我们的民营企业,可以说是在夹缝中成长起来的。创业初期,公司因为资金有限,抵抗风险能力更有限,全靠兄弟情谊凑足资金打江山。说白了,就是靠着“心往一处使,力往一块拧”的情感而做大的。这就是人情管理的结果。但随着公司壮大,人员的增多,问题就来了。因为大家称兄道弟,兄弟除了大哥,别人谁的话都不听;兄弟犯了错,因为面子不能动刀。可不动刀,没规矩,难成方圆,企业以后还怎么发展下去?于是,中国的人情化管理普遍面临难以升级的阵痛。
如果推行美国式管理,又会怎么样呢?一方面纷纷出现了迟到扣钱加班没费,约束下级不约束上级等怪现象;另一方面,由于一切以制度说话,在企业工作感觉像生活在电网中,员工的积极主动性严重受挫,安全感缺乏;当然,该种管理还有一个最大的弊端是没有文化基础,在一个重人情的国度完全实行制度化管理,本身就难以科学严密有效地运行。于是制度化管理直接导致了人才流动快、企业运营呆板、流程不严密等不得不重视的管理难题。
仔细研究一些成绩卓越企业的管理,不难发现,美国式管理尽管制度占主导,但美国企业的员工也不时能感受到公司的温情,如生日礼物,如培训机会等;同样,开展人性化管理的中国企业,尽管人情很重要,但大凡优秀者制度也很严密,像华为基本法,像海尔的文化,其从本质上制度都是很严格的。所谓尽信书,不如无书,学术永远是鲜明的,而实践却是综合的。所以,在企业管理实践中,别让制度伤了兄弟,也别让兄弟坏了制度。制度伤了兄弟,企业的人性能动性就会丧失;兄弟伤了制度,一团和气中,企业经营的可持续性就成了问题。
由此可见,企业管理必须平衡人情和制度。之所以是平衡而非摒弃,是因为人情管理和制度管理从本质上说并无优劣,全因企业管理的具体情况而定。这就需要先明确标准。标准是目的,是分界线。比如说现在不管企业实行的人情还是制度管理,目的通常都是为了调动员工积极性,开发员工潜力。所以,当人情过了头,员工开始疏懒,不积极,潜力激发不出时,通常良好的奖惩管理就能在平衡中起到有效的作用;同样,当制度苛刻,员工消沉,不愿卖力时,只有人情,才能在平衡中起到重拾信心,进取努力。在这一过程中,正视人性是重要的。
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