整理：申甲由
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要想建成一家横扫全球、引领市场的啤酒公司，一般人并不会选择南非的约翰内斯堡或者巴西的圣保罗作为起点。然而，SABMiller啤酒公司和百威英博（Anheuser-Busch InBev）就是分别在这两座城市起家的。从不起眼的小公司成长为全球性的大型企业，这两家公司目前共占有全球市场约30%的啤酒销售份额。
这两家公司的成功教给我们一些道理。其一，新兴市场企业的迅速崛起不容小觑。其二，跨国收购力量无穷，而且不仅限于发达国家的公司收购发展中国家的公司。还有最令人瞩目的一条，那就是这两家公司是如何取得当今地位的。他们的成功基于相似的商业模式——用不断重复的方式进行并购（M&A），建立严谨的管理体系加以支撑。比如，SABMiller啤酒公司从南非国内市场一路发展到非洲其他国家、欧洲、印度、拉丁美洲、美国、中国，都是通过收购当地啤酒企业的方式实现的。
“全球资本充裕，利率较低，投资者抱有较高期望，因此进行并购是各公司实现增长的最好途径之一”
在很多方面，这两家公司的发展方式代表了评判公司绩效优劣的新标准。贝恩一直跟踪记录价值持续创造者（SVC）的活动。SVC指的是收回资本成本，并连续11年（如2000年至2010年期间）年收入增长超过5.5%的公司。我们的研究显示，在这一时间范围内，九成SVC在并购交易市场十分活跃，属于这一类别的公司从并购中赚取75%市值的可能性比其他公司高一倍。
如果你也认为并购能创造股东价值、未来一段时间交易环境十分有利，那么你可以将注意力转移到以下三个重要问题上：
第一，如何分辨将要进行的并购交易对公司是好是坏？大部分公司会有多个可以收购的对象，要多费些心思选择适合的一家。
第二，选择规模经济还是范围经济？要权衡二者，一定程度上要依靠你的并购经验。
第三，如何建立成功并购的重复模式？SABMiller啤酒公司，百威英博，以及其他许多公司的经验显示，“重复并购的良性循环”要求对培训、文化、分析进行大量投资。但投资的回报也相当可观。
兼并或收购能否成功，取决于这次并购能否支持公司的策略。
策略决定你为公司实现抱负的方式（见图一）。公司需要决定在怎样的市场进行竞争，并培养与众不同的能力，在竞争中胜出。通常，能够取胜的策略旨在建立“领导型经济”。市场领导者花费的成本一般比其他竞争者要低。市场领导者往往享受更强的定价能力、品牌识别度和区分度。这些优势带来更优的绩效。比如，就资本回报率而言，领导者一般比其他人高一倍。
如果一次收购使得你的公司在市场中取得领导地位，这次收购一般就是有利的交易。举例而言，雀巢（Nestlé）收购辉瑞（P?zer）婴儿营养品业务的举动，大大提高了雀巢在一系列亚洲战略市场中的地位，包括在中国、印度尼西亚、菲律宾、泰国等国家。这一收购交易帮助雀巢获得了业绩优良的婴儿配方奶粉产业，稳固了世界范围内的领导地位。
图：策略反映了你选择的市场及成功方式
“对于许多收购者而言，是从规模还是范围的角度出发，会对可能的收购交易的长期价值带来关键性看法。”
决定并购交易是否有利还有一个重要因素，那就是这次并购能否带来重要的能力，填补当前生意的缺口或者处理其弱点。收购能强化或扩展产品投资组合，打开新地区的市场，带来新客户群体和分配渠道，提供供应链资产和专项调查机会。由于母合优势的存在，不适合某一家公司投资组合的生意，有可能会适合另外一家。
比如，大众汽车收购了多家汽车制造商，包括西亚特、斯柯达、宾利、保时捷等，通过横置发动机模块化平台等跨品牌技术，这些并购价值大大增加。横置发动机模块化平台使得大众能够在同一平台上进行不同品牌汽车的加工，既节省开销，又缩短生产时间。
关于兼并或收购，还有一些问题值得探讨，例如目标公司资金流动的可预测性，以及市场对这一资产的看法。然而，公司自身的处境也对问题答案有所影响，因为对于实力较强的公司有利的交易，未必也能在实力较弱的公司获得成功。
虽然并购是大多数成功公司的一部分，严谨的收购者只进行符合一系列关键性决策标准的并购交易。典型清单包括问题如下：
被收购资产能否催生领导型经济？即，是否存在优越的成本、顾客、能力、手段，使得回报高于行业平均值？
资金流动的可预测性如何？如何为潜在的受益变动（即风险）削减价格？
对于即将收购的资产，传统观点是怎样的？传统观点错在何处，又是如何影响价格的？
为了取得成本与收入协同效应，必须相信什么？
收购此项业务将带来怎样的选择价值？
你的母合优势是什么？你将如何运作收购的业务？
市场对此次收购反应如何？
对于许多收购者而言，是从规模还是范围的角度出发，会对可能的收购交易的长期价值带来关键性看法。
规模并购中，收购者与被收购者的业务有较大程度重合，将公司现有业务大幅度扩展。
