集团管控模式下的文化重建

摘要：视野咨询经过长达16的大型企业、集团公司综合财务管理研究报告发现并分析集团企业的管控模式，志在提出集团管控模式下的文化重塑。分析了影响集团企业文化建设中重塑的极大阻力因素，指出了在集团企业文化塑造中应该注意避免的三种现象，在此基础上，探讨了集团化管控模式下企业文化塑造的原则和实现途径。

关键词：集团管控，集团管控模式，文化重建，视野咨询

　　经历了10多年的探索，企业集团化管控模式日益成熟。建立在集团管控模式下的集团公司的企业文化，也经历了初创到逐步成型的过程，也正在向形成鲜明特性的高级阶段发展。纵观目前集团企业文化建设的现状，却远远没有达到集团化管理的要求，也未实现集团内部文化的高度整合。


　　一、集团管控模式下文化建设的现状
工业型集团是在行政主导下经过兼并重组而成，其集团企业文化不同于聚变和裂变型的集团文化模式，而是属于重组管控型的文化形态。在管控集团文化形成之前，兼并重组的内部各个集团企业实际上均有着自己独立的企业文化体系，相对成熟的企业文化建设成果，并在职工中形成了一定认知和认同度。正是由于重组型的集团文化在生成时序上相对滞后，在生成和培育过程中，必然需要经过文化整合和融通的漫长过程。管控型集团文化建设，既要面对来自内部的抵触情绪、重塑阻力，更要面对文化本身特性带来的障碍。

　　第一，集团内所属生产企业在文化认知上存在着差异性。
　　对于重组型的工业型公司而言，集团文化是在集团企业发展过程中随着需求而建立起来的。集团的文化需要依照发展战略进行构架。而工业型公司内部成员之间企业文化的厚度不同，在生产组织形式、工作作风、活动安排等文化外显方式不同，客观上制约着内部成员单位对全局性的认识，因而生产企业之间在对集团文化的认同和认知上也就会存在一定的差异。

　　第二，集团内所属生产企业在文化站位上存有差异性。
　　工业型公司所属生产点企业，大多数是曾经作为独立的法人实体进行经营运作的集团制造企业。在发展过程中，这些企业无不把企业文化建设作为持续发展的精神支柱和动力源泉。经过长期的运作和文化积淀，形成了与各自企业发展个性符合的文化体系，培育了具有各自特色的企业精神、经营理念。

　　第三，集团所属生产企业在集团文化融入管理上存在差异性。
　　工业型公司企业文化，是建立在集团公司层面的文化。作为公司的所属生产企业，直接从事集团生产的制造工厂，不仅管理手段、管理方式、管理理念存在一定差异，而且在内部还存在一定的竞争关系。不仅如此，工业型公司内部成员单位在集团文化贯彻设计上、文化建设的推动上、软硬件文化的投入上也会有一定的不同。正是这些差异，必然导致工业型公司所属生产企业在文化融入管理上存在差异。如何让集团文化融入到所属生产企业的管理活动之中，真正成为的推动企业管理的精神动力，需要一个较长的内化过程。


　　二、建设集团企业文化需要重视的现象
在集团管控模式下，工业型公司在统一的经营理念指导下，正在逐步建设具有符合集团发展远景的企业文化，逐步实现集团文化的重塑。集团企业文化的重塑，需要重视这样几个现象：

　　一是要重视文化重构中的空心化现象。
　　企业文化深深根植在企业运行的当中，并与企业家精神相结合。而企业文化中最核心的价值观集中表现在企业所采取的攻略、制定的政策和制度、做事的方式和理念背后，企业文化与企业生产运做紧密结合，呈现出不同的个性与风格。原有的企业在法人资格的取消后，变成了真正意义上的来料加工和“来牌”加工制造点，失去了物质的基础，制度的保障，花费无数心血塑造出来的优秀企业文化，分崩离析。工业型公司确立的核心价值观短时期又很难完全取代以前的企业文化，深入到成员企业的内部，工业型公司内部成员之间的文化呈现为断裂状态，很可能形成工业型与成员企业之间的上下脱节后的文化空心化。

　　二是要注意文化的后滞效应。
　　文化属于深层次的非物质形态，观念的变革具有一定的后滞效应。工业型公司依靠强行推行和行政灌输，可以让集团文化很快得到构建。但是，依靠行政命令和行政手段的建立的文化，要快速深入到成员企业内部，需要一个漫长的过程。企业之间由于地域文化、发展历史、经营理念等差异，文化积淀十分深厚。加上内部成员之间发展程度的不同，很可能导致抵触情绪，对企业发展的前景存在的悲观情绪。在负面情绪引导下，成员企业能可能对原有的企业文化固守不变，对工业型公司倡导的价值观念拒绝接受和认同，从而增加文化融合的难度，减缓接受新的价值观速度。

