪酬分为职金、绩金和团金，职金为以职务和素质等为依据，绩金按照个人基量贡献和增量贡献来提成，团金为一个经营单位总体贡献的现金体现。其中，绩金与团金为主要的薪酬来源。
为计算出准确的费用标准，卫生用品公司销售部详细收集了两年的发货和纯销数据，人力资源部统计了两年来的薪酬数据，财务部统计了两年的费用数据，生产部统计了两年的生产成本数据，由此计算出每个门店每个月的基础贡献量。以此为基础，科学制定出合理的费用标准。
原来，公司均是以销量作为主要的考核指标，销售人员一般并不关心投入产出的有效性，花起钱来大手大脚。现在，投入产出必须算账，确定有利润才投入。比如对举行一些大型特价活动，公司都要制定规范的利润测算模板，促销开始前，先测算达到多少销售目标才能盈亏平衡，评估能否达成，决定是否开展。
“天下熙熙皆为利来。追求利润本来是一个企业最优先考虑的问题，却往往被现实中规模效应带来的虚幻繁荣所遮盖。从这个意义上说，我们强调利润本位，实质上是一种理念的回归。运用‘千金经营法式’，我们基本走出了思维的误区，也解决了原来许多企业‘一管就僵，一放就乱’的难题。现在，千金药业的企业管理十分高效，业绩增长非常稳定。”江端预说。
当然，建立“千金经营法式”这一管理模式也并非易事，尤其是对所有部门的成本、利润、以及最终的分配额度的测算和确定，更是一个细致的繁复的工程。但千金药业管理层下定决心，硬是耗费一年多的时间，大量进行数据收集、统计、分析，并反复征求各方意见。
由于方案经过了充分的酝酿，广泛的讨论，所以到“法式”正式实施时，员工们对其内容已十分熟悉，所以推行起来并不太难。
“内部交换”，让市场效能充分释放
“我们车间的原材料都是内部采购来的。”
乍一听来，千金药业综合车间主任欧阳云姣的这句话使人颇为费解。按照通常的做法，一个企业的原材料肯定是统一采购调配的，作为一个生产车间，只需接受生产任务、按要求生产就是了，何来“车间采购”一说？
这并不奇怪。
“千金经营法式”在制定内部经营规则时，一个重要的考量就是如何用市场配置资源取代行政手段配置资源，也就是使上下管理的关系变成市场交换关系，使市场效能在内部充分释放。
按照这一思路，公司建立了一整套“内部结算”机制。建立这套机制的前提，是将公司所有的基层生产营销部门都视为一个独立的经营单元，在公司统一的目标任务之下，每个单元与上下游之间均通过“市场交换”获取原材料、商品。也就是说，在千金药业内部，公司向生产系统购买产品，营销系统向公司购买产品，制剂车间向综合车间购买半成品和服务，综合车间向原材料采购部门购买初级原材料。
在充分考虑公司、经营主体、个人三者之间利益均衡的前提下，公司制定出了细致的《生产规则》、《营销规则》，一次性统一确定了产品、半成品的交换价格，实行“统一定价，阶梯浮动”。如此一来，各省级销区买什么产品，买多少产品，完全自主，生产系统根据营销系统的订单自主组织生产，公司不再机械下达生产指标任务。
公司对经营主体的身份认同，使每个经营主体（单元）都变身为一个目标一致、利益相关的紧密团队。同样的团队，过去是“为公司干”，现在是“为自己干”。过去，工资固定，大家巴不得少干一点。现在，按绩效拿钱，大家又巴不得想多拿一些，多干一些。
“‘千金经营法式’实行之后最明显的变化，就是我这个班长好当了。”综合车间的前处理班长袁辉对此感受强烈。他说，以前给大家安排工作，一些人喜欢挑三拣四，现在所有事情都主动干。比如，在验收原材料这个环节，原来有时候马马虎虎就过去了。现在原材料关系到车间成品率，关系到每个员工的收入，所以不管分配谁验收原材料，都突然变得“不通人情”了。
“原来，车间要更新设备，都是公司统一安排的。现在我们自己就可以决定买设备提高生产率。”河西制剂车间主任朱又红介绍说，车间去年自主投资50万元更新了设备，结果减少了6个人。“增加机器，减少人员，两年时间机器本钱就回来了。”朱又红补充说。
