海军 | 改革型领导培养——创造学习型组织文化氛围

●作者/布伦达·奥珀曼和威廉·诺特

●译者/rain

●校对/Nangwa

●取材/《海军战争学院评论2021年（上）》（美）

这听起来虽然很奇怪，但伟大的领袖总是视权力如无物，却能在民众中具有极高的权威性。

詹姆斯·B·斯托克代尔上将

对于任何像美国海军这样等级分明、地理位置分散的大型组织来说，在21世纪保持竞争优势都绝非易事。尽管有许多举措旨在跟上技术发展的浪潮和全球政治不断演变的步伐，但在制定这种环境中的卓越路线方面领导发挥着至关重要的作用。

这篇文章讲述了珍珠港海军造船厂(PHNS)在培养改革型领导方面的成功经验，这种培养取得了蓬勃发展——当今波诡云谲、形势复杂的世界需要这种领导。该造船厂在过去十多年一直沿用学习型组织框架，最近在员工的思维模式、行为方式及沟通交流方面做出了调整。在不改变公司组织结构的情况下，通过改变公司的企业文化——从分层的、烟囱式的、以指挥管控人员为导向的企业文化转变为鼓励冒险、提高适应能力和授权个人的企业文化，珍珠港海军造船厂的绩效不仅显著提高，而且该概念对海军领导者的意义也得到拓宽。

军事适应、创新和转型

军队的主要作用是应对国家安全面临的威胁，其形式可能呈现多样化的特点——，例如，政治威胁、经济威胁以及生态威胁——而且，在警告很少，甚至没有警告的情况下这些威胁就出现了。在如此复杂、综合性强、难以预测的环境中作战，军队必须保持警惕，尽可能跟上不断变化的形势，并能够迅速适应这种形势。莫里斯·简诺维茨在其代表作《职业军官》(1960)一书中强调了这一点：他的观点与常见观点相反，军队这种体制并非一成不变的，而是需要根据社会形势的变化不断做出调整，使之适应这种变化。例如，第二次世界大战之后，国际环境发生了重大变化，随着核武器的发展和战略劝阻概念的出台，军事专业人员职能发生了转变;他们不再寻求战场上的胜利，而是力求控制机器，使之维持惰性活动之设计初衷。

军事和外交历史学家威廉森·默里（Williamson Murray）也强调了军事组织的适应性本质。在他的《战争中的军事适应：恐惧变化》一书中，默里介绍了几个历史案例研究，探讨了军事组织如何应对不断变化的情况。在各军种的性能方面，他尤其关注新兴技术、战略、战役和战术概念的影响。他指出，在工业革命的技术和社会变化开始影响战争进程之前，军队对其的适应较为缓慢。这就要求军队在战时和平时进行持续的调整，对能够产生军事效力的主要机构进行调整，从而应对日益复杂的战场。尽管“战斗凝聚力所依赖的纪律和听从尊重上级与适应变化的过程有所对立，因为适应变化要求下属人员具备质疑其上级智慧的精神”，但是这种调整必须持续进行。默里继续评论到，军事组织需要遵守纪律、服从组织，同时需要能够适应连续不断的变化，二者之间的内在紧张特点 “让平时的军事创新及战时的军事调整如此困难。”无论困难与否，影响当今世界国防的力量——包括破坏性技术、网络战、以及在技术含量低的全球反恐战争中针对非国家行为体的长期冲突——都加速了武装冲突，改变了我们对战争的概念，产生了对持续创新和适应过程的需求。

尽管军事组织必须（而且事实上应该）适应不断变化的情况,以圆满完成他们的任务,但是这种灵活性通常不纳入军事组织文化。相反,军队由其传统铸就，而且其对传统风气赓续的投入超过迎接未来对的准备工作，被誉为最古老、最突出的一个正式组织。同样，管理军队的各机关部门(包括文职和现役人员)也会限制对灵活变动和实施变革能力的培养，因为他们致力于强调秩序性，而不是如何适应变幻莫测的世界。

