什么是VRIO模型，VRIO是价值性（Value)、稀缺性（Rarity）、可模仿性（Imitability)和组织性（Organization）四个英文首字母的组合，该模型最早由杰恩·巴尼（Jay B. Barney）提出的，在SWOT的基础上进一步研究组织内部能力的分析模型。他认为：组织的可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造，可持续竞争优势还依赖于从组织内部寻求独特的资源和能力，管理者可以把这些资源和能力应用于竞争中，进而确保该组织高质量可持续发展。
医院学科特别是重点学科是医院的优势和特色，在医院科教发展中要起到龙头作用，对于医院高质量发展至关重要，具体体现在新技术开展、学位点、重点学科、研究生教育、科研立项、论文发表等诸多方面，这一些反映医院软实力的指标是医院发展的核心竞争力之一。如何让学科建设具备可持续竞争实力，从VRIO模型出发，需要对医院内部具备的资源与实力从价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题四个方面，一一做出衡量与评判，对医院所拥有的资源和能力的竞争意义做出全面而公允的评价：
1、价值性(Value):医院具备的资源和能力是否具备充足价值潜力，最终能够为组织带来价值增值？
2、稀缺性（Rarity）:医院具备的资源和能力是否具备稀缺性，不为其他医疗机构对手拥有？
3、可模仿性（Imitability):医院具备的资源和能力是否易于复制，其他不具备该资源和能力的组织如若获取该资源和能力，是否需要付出高额成本?
4、组织性(Organization):医院是否具备充分利用并开发其所拥有的资源和能力的基础与条件，其所具备的资源和能力能否得到有效开发和利用？
通过上述问题的回答，医院就可以基于学科建设规划和实际情况，从医院内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，进而通过组织对这些资源和能力的充分开发和利用，界定医院不同学科建设具备的优势或劣势，培育优势学科独特的竞争实力。
具体如何利用VRIO模型，简单分三个步骤：
1、先将医院的资源/能力逐项梳理出来，从四个维度进行分析，每个维度分值为1-10分，最终计算平均分，找出平均分前六的医院核心资源、能力（资源三项、能力三项）。如下表D医院资源前三的为行业资源、技术资源和品牌资源；能力前三的为组织管理能力、营销活动能力、物流基础能力。
资源能力VRIO得分表
2、针对排名前3的医院内部资源和能力，依据各学科建设优选排序得出学科建设的优选得分，结合医院内部能力与学科建设的匹配能力和构建难度得出能力适配得分。
3、根据得分结果形成下图的D医院学科建设（蓝色小圈1-6代表医院不同学科）适配矩阵，进而结合医院发展战略得出不同学科建设的初步建议。
D医院学科建设矩阵图
以上就是利用VRIO模型，对医院学科建设进行梳理和分析简单流程和方法。基于此确立重点学科的主攻方向，通过持续努力，使强者愈强，形成绝对优势和品牌效应，避免眉毛胡子一把抓的弊端，从而达到以点带面，科学全面提高学科建设水平的目的。
随着医改的深度推进，医院的发展已处在一个激烈竞争的环境中，特别是现在新冠疫情反复，医院生存压力越来越大，一家医院要长盛不衰，就必须具备一些其它医院所不具备的能力，也就是我们所说的核心竞争力。做好学科建设，由于优势学科建设短期内不能被模仿，因而成为D医院保持长期领先优势的有力武器。
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