完备的内部市场体系，使千金药业员工的价值取向发生不少变化。原来，大家都以提职提薪为荣，公司分配也难免按资排辈。现在不一样了。由于一律按照业绩计酬，一些销区业务员的收入甚至超过了销区经理。
“这在过去是不可想象的。这实际上是我们在内部实现了计划经济向市场经济的巨大转变。现在的千金药业，通过用市场手段重构评价体系，原来完全以职级为本的薪酬体制已不复存在，现在我们是真正的以才能论英雄，以业绩论高低。”一名高层管理人员说。
市场是公平的也是残酷的，千金药业内部的竞争是公平也是残酷的。根据规则，业绩差的销区经理要被淘汰，竞争意识强、业绩好的销区经理可以“吃点菜”。也就是说，业绩突出的经理可以要求调到一个更有前景的销区去任职，获得更大的舞台。
市场是资源配置的最好手段。“千金经营法式”实行一年来，千金药业的可控生产成本率逐年下降，卫生用品公司销售人员由1000人减少到800人，产量和销售却实现了增长，利润更是实现大幅增长。
共享，让员工“要当主人翁”的理想照进现实
“‘千金经营法式’的实施，不只是简单意义上的机制创新，在实现员工与企业真正的利益共享这一点上，它的创新具有重要的社会意义。通过‘千金经营法式’，真正意义上的利益共享、共同富裕有了实现的可能性。”千金药业副总裁谢爱维对“千金经营法式”的理解换了一个角度。
他说，党的十九大指出，中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。从“千金经营法式”的实施效果来看，实际上是向着解决“不均衡”问题迈出了实质性的一步。更重要的是，随着“千金经营法式”的实行，公司员工的“主人翁”意识被彻底唤醒了。
“原来，营销费用是年初核定的，通常会出现费用使用最大化，往往到年底时被‘冲顶花掉’，现在的销区变成了一个经营主体，节约的都是自己的，所以不用你说，他都会考虑费用投入的最优化。”
一名销区经理举例说：一个业务员在一个商场原占用一个3米宣传堆头，本认为顺理成章。实行“千金经营法式”之后，他有意识地仔细核算了一下宣传堆头使用费和销售量的关系，发现费用太高，便主动换了一个1.5米的宣传堆头，以降低成本。
在制剂车间颗粒包装班，工人对每一份包材都要严格验收，如果出现一点瑕疵，都会记录，汇集之后报上去；在综合车间的一楼，因为光线不好装了一盏灯。以前大家走去走来大多视而不见，现在自觉人走灯灭；在河西制剂车间，工人们会把一时不用的机器零件收集起来，可以用旧的就尽量不买新的……
在“千金经营法式”的实行规则里，“团金”是一个重要的概念（“团金”是指团队不宜分割或不可分割的共同贡献的报酬）。这种薪酬体现的是一种团队利益共享，实质上也是一种新型的集体合作制表现形式。团金通常占员工年收入的四分之一。要依靠每个员工的努力，才能实现团金的最大化。这种厚薄一致、利益捆绑的团金设计，促使每一个经营主体显得空前团结。有了团金的设计，一个团队里每一个人都不能对团队的事置身事外，都会自觉地不自觉地维护团队利益。
用市场的手段达到“共享”的目的，成为“千金经营法式”的一大亮点。随着“千金经营法式”的实行，千金员工蓦然发现，理想就这样在不经意间照进了现实。2016年千金药业的员工问卷调查结果表明，80.7%的员工对企业认同感“有增加”，75.2%的员工工作成就感“有增加”。
眼前，尽管“千金经营法式”还在继续的完善之中，但其强大的生命力已经展现无遗。今年11月，千金药业总裁蹇顺在一次全国性的行业会议上分享千金药业应对市场变化，推行“千金经营法式”的体会，引起与会者强烈共鸣；有大学学者表示出浓厚兴趣，要将之作为国家级课题上报，进行研究。
颠覆了过去，优化了现在，运筹了未来。
在颠覆中创造，在创造中成熟。“千金经营法式”的创立，不仅改善了企业的经营，也改变了员工的理念，更提供了一个鲜活的可复制的创新样本。
我们有理由相信，随着时间的推移，“千金经营法式”必将大放异彩。
本版图片由千金药业提供
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