尽管军事上的适应和创新受到了很大的限制，但培养这种能力，以为情况的变化做好准备，而不仅仅是应付变化，这标志着表现平凡与表现突出组织之间的区别。成绩突出组织的关键是领导层，他们鼓励下属人员独立行动，实现目标，体现出领导层和所属人员的价值观和动力。

美国历史学家、政治学家、领导能力研究权威詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(James MacGregor Burns)认为，这种类型的领导正在改变领导现状。伯恩斯指出了两种基本的领导形式：交易型领导和变革型领导。他认为交易型领导最为常见，这种方式存在于当“领导者接近其所属人员时，暗示以条件交换”时，例如以劳动换取薪水，或以竞选捐款换取影响力;从本质上讲，交易型领导是中间人。而变革型领导者则将下属视为完整的人，会确认并挖掘其他们当下的需求, 还会寻找他们身上可能存在的动力和更高的需求。通常而言，军队与大多数组织一样，其领导层属于伯恩斯笔下的“交易型领导者”范畴。

为了应对21世纪的多种复杂挑战，海军需要更多能够进行变革而不是简单地进行交易的领导。《2016海军维持海上优势设计蓝图》指出，今天安全环境的特征是海事系统、信息系统以及技术发展和使用变化速度快；在这种环境中，“我们的竞争对手机动快，我们的敌人则一心希望我们跟在他们后面举步不前” ，与此同时提升他们迅速适应新环境的能力。为了应对敌方，海军领导层应该加快个人、团队和组织的学习,因为通过快速学习，能够帮助、赋能于海员、军官及海军各部门文职人员，并推进其的真正潜力，从而确定在当今安全环境中作战的最优途径。

提升珍珠港海军造船厂绩效

夏威夷那时甚至被视为具备美国大陆与其他亚太地区之间的战略位置，1908年5月13日开始珍珠港海军基地（NYPH）坐落于此。战役层面来讲, 珍珠港海军基地是美国海军太平洋上重要的加油修理站；战略层面来讲，是个防御前哨基地。根据海军海上系统司令部(NAVSEA)——今天珍珠港海军造船厂上级司令部所讲，“该造船厂不断改进提升，从不起眼的加油修理站发展为世界级的海军综合基地，保证了美国海军确保交通与商业航道安全的能力，并将海军力量高效地投送到广阔的太平洋和印度洋。”今天，该造船厂具备美国西海岸和远东之间综合性最强的船队维修和维护设施。

1942年珍珠港海军基地执行了一项任务，近乎是一次奇迹，即该基地仅利用三天时间完全修复了约克镇号航空母舰(CV 10)——该航空母舰在珊瑚海海战中受损严重，而且估计需要九十天才能修理好。在战斗期间，“一枚551磅的穿甲弹穿透了15英尺内的飞行甲板，穿透厚度达50英尺，然后在船头机舱上方爆炸。随之，炸弹炸毁了六个舱室、三个甲板与24个框架的照明系统、破坏了1号电梯的控制雷达。航空母舰的雷达和制冷系统也遭到破坏。8枚近距离不见弹炸裂了100至130框架，关闭了燃油舱。”在遭到大面积损坏的情况下，1400名修理人员——修船工、机械师、焊工、电工和造船工——昼夜不停地工作，来恢复“约克镇”的结构和系统。航空母舰上的计划制订人员和估计人员也加入修理队伍，根据船只工作计划直接为修理提出建议。这种团队工作加速了“约克镇”的维修工作，真实令人称赞。二战中，中途岛战役是盟军在太平洋地区的一个关键点，修复后的“约克镇”为此次战役的决定性胜利做出了贡献。

然而,六十多年后的珍珠港海军造船厂不再坚持其座右铭“为战服务”。相反,船厂“面临诸多履职方面的问题，在风雨飘摇中艰难前行，甚至被大家视为表现最差的船厂，在四大公有造船厂中排名最后。”基地关闭与重组委员会(BRAC)指出造船厂的成本、效率和质量问题是公众主要关注所在，并且2005年曾经考虑关闭该造船厂。经过国会听证会等大量审议工作，考虑到珍珠港在太平洋的位置、激增维护能力所需以及造船厂对夏威夷经济状况的影响等因素，造船厂尚未倒闭。然而，尽管基地关闭与重组委员会的建议没有被采纳，造船厂也没有倒闭，但是“它确实引起了珍珠港造船厂众人（无论男女）以及海军反应堆计划管理处(Navalreactor Program)领导层的注意”。海军反应堆计划管理处“有效运用于军事的核发动机装置提供了其所需的设计、开发和运营支持，确保它们能够长期、安全、可靠地运行”。

