1、一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。
2、一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，那么行为科学家们处于善意而为合作所创研的各种方式，就将是多余的了。
3、每一次会议都会衍生出许多别的会议，有的是正式的，有的是非正式的，但每次会议总要花好几个小时。所以，要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。
4、会议应该是不得已的例外，不能视为常规。
5、一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。
6、参加会议的时间占到总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。
7、会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传给需要信息的人员。
实际上德鲁克文中对于时间消耗关于会议的文字并不很多，也举了两个案例对主要论点进行了论述。会议太多的情况，我想很多朋友都会感同身受。
但在进一步论述前，我们需要明确一件事：在西方经济体中，会议的多少在一定程度上能体现管理效率和水平。这是西方私人老板花钱挣钱前提下，正常逻辑里对于组织机构是否高效运作的一个客观判断。但毕竟我们所处的环境不可能完全照搬这种观点。
所以，通过思考和研究，我结合德鲁克大师的观点对会议做了如下研读：
1、正如德鲁克说的，一个高效运作的组织不需要会议，因为所有人都能得到想得到的信息，并根据信息展开适当的行为。但现实工作中，我们无法形成高效运作的信息平台。这与企业的形式、管理风格有关，也与成本的高低有关。
2、德鲁克说到的效率，在民营企业中应尽可能把它落实到位。但在国有企业或者其他国有性质企业，会议作为一种成果的代名词，是任务完成必须履行的程序或者条件，那么会议必须存在。从这点来说，会议的形式远比结果重要。那么这种以形式为导向的会议，其价值就有待商榷。
3、如果一个集团化的企业会议、文件满天飞，在一定程度上，我们不能说每一个人不努力工作，也不能从德鲁克组织不健全角度找到蛛丝马迹。因为这个集团化企业组织健全的程度超出了大多数人的想象。这也许是德鲁克无法看到的现象。实际上这种模式形成了管理的一个新问题：组织过于庞大带来的管理效率渐进式低下。不是每一个员工不努力，是所有的努力都将是拖垮这个庞大机构的动力。这里我就不再做深入论述。
也正因为企业管理受客观环境、管理代理权内容的不同、解读方式不同的影响，造就了现实工作中对于会议认识的不同。但德鲁克思想确实能成为我们检验企业组织运作能力的一个标准。依据它，可以深挖企业会议现象背后的动机和成因，形成有利于企业发展，降低不良内耗的动力。
说到这里，就不得不谈谈会议成本、信息交换成本、团队运作能力所带来的成本问题，进而实现在合理的成本范围内去展开企业日常运作管理工作。也许从思路、格局上可以改变我们对工作方式、方法的认识。
接下来，让我带领大家，从财务角度探讨一下会议相关成本问题:
首先，从时间成本看，我们雇用员工就是换取员工的时间为企业工作所用。如果大量时间用到了无效会议上，其结果必然是变相增加企业的成本。不如把这个时间留给员工提升自身业务能力，实现企业未来消费员工时间的再平衡。
其次，如果信息平台和组织结构的调整成本大于会议成本，会议成为常态，在成本角度看也是必要的。如果企业没有能力形成性价比合理的信息传递平台；如果企业没有能力在组织调整冲击不同层面利益时，阻止更大范围的低效或者阻止其快速倒闭，那么通过会议形式去实现利益最大化，就是必须考虑的方案。虽然因为组织结构的不合理或者是团队能力的不足最终会导致企业被市场经济淘汰，但毕竟在一定程度上减缓了该企业倒下的速度。
再次，层出不穷的管理新问题，不断挑战现有的管理体系，整个体系无法正常运作的情况下，通过会议形式去研读解决相关问题是必要的。我想这点大家都能理解，因为我们总有跟不上形势的时候。这时，合理的研判和有效行动，会减少我们盲目的迎合、顺从带来的损失。如果你能理解史玉柱说的“多亏我是1997年倒下，不是1998年或以后”，也就能理解我写的这段文字中关于损失的涵义了。
最后，引用一下科斯定律：“在交易费用为零或足够低的情况下，不管资源最初的主人是谁，资源都同样会流到价值最好的用途上去。”作为我们思考会议价值的判断标准。因为减少不合理的占用，就是为企业创造更多的价值。
好了，今天就聊到这里。对本文讲解不到的地方，请大家多多指正。
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