一、建筑企业为什么要组织转型？
美国管理学家钱德勒在其1962年出版的《战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章》中提出了“战略决定组织”理论，也就是企业的组织设计要与其战略相匹配。我们再深究一下，什么决定战略？环境决定战略。市场环境决定了企业的战略选择。建筑企业为什么要组织转型？主要是环境发生了变化。那么建筑业发生了哪些变化导致建筑企业要跟着改变呢？我们认为主要有以下五个方面的变化。
变化一、建筑业总体见顶。“十三五”的建筑业跟“十一五”、“十二五”的建筑业是不一样的。2020年我国建筑业总产值26.4万亿，“十三五”期间建筑业的复合增长率在8.1%，从数据上看，好像建筑业在增长，但是要是把时间线再往前延伸一下，我们可以看到建筑业“十二五”的复合增长率在11.6%、“十一五”的复合增长率在23.3%，建筑业总产值的增速在显著放缓。另外一方面，从建筑业总产值的构成来看，“十三五”期间的8.1%的增速是货币意义上的增长，在这个数据背后是原材料、人工成本的增加。
变化二、细分领域分化加剧。建筑业按照大类可以分为房建类、土木类、建安类、装饰类，分别在建筑业总产值的比重为63.8%、27.4%、5.4%和3.4%。从大类上来看，房建总体体量最大，但其中住宅类项目受制于当前“房住不炒”的大背景影响，前景不容乐观；而其公建类项目受制于对“楼堂馆所”的控制，同样未来前景也有限。土木类排第二，但总体可以分为两个梯队，第一梯队未来前景看好，包括市政、水利、节能环保等领域；第二梯队为传统工业领域，如火电、冶金等属于资源型行业，前景黯淡。建安类排第三，与房建、土木关联度较高；装饰类由于有周期性的特点，长期看好。
变化三、业务结构加快调整。随着国务院办公厅2017年印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（以下简称“19号文”）以及住建部、发改委联合印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》出台后，以工程总承包为代表的新业务类型对建筑业带来很大的冲击。对比发达国家建筑市场构成，工程总承包业务未来将占据较大份额，甚至是50%左右的市场份额。业务结构的调整对建筑业企业的冲击是巨大的，它要求企业从原来专注于一个环节的能力建设向全过程、全功能、全产业综合能力转型。
变化四、市场竞争更加白热化。从政策导向来看，十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出“加快完善现代市场体系”，从近几年推出的相关政策来看，无论是体制改革相关举措以及资质改革的动向来看，都是在朝着这个方向努力。从企业生存需求来看，在前面三个变化之下，建筑业从业者都会面临着“囚徒困境”——蛋糕就这么大的情况下，我多吃一块别人就少吃一块——大浪淘沙下，比拼的就是谁活得更久一点，这也是竞争会更加激烈的内在原因之一。
变化五、市场集中度进一步提升、兼并重组加剧。按照“规模经济”理论，成熟行业的标志是行业的供给能力过剩，产品的利润率呈下降趋势，行业内竞争激烈，只有那些具备规模经济效应的企业能够生存。建筑业就是一个古老而成熟的行业，从我国的实际情况来看，近三年八大央企新签订单占有率分别为29.2%（2018年）、32.5%（2019年）、34.5%（2020年），市场占有率在不断提升。伴随着市场集中度的提升，行业内也存在着“马太效应”，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的现象也愈发普遍，各大企业也在加快进行兼并重组的步伐。
环境变了，导致各大企业在“十四五”期间的竞争策略也进行了相应的调整，总体来看多元化、一体化、全国化是趋势。这“三化”也是建筑企业组织转型的源动力。
二、建筑企业组织现状与难点
在建筑企业组织方式方面，从理论上来讲，主要有三种类型：智能型、矩阵型和项目型。
图1 组织类型
建筑企业典型的组织方式是以职能型为主混合型两级或三级模式（大型企业往往采用三级模式，中小企业往往没有中间层级采用两级模式），多数企业采用的是职能型组织，部分工业类企业采用的是矩阵型组织，极个别企业采用的是项目型组织（主要还是初创型企业）。建筑企业通过几十年的发展，大家都不约而同地采用了职能型组织方式，这其中的逻辑是什么呢？采用职能型组织最典型的是军改前的军队，它强调的是垂直条线的执行效率。 而我国建筑业总体的组织方式是延续苏联模式，采用DBB（(Design-Bid-Build）模式，这种模式下，建筑企业只是产业链中的一个环节，而且是利润率最低的那个环节，所以企业就专注于施工环节的能力提升，并且这种能力可以大规模地简单复制。同时由于利润率太薄，导致企业更加关注执行效率。这个就跟制造业一样，不能有太多的无谓干扰，做好流水线上的一颗螺丝钉，效率就是最高的。
图2 建筑企业典型组织设计
职能型组织模式下的难点与痛点是什么？由于各职能条线自成一体，天然会存在“部门墙”效应，“凿墙式沟通、抛转式协调”现象比比皆是，横向的沟通成本太高、效率太低。