造船厂持续表现不佳,加上基地关闭与重组委员会呼吁对其实施关闭措施，这明确表示该造船厂需要改变。领导海军反应堆管理处代表确认了这一点，并且以一种“反常的”方式回答上级领导：与其指挥他人进行必要的改变，不如“自己创造改变条件，踏上改变之路”。该代表在海军对该造船厂的标准审查中讲到：“领导海军反应堆管理处代表选择在造船厂内分享他的看法和其领导力所能及之事，而不是让各级领导将注意力集中在厂内的各种弊端和不足”。该造船厂在二战中发挥了至关重要的作用，因此今天它也能够表现出高质量的性能。聚焦造船厂未来发展，在这种视野的引导下，海军反应堆管理处代表“创出新火花，促使造船厂转型为学习型组织”。

造船厂转型为学习型组织

海军反应堆管理处代表对造船厂未来的展望能够再次点燃转型火花，但彼得·圣吉的学习型组织概念将此火花升级为久久不灭的火焰。该代表认为圣吉的学习型组织框架在其著作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中有所阐释，这有助于造船厂延续其历史，最终完成高质量工作，贡献出非凡的绩效。因此，在一次例行视察期间，他将该理念和著作介绍给造船厂领导。

圣吉的学习型组织模型包括以下五条准则：

1.个人能力:不断说明哪些事情对我们很重要，并且学会如何较为清楚地看待当前现实。

2.思维模型：能够对世界的运作方式有深入的内在概念。

3．共同愿景:作为组织的一分子，你和其他成员想要创造或完成哪些任务。

4.团队学习:在此过程中调整、发展团队能力，实现团队成员的真正所想。

5. 系统思维:该框架重在看清相互关系而非事物本身，看清改变模式而非一成不变的“抓拍”；框架也为复杂事物提供了一种语言。

十多年前造船厂就认识到圣吉的学习-组织框架为其绩效持续提升提出了好的方法， 2017年美国海军战略战备评估报告(SRR)也认识到圣吉理念价值所在。该评估报告指出，“环境动态变化时，学习型文化对于确保组织的适应性至关重要。众人渴望了解风险的这种文化氛围，能够防患于未然，在问题发生之前能及早识别机制风险及行为是否妥当。”此外，对于什么是学习型组织，评估报告甚至借用了圣吉所提术语，指出学习型组织是“一个企业，通过系统思维、个人能力、思想模型、共同愿景和团队学习鼓励并最终接受学习。”

第一步:言出必行

造船厂“言出必行”（即，发展为学习型组织）的首先体现在日常活动中：外部机构对造船厂绩效所进行的评估。评估完成后，该造船厂的高层领导会在正式的简报中对评估发现的问题做出答复，然后在接下来的一年里对问题做出处理并加以整改。

但是，2006年对绩效的外部评估并没有以标准的方式进行，而是以学习型组织的方式进行的。两个主要行动对此进行了说明。对外部评估本身的目的说明是第一个行动：不同于传统上造船厂对出现问题进行的分散式处理，评估的重点是造船厂未来需要做的事情，进而对长远的变化产生影响。例如，评估小组最重要的发现不是具体的技术或操作问题，而是造船厂“没有高层管理人员的重大参与活动，中层管理人员就无法实施变革”这一事实。造船厂的管理结构类似于部队的层级分明结构，活动受到限制，因此主要取决于高层领导推行的自上而下的绩效提升计划。虽然这种领导模式产生了一些短期收益，但随着时间的推移，当高层领导不再投入时间和精力时，大多数工作就失去了动力。结果是，长远的变革——以及预期持续提升绩效的问题——在造船厂仍然难以解决。

