盈亏平衡分析(案例）

Cisco系统公司盈亏平衡分析(案例）

(2011-10-08 15:18:09)

标签： 杂谈

·    Cisco 系统公司   

 思科成立于1984年，1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。目前已经成为引领当今世界网络互联产品的巨头，互联网上80％以上的骨干路由器均来自思科。

　　在美国《财富》杂志推出2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位，此外还拥有信息产业“最吸引员工的公司”，“20世纪90年代最有效公司”以及“全球最有价值的公司”等响亮的称号。

·      滚动式的收购

　　通过收购，思科把众多具有技术或者产品特色的公司招至麾下，从而有效地带动股价攀升，同时，思科又利用股价膨胀带来的资金，收购更多的公司。自1993年以来，思科用这种滚雪球的方式收购了70余家公司，为自己和股东带来了滚滚财源。

 

·     CEM生产方式

　　和许多人熟悉的OEM(贴牌外包生产)不同，所谓CEM即品牌商将相关技术和工艺标准化之后，交付给CEM伙伴生产，而最终的检测以及二次开发工作则由品牌商来完成。这样做的好处是思科可以有效地控制采购成本、减少库存、增强竞争力。在过去几年的高速发展中，思科一直以“所有库存都在路上”的生产优势所向披靡。

 

 

    在思科公布的2001财年报告中，其上市11年来首次出现了亏损。其市值自1998年11月以来首次跌破1000亿美元，并由2000年3月排名全球公司市值第一的5554亿美元，骤降为996亿美元，缩水80%以上。这使得许多思科员工的股票期权失去价值，并且大大限制了公司进行新的并购的能力。

·  神话为何破灭？

一、网络及电讯业近年陷入严重衰退，环球电信、世界通信二大巨头的相继破产；.com泡沫破裂和大企业暂缓投资，其主打产品路由器的需求非常疲软。

 

二、去年，思科的收购行动达到顶点：23家企业被尽收囊中，这使得以兼容并包著称的思科也不得不面临“消化不良”的问题。一位思科的前任高级管理人员说，表面看思科的集成工作相当不错，但从内部来看，情况却恰恰相反，很多产品根本无法一起工作。例如今年早些时候，思科旗下就有好几个部门为相同的客户开发非常类似的路由器产品。

 

    根据管理经济学理论，市场机制被替代是由于市场交易有成本，企业没有无限扩张成世界上只有一家的巨大企业则是因为企业组织也有成本。结合所学的经济学知识，我们小组将运用盈亏平衡点分析法对思科公司数据进行分析，希望在大家理解钱伯斯总裁作出的管理决策方面提供一些帮助。

 

案例数据（一）

2002年数据：

总净收入＝18915

总销售量＝6902

总运营成本＝15996

利息和其它收入＝-209

扣税＝817

总成本＝17022

 

案例数据（二）

回归分析（一）

 

 

回归分析（二）

 

盈亏平衡分析：

根据总收入曲线TR=3.544838Q - 0.01344Q2

　　总成本曲线TC=5.278499 + 2.173638Q

 

由盈亏平衡点分析法可知：

TR-TC=0时，

即为企业的盈亏平衡点。

代入可得：

0.01344Q2-1.3715Q+ 5.278499 =0

 

解得：Q1= 4.006 ，Q2=98.04

由d(TR-TC)/dQ=0.01344Q - 1.3715=0

可得利润最大点的Q=50.02

 

代入得

TC=145.879

TR=116.184

π max=TC-TR=29.695

结论：

· 思科公司的盈亏平衡点位于Q1= 4.006 ，Q2=98.04处，企业在区间Q=[4.006，98.04]生产可以获得经济利润。

· 当Q=50.02时，利润（即总收入和总成本函数之间的垂直距离）最大。

· 根据以上结果，要拯救思科、扭亏为盈，从生产理论和成本理论的角度来看，应该采取减少产量、降低成本的管理策略。

 

当思科2001年处于艰难时刻，钱伯斯提出大胆的重组计划：

 　　将22亿美元（171.16亿港元）存货撇帐，及裁减8500员工，即16％人手。此举令矽谷和华尔街错愕，认为钱伯斯失去方寸。但思科最近的业绩证明，那时当机立断的行动是正确的。一改过去以产品为中心的事业部制，而把公司分为前后两大组织，一个是以销售为主的销售组，一个是以工程、研发为主的工程组，在工程组下面又分为11个新技术部门。新的结构有两大优势：一是能减少不必要的产品和资源重叠，使企业更贴近客户的需求；二是有助于增进团队精神，企业反应更灵敏，应对更周到。