不改行不行？显然不行。前面谈到了行业发展趋势是“三化”，其中一体化趋势正在成为行业发展的主流，一体化强调的是横向协调能力、资源协同能力、前端策划能力、立体管理能力，仅仅只有施工环节的能力是打不赢这场战争的。
三、建筑企业如何进行组织转型
组织调整难不难？难。组织调整会涉及到企业的管理惯性的问题、人员调整的问题、固有流程的问题，甚至是某些小圈子、小团体的利益问题，林林总总，不一而足。组织调整基本上是现有利益的再分配，牵一发而动全身。
但是，再难也难不过军改。
本轮军改从2015年开始，军改前实行中央军委领导下按军种进行建设与指挥，按军种进行指挥主要存在两个方面的问题，纵向方面，指挥体系过长，不能实现“让听得见炮声的人来决策”，容易导致贻误战机。纵向来看，军种与军种之间的横向协调由于军种之间的壁垒，效率提升很困难。
图3 军改前指挥系统
本轮军改改了什么？各军兵种改革，先后新组建了三大军事领导机构：火箭军领导机构、陆军领导机构和战略支援部队领导机构；同时，撤原先七大军区合为东部、西部、南部、北部和中部五大战区；在军委总部机关的改革中，解放军撤销原四总部组建了全新的15个职能部门，具体细分为7个部（厅）、3个委员会、5个直属机构，使职能划分更加明晰。总之，改革后形成了“军委管总、军种主建、战区主战”的全新军事格局。
与军改同步开展的是武装警察部队的调整以及裁军30万。所以本轮军改的广度、深度、力度与难度是前所未有的。
图4 军改后指挥系统
军改对建筑企业组织转型有何启示？
首先是技术层面，军改思路的实质就是从职能型组织向矩阵型组织转变，矩阵型组织在工程行业并不鲜见，国际工程公司基本都是矩阵式组织，实行的是按行业划分的事业部制模式，矩阵式管理以项目为核心、专业部室为基础、实行项目经理负责制。项目部是临时性组织，在专业方面接受专业部室的指导，在项目期间接受项目经理团队的统一管理。
图5 典型国际工程公司组织架构
对照军改核心思路以及国际工程公司的组织架构，结合多元化、一体化、全国化的发展趋势，我们认为建筑企业组织优化的方向应该是矩阵式，因为这种模式兼顾专业能力建设与项目的自主决策。当然，要做好向矩阵式组织转型应该要明确以下四个要点：
图6 建筑企业可能的目标组织架构
要点一、专业专。什么是专业？投资、融资、策划、设计、商务、法务、采购、经营等与项目关联度较高的部门这些都是“专业”，专业部门要狠抓一个“专”字，专业部门的定位就是两个方面：专业人才的培养、专业能力的支撑，也就是一方面提供适合项目需要的专业人才，一方面在项目部碰到专业问题的时候予以支持。
要点二、项目强。项目部一定要能打硬仗，能在预定的成本、进度下按照标准提供合格的“产品”。什么是“强”？并不一定所有的项目都要配置最好的人员，根据项目实际配置“合适”的人更重要。毕竟，后台也会提供强大的专业支撑。
要点三、区域硬。区域公司就相当于人的脊柱，一头连接总部、一头连着项目部，区域公司需要在区域深耕的基础上实现属地化运作。当然，区域公司的配置也不需要像公司总部一样，可以根据公司总部的能力覆盖情况进行针对性的布局，距离公司总部近的区域，部分职能如设计、投资等就不一定要配置，离得越远配置越全。
要点四、职能精。职能部门设置一定要精干高效。职能部门一方面与项目一线相对较远，不产生实际利润，最多只能节省成本；另外一方面，多设一个部门，就多一堵“部门墙”。所以大部制应该是职能部门的发展方向。
与此同时，在公司总部定位方面，也要做调整。传统建筑企业总部的定位一般强调的是“管控”，其主要原因是行业利润率太薄了，一个管控不到位就会赔钱。未来建筑企业总部的定位在“管控”的基础上更应该强调“赋能”，公司总部要强化横向协调能力、资源协同能力、前端策划能力、立体管理能力建设，这些能力建设好了，项目部自然就强了。
军改对建筑企业组织转型启示的第二个层面是决心层面。大量的建筑企业在多年的发展过程中取得了优良的业绩，在这样的背景下，革别人的命容易、革自己的命不容易，建筑企业对组织进行微调容易，进行革命性的自我否定不容易。但是不改行不行？前面论述了，不改不行。我们没有犹犹豫豫的时间，市场瞬息万变，你不调整，别人在调整，一步慢步步慢。所以组织优化的方向一定要认识到位，组织优化的决心一定要贯彻到位。
军改对建筑企业组织转型启示的第三个层面是操作层面。军改涉及到200多万军人的大调整，其难度可想而知，所以军改也不是一蹴而就的，需要恰当的方式方法。建筑企业的组织转型也一样，也不可能一步到位，可以分步实施，先解决短期问题，比如设计能力如何强化、策划能力怎么构建等等；再解决区域公司的能力建设；最后逐步过渡到矩阵式体系上来。
以上是我们对建筑企业组织优化的一些浅显的看法，也对建筑企业组织演变目标进行了大胆的设想。组织优化是一个长期工程，是一个极其有难度的事情，其间的困难、阻力以及不可预见的障碍肯定会冒出来，但惟其艰难，才更显勇毅；惟其笃行，才弥足珍贵。
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