这种“粘滞性”观点与长期的组织与文化变革相关，是圣吉等人坚持的关键理念。各类组织经常着眼于改变组织的基本文化氛围，对组织进行动机良好、策划精心的改进，但发现随着时间的推移, 受保守官僚主义的影响，组织又恢复了旧习。相比之下，造船厂案例表明领导团队所投入的持续性工作肯定需要多年的时间才能完成，而且这种工作不具备立竿见影的效果，且经常很难看到截获或对结果进行衡量。由于缺乏竞争的对手来推进组织的改进，在海军这样结构高度分明、成功的组织中，这种级别的战略耐性实为罕见。针对敌方能力(硬件)的提升，军队能够以类似的提高和发展进行快速应对，但通过同行竞争很少能实现组织和文化的变革。正如造船厂这个案列，长久而又关联紧密的变革展示了学习型组织的意义。

关于学习型组织行为，造船厂的第二个主要行动是针对2006年外部所做绩效评估结果的情况说明。过去，只有海军和造船厂的高层领导参与解决评估发现问题；然而，这份特殊的情况说明要求负责具体问题的中层管理者也参加解决所发现问题。参与解决问题的11位中层管理者后来被称为“11人小组”(后来被称为学习型组织指导小组)。他们分别向海军和造船厂高层领导承诺，他们将成为造船厂开启转型过程所需的中层管理者与领导，确保在绩效的提高上取得持续性成果。同样重要的是，海军和造船厂的高层领导明显地表现出对中层领导长期提高绩效能力的信任。这种信任极为关键，因为这意味着船厂的每个人都意识到造船厂正在向学习型组织转变。

一小部分中层管理者开始阅读《第五准则》(The Fifth Discipline，因其封面而被称为“黑书”)。他们将这五条准则视为框架，其中一些人将个人精通作为转型的第一步，而“11人小组”则在团队中培养共同的理念。“11人小组”还组织了一个报告会，以期提高众人对造船厂实际绩效的认识，从而确保人人都对当前事态有所了解。虽然报告的主题涵盖了一些具体的(而且让人不舒服的)话题，比如客户的不满和团队糟糕的合作，但在“11人小组”看来，这些存有困难的客观现实是解决学习型组织框架中上述不足的重要途径。

学习型组织推动者

除了组织培训课程，教授造船厂员工五条准则等关键的学习型组织概念，以及如何通过团队学习、交流、讨论建立学习型组织，珍珠港海军造船厂还建立了学习小组，来促进工人接受学习型组织的概念和做法。学习小组成员由总部不同领域和级别的人员组成，他们想象自己的未来，并组成团队建立相互间更好的关系，从而小组成员会相互信任，坦诚相待。他们围绕特定的话题进行自由流畅的对话，如团队学习、头脑风暴、以及建设性对话，旨在“暂停假设，因此团队所获见解是个人无法比拟的”。就提高绩效的大多数见解以改变人们的行为与互动为核心。

例如,致力于提高仓库维护质量的工人们所组成的学习小组很快认识到，要实现这个目标的主要障碍是如何开展建设性对话，而不是按照日程表和预算来工作。学习组织的对话原则反映出许多仓库维护工人害怕召开项目会议，尤其是如果他们需要报告坏消息，因为他们的项目主管会利用这些会议来公开他们的糟糕表现，并进行严厉斥责。当项目主管发现这一点时，他意识到要想提高团队的表现，他需要改变领导风格。自从决定成为圣吉所讲的服务型领导,他就开始注重如何能帮助下属达到成功的目标。他更加愿意加入团队，例如绕着仓库走走，询问团队人员所需，必要时还擦擦路障。这些简单的举动及学习小组进行的持续性学习促使了仓库维护项目团队的转型，结果是，在过去的5个维护活动中，以最短的时间在公立和私人船厂完成了维修活动。

除了促进团队学习，建立信任和理解之外,学习小组是实施变革迅速而有效的方式。不同于其他造船厂所采取的绩效提高流程，例如严格遵循组织化格式的精益六西格玛管理方式，该方式通常需要几个星期的时间来为一件事做准备，用整整一周的时间来实施，用活动后的一两周时间来完成该流程，学习小组需要的时间则少得多。 (后面部分讨论早期采用精益六西格玛管理方式的影响。)事实上，有效且高效的学习小组引导者能够在一周的时间内为召集学习小组做好准备。经过明确问题、确定问题优先顺序及讨论问题的几天会议，学习小组通常会投身于一致同意的具体行动。随着时间的推移，学习小组成为造船厂主要的学习型组织机构，这帮助造船厂提升了许多。