范围并购中，收购目标则是与业务相关但并不完全相同的公司，这使得收购者能够进入新市场、新生产线、新渠道。二者都十分有用；究竟是选择规模还是选择范围，是并购界一直争论不休的话题。
如今，这一问题终于有了答案。经验欠缺的收购者往往关注规模并购，这样的并购能提升或者稳固他们在既定市场中的地位。经验丰富的收购者，既提升市场地位，又增加生产线，扩张地理优势，获得更多重要能力。
图二突出了这一对比。我们将常进行并购，且市值75%以上来源于收购的公司称为“登山者”（Mountain Climbers），将偶尔进行大型收购的公司成为“豪赌者”（Large Bets）。贝恩近期一项调查反映出这些公司的信心如何——当问及转向临近市场时，73%的“登山者”认为并购会和建立新公司一样成功，甚至更加成功；而经验欠缺的收购者中只有55%这样认为。此外，我们的研究显示，经验丰富的收购者往往收到好的结果。
图：“登山者”完成的并购交易中约有一半是范围并购。
两种并购各有各的风险与回报。规模并购始终将成本协同置于首位——“如果买下这家公司，我们就会占有更大的市场份额，实现更强大的规模经济。”规模并购的风险在于，收购者最终获得的可能是一个动作缓慢的巨型集团，协同效应也没能产生。
对比之下，范围收购常常把增长放在重中之重——“买下这家公司，我们就能进入快速增长的新市场。”范围并购的风险则在于，收购者要学习经营新业务，可能会遇到挫折。
由于规模收购和范围收购具有本质上的不同，从策略到整合，并购交易的每一环都要求不同的应对方法。规模交易成功的基础是整体快速整合、展现协同效应、文化全面融合。范围并购的成功则要求收购者保留收购对象的独有特点，只有关键必要之处才进行整合，当二者真正开始整合时，要创造未来成长的平台。进行并购的公司经验越来越丰富，逐渐学会规模并购和范围并购的区别，因而能够应对风险，并将利益最大化。
SABMiller的例子体现了其经验优势，这在跨国并购交易中尤为重要。过去20年里，该公司在30多个国家几乎每个当地啤酒企业收购案中均有涉足，支持并拓展这些本土品牌，向人们展示各地都出啤酒的行业公理（已故摇滚歌手Frank Zappa曾说：“一个真正的国家不可能没有自己的啤酒品牌和航空公司”，该句被SABMiller在2013年的一次介绍展示中引用，突出其收购品牌之广）。同时，该公司也创设了一套有序的经营体系，能让每次收购增值。同时，全球范围采购和共享的酿酒技术减少了成本。智慧门(SmartGate),一种移动学习客户端工具的诞生，促进了新产品在各市场的推介。八种协同发展的“SABMiller模式”诠释了公司在市场营销、品牌管理、人才培养及其它经营层面中的最佳典范，并被积极地应用于本地企业运作中。
通过并购巴西小啤酒公司成长起来的百威英博，则吸收了类似的管理理念，并在并购战略上取得了成功。这两家公司都成为了范围并购相关交易的行家，因为进入一个新国家的主要步骤中几乎都会涉及新的价值定位、供应链、分销渠道等等。 两家公司都实现了意料之中的高额利润增长。
啤酒制造商在此并非个案。许多行业领军企业都创建了可复制并购模式，并在日后通过一系列收购交易飞速扩张。这些收购者的共同之处在于具备可持续性的投资能力，这过程好比白手起家，一步步构建起一个营销或生产部门。我们可以将收购过程想象成每次交易中的一个步骤循环（见图3），从而形象地理解这种模式。
本文的核心就在图3中间红色的圆圈部分，没有了这些其它的步骤也很可能失败。我们一起来看看，一个公司想要构建这种可重复并购能力必须落实哪些要点：
1、设立一个强大的商业发展处作为中枢，尤其要与公司的战略团队、CEO及董事会建立紧密联系。IBM就是一个典型。该公司自2000年以来完成了140多次交易。其中，收购转变了企业经营的方向，使其发展更高价值、更高利润技术和更多市场机会的软件开发和服务，地位重要。IBM的商业发展处实现了并购项目和企业战略有力而持续的结合，将公司长期积累的交易经验与战略决策联系起来。针对每一个可能的并购项目，商业发展处会提出三个重要问题：该并购项目会依赖于或拓展IBM已具备的一项能力吗？具备可挖掘的知识产权吗？能借助公司平台优势进入170个国家吗？
IBM的商业发展处还负责与并购服务商进行合作，并与业务部门保持联络。同时，它还测算并记录每笔交易的结果，实质上建立了一个并购学习的机制。
2、业务部门对新交易行为进行审核。
业务部门可为交易提供意见，但它们也要掌控商业管理的全程。伊利诺斯工具(Illinois Tool Works)是一家多元化生产企业。该公司定期收购中小型企业以扩大生产规模，而业务部门主管要负责为公司不同的经营领域筛选新的并购商机。举例来说，近几年该公司刚成立汽车养护业务集团，其基础就是收购而来的一系列洗车清洗、打蜡及其它保养服务品牌。
