怎么给主角提意见 你是一家国有电力公司审计部刚通过内部竞聘到岗的经理，最近你的下属在审计电厂大修项目时发现，每次大修前采购的备件，在大修结束后都有很多剩余积压，而且由于这些备件价格都比较昂贵，每次大修下来，仅备件一项库存就会增加 70 万美元，3 年下来，公司仅备件一项就增加了很多存货。下属认为这个事情应该作为生产部门的风险点在审计报告中重点提出，引起公司领导重视，并希望得到你的同意。你了解情况后知道，这是个历史问题，而且上个季度这个下属已经向前任王经理提出过同样的要求被驳回，主要是因为生产部的经理据理力争，王经理沟通后不能说服对方又不想得罪他，最后只做了记录处理。
面对这种情况，你该怎么办呢？
实战答案：一位应试者的答案是：从问题本身出发，这对公司经营肯定是个很大的风险，但是从审计的角度看，有些系统性的问题还需要系统分析解决，这些备件可能有些是属于战略性采购，有些是统筹采购但是算在一次的大修上，所以首先我还是会先跟生产部了解清楚这些库存的性质，如果确实属于下属判定的风险，我想我会坚持向公司领导反馈，跟生产部经理也会沟通清楚，不是针对他本人，而是要从公司总体经营风险的角度看待这个问题，这样我想还是容易解决的。
专家点评：这是一道评估应试者沟通协调能力的结构化面试题。
生产部门、业务部门、销售部门向来是为企业创造价值的主力部门，公司的各项资源通常要优先为他们服务，要人给人，要钱给钱，在公司中他们的话语权也比职能部门大得多，理所当然地认为这公司里我是主角，这种心理优势在与职能部门的交往中表现得尤其明显，也给职能部门的许多管理尤其是监管工作的开展制造了障碍，许多小问题最后也都要闹到部门经理一层才能解决，造成许多不必要的内耗，大大增加了管理成本。面对这一问题，许多职能部门的经理也比较无奈，只能借助私人关系增加润滑剂，避免不必要的摩擦。而其实，解决这一问题是需要双方共同努力的，沟通的前提不是一个部门管理另一个部门的问题，而是从公司的大局出发，从更好地解决同一件事情出发，从对双方工作开展都有利的角度出发，站高一层看事情的全貌，就会发现其实大家可能都有没有看到的角落，看到了全部事实后，误解和猜疑都会大大减少，接下来的沟通也自然更容易了。
视野网友的意见：1、晴秋：“主要是因为生产部的经理据理力争，王经理沟通后不能说服对方又不想得罪他，最后只做了记录处理。”——我很感兴趣的是，对方如何据理力争，理在何处。
不知道对方的理，就很难确认这个问题是否应该披露。
从公司的角度，每次大修会增加70万美元的备件库存，这个问题是值得披露的。
在备件的预算、采购、零用、保管，以及后续的管理，是否存在改进的空间，是值得深入研究的。
我们可以猜测生产部的经理是如何据理力争的：
1. 设备生产商对于大修的要求；
2. 工程预算难以编制，或，因为备件的订货周期的原因，为了保证及时完成，必须采用较激进的预算策略。
3. 市场行情
如果是第一，需要研究生产上的要求的适用度。
如果是第二，就比较麻烦，需要深入了解预算和采购的流程。
如果是第三，风险是可以计算出来。
以上是技术的考虑。
另一个是环境的考虑。
作为新任的审计经理，第一步应当同被审计的部门建立相互信任的关系。这个很大程度上取决于个人魅力和能力。在沟通中，如何体现以客户为中心的理念是关键。无论公司还是个别部门，都是审计的客户，不过优先级不同罢了。
同时，提出审计建议需要考虑：由资料中可以看出，这不是短期的问题，而是一个历史问题。这样的问题，通常都直接影响其他业务——牵一发而动全身。不能草率建议。可以分两步：
1. quick win，我不知道怎么说。用最简单的方法，头痛医头。比如将库存变卖。这样可以迅速发生改变，避免审计建议在扯皮和漫长的审批中流产。
2. 通过全局的考虑，从系统的角度进行改变。
2、mfkwg ：如果我是审计经理，我的思想如下：
1、首先需要了解公司内审部门的权限和公司对于内审部门的重视程度，内审部门不同的位置有不同的做法。
2、假设企业管理比较规范，内审部门的独立性比较强，企业管理层对于内审部的建议比较重视的情况下。
首先，要求查清企业内部对于大修备件的购买程序是怎么样的，谁负责提出需求，哪些部门负责签批，签批的依据是什么，没有调查就没有发言权。
然后，按照现有的程序流程检查是否有违规行来。
第三，要求需求部门解释为何历年都会出现大量存货，为何不能利用现有存货？如不能再次使用，为何不进行处理？
第四，从技术员入手，往往机器设备之类的最清楚的是技术员，与其沟通，往往可以得到最真实的原因。
第五，现存的损失是很难挽回的，内审的目标不是找出罪犯，而是要避免以后再次出现大量的备件剩余的情况发生。
mywb 认为
mfkwg 所述：有道理哈，但的确还是要同生产部门沟通一下。
3、scwyyf ：审计经理把这个重大问题与生产经理充分沟通。让生产经理自己提出整改方案（以后怎么避免类似事件发生的，现有积压零件如何处理？），并商讨确认完成时间，审计后续追踪。
这么重大的问题应该在审计报告中体现，但是措辞可以婉转。比如“审计发现存在大修材料的积压问题，生产部已经提出整改意见，在X月X日前解决”。
水落对
scwyyf 的意见提出一些补充：
生产经理已经与审计人员有过沟通，但强势地不认可审计人员的看法。
一些深入的工作要做，准确把握库存积压的原因，以及生产部门应该予以的调整或改进，要让生产经理接受，有点难度，但还是要从这里突破。（
晴秋也对此表示同意：这些工作是必须做好的，因为这就是设立审计部门的收益！）
审计报告将要披露这个事项也可作为与生产经理沟通的内容，他可能会考虑这项披露可能带来对生产部门的影响，而更认真地考虑审计师的看法。
scwyyf 作了补充论述，强调了存在事实：
正因为生产部门不认可审计部门的意见，所以让生产部自己提改进方案（很多情况下审计部的整改方案不一定实用，并且被审计单位从心里上很难接受）。
大修配件积压这个事实生产部是无法否定的吧？
对重要风险，无论被审计单位是否认可，是否改进，都应该列入审计报告，只不过措辞可以婉转。
水落对
scwyyf 的表述作了进一步分析：
蜗版对事实面前仍不配合的人，一定要他根据这个事实作出响应，并把他的响应纳入报告。这样，他在响应中一定要考虑怎样表述、自身有无责任、如何改变现状等。
好主意，逼他一点。人们对将被向更高领导层报告的事项会谨慎对待的。