造船厂的中层管理者和主管所进行的头脑风暴会议也属于学习过程。这些会议形成开放信任的氛围，与会者因此能够确定造成船厂所发生的各种问题涵盖范畴。在头脑风暴会议上，参会者把他们的问题写在纸上，把纸条粘在墙上，然后解释他们如何突出这个特定问题。某一特定头脑风暴经过几轮会议之后，贴在墙上的问题纸条达10英尺长。以这种方式张贴问题取得了两个重要的结果: (1)每个人都能意识到船厂情况的严重性，(2)某些相似问题和类型及其潜在原因显而易见。然后，根据需要处理的重点领域对这些问题进行分组。墙上贴着的问题分为多个类别，参与头脑风暴的中层管理者认为，确定优先领域最为重要。因此，参与的中层管理者进行了盲投票(以防止偏见)，最终确定了三个主要的重点领域：解决问题、激励成员与团队合作。每个领域都被精准地定位为造船厂向学习型组织转型的重要环节。

高层领导强有力的支持对促进造船厂转型为学习型组织具有重要作用。在此期间，美国海军反应堆管理处主管、海军上将柯克兰·H·唐纳德(Admiral Kirkland H·Donald)认识到造船厂转型为学习型组织需要数年时间，因此为其转型提供了重要的“保护伞”。例如，不同司令部的海军领导如果对造船厂的表现有任何异议，都需要第一时间与上将本人联系。因为唐纳德上将的介入，海军领导对造船厂的担忧转道他方，造船厂因而能够聚焦于船厂向学习型组织的转型工作。此外，高层领导的工作向其他司令部传递了一个信息，即高层领导完全支持珍珠港海军造船厂在转型方面的工作。

司令部指挥官在造船厂指令中记录的各种所需步骤，旨在赋能并协助造船厂的转型，但强调了领导的重要性。造船厂领导与中层人员共同开发的司令部领导系统有以下两个主要目的: (1)遵循司令部领导指挥，(2)提高造船厂领导对他们领导者多重角色的理解。造船厂指挥领导认识到领导现行的自上而下的指令型领导方式需要有所改变，以促进造船厂发展为学习型组织。通过对领导在学习型组织中的服务型属性的讨论，“黑书”讲述该指导意见有助于领导实现该目标。“黑书”对造船厂现行的组织结构及治理结构进行了描述，展示出造船厂整个系统内各个部门与领导之间的相互关系。对船厂各种领导治理委员会和董事会在船厂制定商业决策方便角色的描述也包括在“黑书”中。

学习型组织的挑战

好的想法从产生到实施可谓是大多数组织必须面对的一种挑战，珍珠港海军造船厂也不例外。圣吉指出,“所有管理者都清楚知道的一件事是许多非常棒的想法永远不会付诸于实践。绝妙的策略也很难转化为行动。系统性观点永远不会被纳入实践策略。如果进行试点试验，这可能够满足大家对新方法会产生较好结果的期待，但是广泛使用新方法的事情从未发生过。”

根据学习型组织模式，思维与行动之间的差距主要源于思维模式。换句话说，新见解未能付诸实践，因为有关世界如何运转的思维模式（我们受限于自我熟悉的思维与行动方式）早已根深蒂固，而这二者之间存在着一定的冲突。造船厂的中层管理者开始意识到自己的思维模式成为他们改变造船厂对的阻力。他们利用“黑书”中介绍的“成长上限模式”原型，建立了造船厂组织行为的首个系统原型。系统原型是后来一再反复出现的结构模式。成长上限模式原型讲述了强化流程（即促进增长的流程）与其成长上限模式的效应之间的相互作用。从本质上讲，这种系统原型的概念帮助人们了解在什么情况下成长与成长上限模式之间发生了冲突。