　　三是要关注企业家精神退隐后的消极作用。
　　企业家精神是一个企业发展的灵魂。企业家精神在企业文化塑造中具有主导性的作用。不可否认，优势企业都曾经带着企业家人格精神和经营才能的烙印。企业法人的取消后，企业家精神存在着从推动者、建设者到参与者的转变，不少企业家精神可能退隐。企业家精神的退隐，对成员企业的文化建设必然带来影响。这种影响可能对集团文化的在成员企业的落地产生消极作用。集团公司应注意发挥优秀企业家精神的主导性，增加能够体现整体价值和社会责任的文化构成，从而推动集团公司的文化提升。
　　三、兼容并蓄统分有度，促进集团内部文化融合集团管控模式下的文化，要达到促进集团内部各个成员企业之间的文化融合，和自觉认同，就必须兼容并蓄，统分有度。从文化构成上来说，集团公司的文化是母文化，是一种宏观指导性文化，是一种统领文化，所含元素是母子文化的共有元素；下属企业文化属于子文化，是母文化派生文化。因此，集团公司的母文化对子文化，既要讲求核心部分一致，又要允许子文化的外延各具特色，允许其核心内容以外的其他文化元素、文化的建设方式各有不同，应当包容子文化的特点，并鼓励企业自主创新，在企业文化建设上有所突破。这样也可以对母文化进行补充，促进母文化的发展，使母文化更加符合行业的特点，更具有统领性、前瞻性、指导性。

　　集团企业文化重塑，集中体现在五个方面的统一：
　　第一，核心理念的统一。母文化代表着企业集团，其核心理念也代表着整个集团的核心理念。母文化的核心理念，包含使命、愿景、核心价值观、企业精神等，是集团的文化内核，这些理念解决了企业在存在意义、发展方向、价值取向和思想境界等方面存在的问题，是集团生存、发展的战略理念和行动纲领，是集团内各个单位都必须信奉的。核心理念的统一是集团文化共性和母子公司文化统一性的最重要的体现。
　　第二，企业战略的统一。集团管控模式下，子文化应坚定不移地贯彻落实集团战略。在子公司企业文化塑造中，应将把企业文化导向与集团战略目标结合起来，使企业文化成为调动全体员工实施集团战略的有力支撑。
　　第三，企业愿景的统一。集团下属的集团企业子文化，必须从集团战略角度出发，结合行业管控模式的经营特点，来审定企业的目标和发展远景，使企业的整体发展方向始终与集团保持高度一致，并把企业的共同愿景逐步转化为员工的个人愿景，从而对员工产生激励、导向作用。
　　第四，行为风格的统一。行为风格是指企业员工的行为规范和礼仪准则，是企业员工的职业标准和行为指南。行为风格的统一是集团文化共性和母子公司文化统一性的最直接表现。不同企业的行为风格差异很大。集团公司对核心理念的统一，必然带来行为风格的统一和协调一致。
　　第五，企业标识的统一。企业标识是企业对外形象的统一展示和反映，主要包括企业视觉系统方面的内容。企业标识是文化的最外层表现，不同的颜色、图形、制式都映衬和揭示着员工的内心思想和行为风格。企业标识的统一是集团文化共性和母子公司文化统一性的最外在表现。

　　很显然，实现“五个统一”，才能构建出符合集团化管控模式的企业的文化体系。但是，要让集团的企业文化，真正实现在集团内部生根发芽，还要实现“三个融合对接”：
　　第一，文化内容上实现融合对接。集团管控模式下，省级工业型公司是市场主体，有着符合集团发展的战略目标和远景。集团的经营核心理念，应该是在充分尊重成员企业的文化精神基础上，对历史发展中形成的企业文化深入总结，充分挖掘之后的提升和概括，是建立在现有即成的文化形态基础之上，对下属公司多元企业进行兼收并蓄。应该吸收成员企业文化中先进的、优秀的成果，再依据工业型公司的战略定位、目标取向、管理体制，通过广泛的市场、内外部顾客等的调研，最后进行高度整合和凝缩的升华与创新。
　　第二，管理制度上实现融合对接。企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化。制度文化是使企业的每一个成员有一个共同遵守的、并按一定程序办事的规程或行动准则。合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成，并使职工形成良好的行为习惯。
　　第三，文化载体上的实现融合对接。企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。物质文化是承载着企业精神文化成果的物质产品，不仅包括企业的产品和服务，也包括企业的设备、商标、专利等一切有形的物质因素。要从建设集团企业文化载体入手，不断丰富企业文化活动的形式，把企业文化活动与集团管理活动、技术创新活动结合起来，贯穿在每一个企业活动的过程当中。要善于经营集团的文化阵地，通过报报纸、广播、网络等多媒体平台，让更多的职工了解企业战略决策，企业经营方针，搭建集团内跨地区、跨企业的职工沟通交流平台，增强企业与职工的交流，增进集团企业文化的吸引力，激发集团内部成员的文化自觉意识。

　　总结：视野咨询认为企业文化以无形的、非强制性的各种规范对每个员工的思想和行为起到约束作用。要实真在实现集团管控模式下企业文化的多种功能，发挥企业文化的应有作用，集团企业的建设依然任重道远。