10月31日，受中国人民大学校友会HR分会的邀请，我作为主讲人与各位HR同行一起探讨了《集团人力资源管控》的话题。在讲座中，我分享了一个深刻的感受，就是认知逻辑比具体的方法更重要，越是在复杂、变化的环境中，这一点就越突出。因为事物的表现形式在不断变化、翻新，如果过于注重表层而不了解底层逻辑，那么就容易在纷繁变化之中迷失。而只有深入把握事物的本质性规律，获得更接近内核的深层认知，才能够以不变应万变，也能够随环境变化而正确应变。
方法论比具体方法更重要：从一个字说起
在讲座中，我举了一个例子。小孩子识字，是一个个地去认识，特别在开始阶段，基本上是要死记硬背的；但随着掌握一些规律，则可以慢慢地做到“秀才认字认半边”，虽然可能不太准确；而要真正掌握规律，则需要掌握造字法，这样才能深刻理解汉字形成演进分化的内在规律。比如，这个顺字，小孩子只知道机械地去记去写，一个“川”字加上一个“页”字，而为何“川”字加上“页”字就是“顺”呢，则是一头雾水。而如果有兴趣，去学习一点造字法，去看看《说文解字》，事情就变得清楚了，段玉裁在“顺”字下写到，“人自顶以至于踵,顺之至也；川之流，顺之至也”。大概是说，人从头顶到脚后跟，至为顺畅；大河中的流水，至为顺畅。明白了这一点，也就容易明白，同样有川字的“训”“驯”而是取“川”的顺畅之意。
所以，认知越接近本质、越符合规律，就越能够有更强的扩展性、适应性。机械的方法，会受制于具体的环境，而要超越具体的环境或者与自身所处环境的实际需要相结合，就必须把握本质和规律。
为什么“专家”喜欢讲方法，而不是方法论
这一点，放到绩效管理上，也同样成立。绩效管理方法必然是因应内外部环境、管理对象、技术条件等而不断变化的，因此更要深入地把握规律，而不是一阵风地追捧某一个绩效管理方法。况且，适合别人的方法未必就适合自己，“彼之蜜糖，我之砒霜”是也。
因而，要深入地理解绩效管理的本质——当然，我们未必一次性地就能够完全准确地把握住本质，但也绝不能停留在表面的绩效管理方法上的照搬照抄、邯郸学步上。
在很多的培训班上的“专家”、“大师”不会这么讲问题，他们通常会非常自信地开出各种药方，号称“一贴灵”、“一针见效”。据我所知，只有早年贴在电线杆上的老军医才有这种自信。而为何这些专家一定要如此去讲、去培训呢？
因为培训班上必须讲方法，才叫做干货，否则会被认为太“水”，因为大家觉得回去还是不知道怎么用——讲了这些方法，真的就知道怎么用了吗，用了就一定有效果吗；而如果讲解各种规律和原则，那么就容易将问题复杂化，带出很多思辨性的东西来，反而更加讲不清楚，等等。
虽然大家都明白点石成金的手指比黄金更重要，但在学习的时候却往往更倾向接受方法而不是方法论、辩证法。
我的一点认识
那么绩效管理的本质到底是什么呢？我不揣浅陋，将个人的观点和盘托出，供大家参考和批判：
一是分解战略、向下传导，将战略转化为可执行的计划和行动。绩效管理必须是上承战略的，也就必然与业务紧密结合在一起，形成自上而下、不同部门和员工清晰明确的目标认知和相互间的有效协同。当前最为流行的OKR，核心还是将组织战略逐层分解为一个个的O(objective),每个O由3-5个KR（key result）提供支撑。不管是OKR,还是其他的管理方式，绝对不能抛开战略、业务，自由散漫、一堆杂草。
二是过程监控、辅导沟通，在执行中不断地解决问题和培养员工。用一个时髦的词来说，叫做赋能。当然我所理解的赋能，绝不仅仅是培训和提升员工能力这么简单，而应当是为员工目标的达成提供支撑。任正非说让听到炮火的人呼唤炮火，被呼唤的炮火、支撑前线作战和胜利的炮火，才是更大赋能，当然赋能是需要有庞大的组织体系、组织能力支撑的。
三是论功行赏、强化激励，也就是让优秀的员工分享发展成果。这是绩效管理必须的一个内容，激励可能是短期的，也可能是长期的，或者长短期结合的，但是总是要跟激励挂钩。还是说OKR，它不强调短期内每个周期的评估结果都与薪酬挂钩，但难道永远不挂钩吗？肯定不是的，一定是在更长期与更大的利益相挂钩，比如晋升、股权激励等等。
四是管理责任、不可旁落，管理者必须承担起绩效管理的责任。常常说直线经理是绩效管理的主体，这个说法不是人资部门推卸责任，而是说人力资源部门提供方法、规则、平台，直线经理进行具体的绩效管理运作。因此，在绩效管理过程中，各级管理人员的管理技能是一个核心问题，一个销售冠军未必能够带好销售队伍，一个技术大拿也未必能够管理好技术队伍。
哩哩啦啦说了不少，根本还是那句话，争取深入到更本质的层面上去思考问题，而不是浮在表层；掌握方法论，而不仅仅是具体方法。
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