通过使用造船厂的“成长上限模式”原型，开发该模型的中层管理人员很快意识到虽然学习小组、头脑风暴会议和培训等活动确实促进了学习型组织行为，但它们也对成长也带来了限制。由于这些活动是自发性活动，而且后来在日常工作职责范畴基础上实施，因此，他们在“缺乏有效管理自我时间能力人数的增长限制”下充满了挫败感。为了消除这一发展障碍，中层管理人员采取的应对措施是对时间管理方式进行开发和培训。

造船厂期待成为学习型组织面临的另一个挑战是精益六西格玛计划。国防部副部长戈登·英格兰(Gordon R. England)看到精益六西格玛计划在工业领域所采取的方法及所取得的成就，于2008年5月签署了《国防部广泛持续性程序提升/精细六格玛计划，5010号指令》，用以指导国防部各服务部门及机构采用精益六格玛方法，来持续提升工作效能。2004年——仅仅在引入学习型组织概念的前两年——造船厂开始实施自己的精益六格玛计划。该计划的实施为绩效提高提供了许多看起来与学习型组织概念冲突的思维模型；同时也产生了不少对学习型组织概念的误解。这就增加了创建学习型组织模型的阻力，例如，六格玛计划支持者与创建学习型组织活动支持者之间的个人冲突。无需提及仅仅几年前推广的“高绩效组织”概念，这两种绩效提高模型使一些人产生了这样的想法：学习型组织框架仅仅是最新出现的“新鲜玩意儿”。这种情况也造成了广泛的困惑，这可想而知。

领导层的变化也给造船厂灌输学习型组织行为的工作带来了重大挑战。原来的领导调至其他岗位之后，新来的领导通常不再沿用其思维模式，这点显而易见。因此，这就延缓了转型进程，因为新领导没有能力或者不愿意支持转型为学习型组织。为了解决这个问题，造船厂员工积极投入转型，组建工作坊，来夯实以前了解且已经被纳入船厂运行及工人个人发展的学习型组织基础。这为新来的对上述准则感兴趣且愿意为造船厂转型做出贡献的管理者提供了支持架构。这种工作坊同时也是各学习团队的指导工具，因为它可以帮助他们通过监测日常学习型组织行为来衡量自己的绩效。

学习型组织的领导者

· 设计师型领导: 习惯上来说，珍珠港海军造船厂领导者经常认为自己属于造船厂的指挥控制系统，强调合规性，并按照所收书面指示完成任务，达到所提要求。本质上来说，他们遵守造船厂规章制度及规范，按照指示来执行任务，而不是将造船厂视为活系统，而自己是这个系统的设计者。

相比之下，学习型组织的领导者“将组织视为鲜活的有机体系”。他们将自己视为设计师，能够创造新指标、创新实践、指导思想或正式角色和流程的“组织工件”。更重要的是，这些设计师型领导意识到真正重要的是，当人们使用这些工件、实践、思想或流程来提升绩效性能时会发生什么事情。

教师型领导: 造船厂转型为学习型组织之前，其领导在遇到问题时通常会有所反应——他们寻找快速的解决方法。此外，当造船厂人员出现问题时，这些领导往往依靠船厂的培训计划来解决问题，而不是直接与相关人员打交道，以便更好地了解情况。

在学习型组织中，教师型领导了解思维模式概念，即塑造其人员行为与行动的基本假设，并且利用该意识来帮助其他人来分析问题，其视角是基本系统结构而不仅仅是短期内发生的事情。教师型领导的核心任务是“帮助人们将现实当成创作愿景的方法，而不是其发展的限制因素。”

· 管理型领导: 造船厂领导主要倾向于以自己所属个人组织的需要为重点,如此一来他们在珍珠港海军造船厂创造了“烟囱”式管理方式。此外,当问题发生时, 造船厂领导通常所讲的是“避开众人关注”,因为组织成员首选的是责备批评与问题相关的其他人员。与此相反，在学习型组织中，管理型领导选择作对整个组织具有正确意义的事情，他们的目标更为远大。当遇到问题时，这些领导与其他人共同工作，花费时间来了解整个系统的运作，并告知那些与问题直接相关的人员制定出长期的解决方案。