3、落实有针对性的尽职调查。
许多公司在得到投资银行备忘录前不会着手开展对并购目标的尽职调查。亨氏(H.J. Heinz)公司的方法则与众不同。在关键战略性领域，该公司先对潜在收购项目进行系统评估，再积极购进。这样一来，执行官便能对这些资产进入市场后的价值知根知底。亨氏循序渐进的收购程序提高了公司专有性交易的比例。该公司还为每一笔预期中的交易定立了一个稳定的跳楼价，交易伊始就为并后整合制定计划。亨氏的尽职调查始终与其交易计划紧密结合，促使整个交易过程的规范进行。
4、捡重要的展开整合。
上文提到，规模收购和范围收购有着截然不同的整合方法。但是，任何整合都必须注意价值的来源，参与的人员以及交易各方所遵循的程序。比如，卡夫(Kraft)公司2010年收购糖果制造商吉百利(Cadbury)时，需要整合协调分布于41个国家的相关机构。但公司将关注重点放在了11个国家，因为他们在这些国家的利润和潜在协同效益占到了整体的75%。在这11个国家会有专业的本地团队牵头整合程序，公司的高层执行官则专注于一些关键事项的决策，比如怎样实现高知名度的卡夫产品与吉百利的分销和供应网络相结合的问题。像卡夫这样老练的收购商明白合并整合中的悖论：几大要事定江山，细节出错毁一旦。他们深知如果职能小组(functional groups)不受监督，会对并后整合过程十分不利。
成熟的收购者也会投资建立可重复的整合模式。他们对每次整合进行评估，并决定下次该采取怎样不同的策略。他们会编写一本战略总结手册，并投资巩固整合专家的技能。事实上，他们将合并变成自己的核心竞争力，帮助他们不断打败并购中的竞争对手。
5、良好的变革管理理念作支撑。
任何一次并购都伴随着很大的风险。人们通常会经历一个强烈的情绪周期，害怕和不确定感时而突现，转而无限乐观，然后又陷入悲观。经验丰富的收购者对这种自然的心路历程了然于胸，并能把控所涉风险。默克集团(Merck KGaA)是一家德国的医药化工企业。2010年该集团收购了美国的密理博(Millipore)——一家生物技术设备供应商。并后整合初期，默克公司采取了一系列措施，其中之一便是为双方的执行官们举办了一系列的研讨会。
首先，参会者致力于为合并后的企业提出整体发展构想。
第二，他们具体分析了公司的未来状况：照此发展，五年后公司应是何光景？
第三，他们定设鼓励机制以充分发挥企业潜力。领导层成员全力勾画出以上三条组成的蓝图，极大增加了企业成功的筹码。
可重复并购模式以上述五点为基石，保障企业实现稳定而可观的发展。
印度房屋和快消品生产商——戈德瑞消费品公司(Godrej Consumer Products)的成功便得益于此。该公司意识到并购对其全球发展战略至关重要，因此做了两年的准备后才进军交易市场。戈德瑞组建了一支强大的并购团队，将候选收购目标的严格筛选程序写入战略手册。公司深入了解其每个市场，制定详实的交易计划，落实尽职调查，并在这些工作的基础上按照循序渐进的方式进行并购。除新兴市场交易，戈德瑞还关注三个类别的产品（包括家用除虫剂、染发剂和个人清洁用品）。该公司将目标锁定于各市场领军企业，明确自身对各笔交易所创价值的作何期许，并有针对性地制定相应的整合方案。戈德瑞公司自2005年起的海外并购交易达11例，其中包括一些大买卖，比如收购Megasari——印度尼西亚第二大家用除虫剂公司。
凭借循序渐进的并购战略，戈德瑞在2002至2012年期间一直保持强大的业绩：年销售增长率达27%，收益增长率达33%。且公司同期股价上涨42%，远远高于同行企业水平，结果市值涨了45倍。
本文分三部对并购进行解析，最后总结出以下重要的启示：
第一条，忽视并购交易，你会输得不轻。2000至2010年间，相比而言，没有进行任何收购交易的公司业绩更糟。一个公司开展的交易越多，交易地位越重要 ，公司业绩可能会更好。
第二条，目前资本充裕且利率低的商业环境对并购交易空前有利。世界经济机遇丛生。通过交易进入一个市场领域往往是企业挖掘发展潜能的重要手段。
第三条，也是本文主旨，即并购赢家都掌握一套可重复的并购模式。他们之所以能不断做一笔笔交易，并成功整合每个收购项目，是因为他们的组织已具备必要的应对能力。SABMiller和百威英博便是典型：两家公司都从不起眼的小公司起家，通过不断扩张，最终成长为现在的全球性大型企业。
不是每个企业都能在并购中顺风顺水。最好的收购者对自身战略了如指掌，一开始便处于优势地位。他们致力于创建可重复的并购模式，做出明智的投资选择。如世人所见，利润、收益以及股东总回报上实现的增长，便是对他们最好的嘉奖，其重要性已远远超过赢得交易竞争本身。
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