万达的高速发展——连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%,估计今年在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业,还能够保持这么快的速度,在世界上也是不多见的。
王健林谈万达超强执行力——万达执行能力强,在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体,从开工到开业都在2年之内实现,而且都是满场开业,不管是500个商家还是600个商家,都是一起开业,这点是非常难得的。到现在为止,万达开业几百个项目(包括住宅、写字楼),都没有耽误一天。我们有一套程序,是多年累积的结果,也不是领导人拿鞭子抽就能做到,它是一系列能力,还有商业资源。
谁都知道企业必须要有制度,但需要什么样的制度呢?我们万达注重两方面:
1. 要搞能用的制度
20 多年来我们搞了很多制度,现在每两年制度要修订一次,修订从我开始到总裁,到副总裁,到各个部门全部参加,一般历时3个月左右,每年9月份开始。制度一定要做有用的,要有操作性。
如万达的规划设计制度,很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮,什么原因呢?这是多少年摸索出来,我们要求停车场的高度必须做到4.8米,一般3.6 米,为什么要4.8米呢?就是为了若干年以后,能够安排机械停车位,现在这种设备非常成熟,两个车位可以做出五个车位,全部下来大概能增加70%的停车位。
2. 不给员工犯错机会
万达每年新增投资至少超过千亿。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业,出事比较多,涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢?
我们至少在10年、8年前,着重建立品牌库制度,招商商家品牌库、设备品牌库、工程品牌库,要求行业前三名的企业进去,入了品牌库才能投标。品牌库规定每年跟进一次,一旦发现品牌商家有对我们行贿,或者发现质量问题不好,维修不及时可以踢出去。
我们有一个轮岗制度,财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去,不愿意去就解聘,慢慢地形成文化,现在就没有说再调动谁谁不去,大家都知道不去不行,这是强制制度。因为你再严,中国社会大环境就是如此,肯定有各种各样的关系。
现在万达广场比较火,相当部分的店都是一铺难求,怎么办呢? 我们也是一样,建立商家品牌度,把商家分ABCD四个级别,根据你开的连锁店数和我们合作经验看,每年一打分,A 级店只能使用A、B两个级别,B级店才可以选ABC,只有第三层店才能选最后级别商家,为什么这样做呢?也是为了防止腐败。
当然,任何制度不可能100% 防腐,我们尽可能做到,靠有用的制度设计来堵塞,不给员工犯错机会。
万达业务板块非常多元,如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来?我们主要是抓纲,就是抓计划制度。
1. 抓住四大计划
万达每一年有四个计划:工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。
(1)工作计划——集团机关各部门做,要排得非常细,细化到每一周。
(2)投资计划——是要有发展计划、成本、利润,包括缴纳多少税收,都要合进去,不要给下面有偷税漏税的机会。
(3)资金计划——主要是现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿,还要细到每一个公司(如电影城,百货)的现金流分析表。总部现金流分析到周,具体公司要做到每日。现金流是企业的生命线。
(4)开业计划—— 一定要细化到年、月、日,今年年底做计划就排到2016年,排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备,人力资源就知道大概每一年招多少人,财务知道需要多少资金。
抓住四大计划,主要就是做到有备而战,绝对不能跟着感觉走。这四大计划,从每年的 9月初开始做,要经过上下博弈的过程,只有博弈过的计划才靠谱,没有经过博弈的计划是忽悠,要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整,万达如此运行,其实就是工业计划模式,非常严密。
2. 计划模块化管理
万达工程这么多,怎样来管理?
我们把计划做成模块化管理软件,比如万达广场从开工到开业,我们分成380多个工程节点,三级管理,一级节点集团层面来管理,二级节点是分管副总裁管理,三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么,第二周干什么,计划到周。
人脑袋是会遗漏的,是谁落了节点,网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人,新人来了以后就能直接干。万达有句名言:不会干看电脑,上面你该干什么都非常清楚。
模块化管理后,每个人特别紧张自己的工作,生怕误了节点,比计划晚一周亮黄灯,黄灯出现一周,工程量没有补上去或者工作量没有达到,变成红灯,黄灯不扣分,红灯扣分,但是一年之内有三个黄灯出现,就等同于一个红灯。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。
这样,每个人都知道下一步要干什么,一定不能耽误,耽误了全系统都能看到,这是很大的压力。这样工作就是紧张有序,所以万达一年半就能开业一个项目,不显得那么忙乱。
万达在国内超过100个城市有投资,现在海外投资也有两个国家,按照现在的发展速度,2020年之前就会发展到10个国家以上,20%投资在海外,怎么管理?靠人管理肯定不行,靠制度管人也不一定落到实处,我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面:
1. 全面信息化管理
就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作,全都上线运行。施工现场的全自动管控,工程干到什么程度蒙不了。
2. 科技提升管理水平
比如成本控制问题是世界性的难题,我们研发出成本控制管理软件,从设计开始管控成本,很多人说设计不用管,请老外设计,看着很漂亮,拿过来干就傻了,成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。
万达成本控制管理办法都是模块化,一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店,分设若干标准,都细化下来,把所有店设计完了以后,放到信息系统里,使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平,可以确保从设计阶段就成本不超支。
3. 取得各种专利
万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业,完全都是靠自主研发,过去用别人总是跟不上我们的需求。
制度定了这么多,科技水平也很高,但是在执行层面上,如果奖惩不明也不行。
1. 领导以身作则
海内外所有企业的管理实践也证明,一个单位特别是企业如何,取决于风气正不正,特别是领导班子的一把手。
我可以说是公司领袖,我也依然坚持,我要求员工做到,我自己首先做到。我每天7点多到公司,是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉,在公司里面我也没有自己任何的亲戚,而且对我自己的亲属也严格要求,我从开始就要建立现代的企业制度。在公司用人的方面,就是看能力,员工在万达工作好就是最好的关系,领导以身作则。
2. 所有考核量化
经营公司完全可以量化,还有非经营的部门,像人力资源中心怎么量化考核呢? 每一年我们把项目梳理出来,需要多少高管、一把手,必须招聘,要求有储备制度,必须储备多少人、对哪一类人有需求,几个月必须到位,完全严格量化指标。像企业文化中心,每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉,所以万达很清楚。
3. 严格执行奖罚
规矩定了,关键看敢不敢较真,这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了,有相当一部分影城算下来一分奖金都没有,干了一年了,敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲,都是按制度。所以,在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多,同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍,慢慢就习以为常了。
4. 内部审计制度
万达有审计部,所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见:第一是管理建议书,没有任何处罚,提出管理建议你要干什么;第二是整改通知书,罚到什么级别要罚多少钱如何,非常明确;第三是审计通报,基本上是开除。
我们审计非常严格,这些年也开除不少人,每年送几个人到司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑,由于奖惩严格,所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样,就是令行禁止。
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