除了认识到对不同类型领导的需求之外，珍珠港海军造船厂认识到促进造船厂长期的行为变化需要大量时间。领导层也认识到衡量改变情况需要特别的衡量指标，这不同于传统的成本和时间表等业务衡量指标。衡量变化情况的确需要考虑到人员之间的互动情况及各自行为，如“态度、关系、人员之间沟通方式、热情、工作投入度的变化”。

培养学习型组织领导

创建一个学习型组织需要的不是基于传统等级制度的领导能力。相反，它需要来自各层级系统的不同人员，他们以不同的方式领导所属人员，而且相互依赖。为了实现这一目标，珍珠港海军造船厂组织了培训班，来教授船厂所有职工学习型组织的概念。培训命名为“101交流”，为期三天，帮助职工了解学习型组织的五大准则及其含义，及他们与造船厂之间的关系。这次培训产生明显效力的不仅仅是所传递的信息，而且是各参训人员拥有的学习经历。这是司令部首次组织的范围较广的培训班，将司令部的发展与提升与个人（而非团队）的发展与提升融为一体。为了促进此次个人提升的重要活动，“101交流”鼓励个人反思，进行互动的小组练习，并整合了司令部各位领导就他们如何应用学习型组织概念来促进自我及司令部的提升。所有这些活动都是为了促进对话，有助于培养新型关系，强化现有关系，建立信任，提升沟通技巧。造船厂的核业务军官评论道：“我们都学会了如何进行有技巧的对话，从而以最好的方式共享信息、提出意见。” 因为管理人员和监督人员之间一直沟通不畅、关系糟糕，这被认为是领导不清楚船厂问题的原因之一，因此这一点尤其重要。

珍珠港海军造船厂设计了个人能力执行工作坊 (PMEW)，这是其培养领导的另一种方式。设计该方式是为了应对造船厂领导层之间严重的“言行差距”现象。虽然说造船厂职工接收学习型组织概念的教育活动蓬勃开展，但是许多领导岗位的言行差距越来越大，这妨碍了整个造船厂的转型进程。随着领导层言行之间差距的增加，对发展为学习型组织效力的质疑声也随之增加，这对那些真正愿意投身于转型的员工也造成了负面影响。为了消除这种差距，该工作坊的工作重点在于调整领导层所担任的角色及其在船厂承担的推动组织变革的职责。为期一周的工作坊聚焦学习型组织领导核心能力的培养，重视建立远大视野与计划的重要性，这能够支持组织实现目标，例如提升情商、建立信任、有效引领那些仍在学习五大准则和学习型组织其他知识的人员。

虽然领导者在某种程度上是通过正规教育和培训培养出来的，但造船厂很清楚，只有在培训举行期间或结束后领导人员积极参与，造船厂诸如此类的活动才会有所成就。为了促使此次活动结束后各领导还能积极参与变革，造船厂构建了“个人能力支持架构”，来强化持续学习。例如，参加个人能力执行工作坊的领导需要在研讨会的最后一天与其主管人员交谈，畅谈他们如何投入学习型组织的活动，并说明他们计划如何推进各自职责。随后，将他们的改进计划纳入绩效目标和组织的自我评估中，确保领导各负其责。同行之间的聚集，又称“相聚”也成为部分个人能力支持架构结构。这些活动是一线主管及其同行活动的论坛，他们可以与其部门领导在非正式场合讨论主管个人发展计划的进展情况,回顾培训内容。最后，同行互相指导同事之间的关系(谁成为众所周知的“责任合作者”)是鼓励持续参与变革的另一种方法，从而促使造船厂转型为学习型组织。

提高船厂绩效

对造船厂员工进行学习型组织概念和实践的教育活动，在三个主要领域取得了提升效果：解决问题的能力、变革动力及团队合作都得到了提高。例如，通过重新设计珍珠港海军造船厂的原有批评计划，解决问题能力得到了强化，从而符合学习型组织的思维模式转型及团队学习理念。原有的批评计划用于解决问题较多的意外事件。造船厂主要对错误或失败进行追责，而不是从中吸取教训，因此无需采用自上而下的方法来解决这些问题。相比之下，造船厂重新计划，采取自下而上的方法来解决问题，创造安全的学习环境，不再推卸责任，而是鼓励所有员工运用批判性思维能力来解决问题。根本上来说，重新制定计划改变了团队成员考虑批评性质与目的的思维模式：即批评不再是简单的追责机制（充满了否定意味），而是吸取错误教训，利用团队的多样化及创新式方法来解决问题。

