绩效改进是培训需求分析和业务绩效问题分析与改善的重要工具，然而其中涉及的诸如吉尔伯特行为工程6要素、HPI、绩效、值比之类的专业概念，往往令人望而生畏。
然而在培训中常常要与业务部门沟通，这些概念你要如何化繁为简讲清楚道明白呢？
原创投稿 | 庞涛 《培训》杂志微信特约作者 嘉士伯啤酒（中国）营销培训负责人
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
绩效改进是什么？
围绕人力绩效为核心的一整套系统化问题分析与解决的思路、流程、工具与方法。
这里的核心关键词显然是人力绩效和系统化思考，人力绩效就是与人相关的工作行为及结果，诸如商业环境、产业政策、公司策略在内的大环境因素不在其内，而系统化思考意味着是将人力绩效问题视作一个完整的系统来分析，而不是头痛医头脚痛医脚。
无论绩效改进如何先进和系统，如果业务部门听不懂听不进，都会极大影响这套工具的企业内应用和落地，那么到底如何让业务部门轻松理解并接受呢？以下以绩效改进当中的核心工具—吉尔伯特行为工程6要素模型为例，分两个重要的业务部门来谈谈我的尝试。
怎样跟销售部门沟通绩效改进？
因为销售部门常自比为部队和一线将士，我通常以打仗类比来切入。我常举的例子是抗战中中国军队与日本军队的战斗力对比，除去装备、战略（持久战还是速决战）的差异外，大家觉得还有哪些要素会影响到两军的战斗力差异和战果？
在此过程中，我会引导业务部门同事把答案逐一说出来，然后放进框架当中，再顺势引导推出吉尔伯特六要素的框架如下，这时，我常将其界定为“执行力症结分析6要素”，因为我们谈销售执行力，其实多半是在谈公司策略和总体资源投放既定的情形下，如何改善团队的执行成效，这个问题范围其实与人力绩效改进的范围大体吻合，这样，通常业务部门就会很容易地理解和接受绩效改进的思路和方法了。
怎样跟供应链部门沟通绩效改进？
上面这套说辞跟销售部门沟通比较合适，但套用到供应链部门就不大好使了，因为供应链部门并不觉得自己是前线作战部队，这时我通常用鱼骨图的“人机料法环”5要素分析与人力绩效改进6要素做横向联系和对比，这样就把人力绩效改进这套陌生的概念成功地与供应链部门几乎无人不知的原有概念联系在一起，搭了一个概念理解的顺风车，实践下来效果不错。
综上，概念优良过硬往往只是第一步，能够为内部客户喜闻乐见可能更为重要，否则很容易见光死，化繁为简永远值得专业概念推广时格外重视，以上两种做法都是贴着目标客户原有知识体系，尽量不创造新的概念和负担。
绩效改进适合分析和解决哪类业务问题？
与任何科学工具一样，绩效改进也不是万能的，我认为它比较适合：
人是问题核心或者问题与人有重大关联。
而且，业务策略和环境是大体确定的。
不太适合：
主要是策略和方向问题的梳理和探讨
涉及行业竞争问题在内的梳理
举例而言，可能一家零售企业的导购产出改善问题就可以借助绩效改进的思路来分析，但零售企业的O2O策略制定就不适合了，因为这个层面主要是企业策略选择和资源投放层面的决策，还牵扯不到人或者人只是其中一个非核心要素，如果企业O2O转型策略已经基本确定，要分析人员执行力和绩效产出不到位的问题，这时绩效改进的思路和工具才能派上用场。
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《培训》杂志微信特约作者简介-庞涛 嘉士伯啤酒（中国）营销培训负责人，ATD“Learning Designing(课程设计)”中文认证授课导师，专注于学习体验设计及学员全面参与技术的拓展与运用。 关注公众号并在文章后写下评论 有机会与庞涛老师直接对话交流哦！
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