基于共同的愿景，处理问题方法的改变提高了变革动力和绩效水平。此项目著名的案例是对核动力潜艇奥林匹亚号（USS Olympia）——洛杉矶级攻击核潜艇的维修。2007年6月中旬,珍珠港海军造船厂向美国海军海上系统司令部（NAVSEA）保证计划于8月15日之前完成奥林匹亚号阀门维修工作。然而，造船厂众多员工担心届时无法达成该目标，因为大约80%的阀门团队——分配到该任务的船舶机械师和主管——工作还不到一年，而一直以来生产计划需要的是经验丰富的高级工作团队。

奥林匹亚项目管理团队和38号机械工作室(任务牵头工作室)决定将学习型组织原则介绍给阀门团队确保其成功完成任务。高层领导向机械师们简要介绍了这些原则,随后头脑风暴会议（只有工人参加），鼓励机械师们就需要完成的工作自由讨论。尔后，机械师们制定并向项目主管呈交了一份优先活动与需求清单，并按照主管要求来实施。例如，他们确定需要更多的空间与帮助，来准备好机械修理工的装备；将空置附件搬到工作区，提供额外的工具。除了回应工人的明确需求外，“项目管理通过定期简报和发布图表的方式共享了状态、里程碑、工人时间表等信息。”通过这种方式，工人们成为“8月15日前维修5个阀门”这一共同目标的一部分。共同的目标帮助机械师们（通常他们在工作中一次接受一项任务）理解全局，换句话说，就是理解个人工作对其他工作与计划的影响。另一个团队的任务是快速跟进员工在想法上的改进。随着工作的推进，所有上述工作产生了明显的趋势，即机械师对阀门维修与相关计划安排对项目的影响更为熟练，而且有动力来提升自己的工作成绩。事实上，机械师们的表现有所好转，最后他们在低于预算的情况下提前一天完成了项目任务。

改造造船厂与海军

在过去的十多年里，通过优先培养《第五修炼》所概述的学习型组织的核心能力，具体来说就是个人能力、思维模型、共同愿景、团队学习和系统思维，珍珠港海军造船厂成功地改变了其发展轨迹，从面临倒闭威胁转型为出色完成修理、维护、现代化建设美国太平洋舰队任务的新型造船厂。该造船厂一改过去那种阶级式、烟囱式、责备式的解决问题方式，发展为学习型组织，如今各领导利用集体指挥和经验来处理出现的问题。他们，无论是个人还是团队，都通过继续有意识地实践学习型组织原则来做到这一点。通过消除经常与实施变革相关的言行不一致现象，珍珠港海军造船厂的领导不仅在他人身上寻找示范行为，而且还激励所有级别的船厂工人做到这一点。这种做法已经改变了造船厂的文化氛围，提高了船厂的整体绩效，提高了员工的满意度。

圣吉的学习组织原则不仅帮助珍珠港海军造船厂发展为自己理想的组织，而且还为海军提供了可能的转型框架，即从传统的等级式指挥控制体系转型为较为灵活的机构，进行快速的知识转让、有效的信息共享及持续的学习。学习型组织文化具有透明且激励人心的性质，同时鼓励员工谦虚谨慎及自我反思，这些是今天海军及工业所经历的代际转换所需要的适应性素质。通过帮助形成共同的目标（愿景），学习型组织的根本能够激励大量人员、超越代际差别，来拥有理想的未来。最终，学习型组织的五大准则同样促进了适应能力，这是应对21世纪复杂多变环境的关键属性。鉴于培养学习型文化不断出现的多种益处，海军领导人可能会考虑整合这五大准则或促进持续学习的其他框架，将它们视为他们所探索的组织转型方式。

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