作者：陈果
原标题：《业务战略 | 探寻专业服务行业的战略制胜之道》
在全球专业服务行业，有家公司（以下简称W公司）在过去十年里稳健增长，从激烈竞争的市场中脱颖而出；其股价十年期间增长了5倍多，股价增长幅度甚至跑赢了Google（500% vs 422%），是真正的牛股，从激烈竞争的市场中脱颖而出。而其最主要的竞争对手，曾经的行业巨人（以下简称H公司），则陷入转型停滞中，过去十年股价没有增长，在最近一段时间，市值已经被W公司反超。
H公司在十年前曾经以成功从产品向服务转型而著称，将W公司和其主要竞争对手H的同类服务业务相比较，从商业模式上来说基本一样，即：
业务范围包括：战略咨询、运营咨询、数字化咨询、技术开发和实施、业务流程外包服务等等
服务的客户对象包括：金融服务、制造业、消费品零售、政府等行业的大中型企业
在全球范围内，按区域运作，例如欧洲、亚太等等
然而，在战略上，和最主要的竞争对手H相比，W公司却有着显著不同：
行业聚焦：W公司高度聚焦于重点行业，例如金融服务、产品行业、政府公用事业等，无论是解决方案研发和设计、市场理念的包装和传播，皆基于深入的行业洞察；
价值主张：W公司聚焦于解决客户面临的业务挑战的问题，虽然商业模式实质就是个技术服务公司，但是TA不强调技术服务的品牌定位，也不强调解决方案的供应商背景（vendor agnostic）。而H公司本身品牌就定位在技术服务，由于自身有庞大的产品线，在方案策略上，一直纠结于是提供供应商中立方案，还是支撑自身产品（自身产品也在持续转型中）的实施，同时，因为产品线业务竞合的原因，存在着选择性的供应商联盟策略。我个人认为，如果H公司坚持基于自身产品的服务，不失为也是可行的战略选择，战略没有对错，摇摆不定是最大的风险；
大客户聚焦：W公司聚焦于重点行业内的重点客户，最顶级的大约150个客户，贡献了全公司一半的收入；
可持续增长的财务模型：W公司和H公司都是上市公司，增长和市值是硬道理，然而，如何平衡转型期的公司战略和华尔街期望，对公司董事会和管理层智慧是一个考验。W公司保持了快速的收入增长和相对温和的利润增长，而H公司由于业务转型缓慢，为剥离传统业务，收入不增反降，为应付股东要求，不得不保持较高的EPS水平，削弱了可持续发展能力。
基于以上战略选择，W公司在业务执行层面上，和H公司也有一些差别：
组织模式：在行业、专业、区域三个管理条线上，W公司将“行业”作为业务的主维度，专业、区域都作为辅维度，形成强行业的弱矩阵组织运作方式；客户管理上，行业合伙人是唯一最高领导；在绩效考核上，为了鼓励不同纬度的合伙人开展协作，业务收入乘以一个倍数（例如2倍），在不同组织纬度的多个合伙人之间分享credit。而H公司传统上的组织模式则是行业、专业的平衡矩阵组织，矩阵式组织里常见的缺陷，包括业务责任划分、绩效指标归属等，存在着不少摩擦；
建立广泛的合作生态：无论是传统技术供应商，还是新兴技术供应商，W公司都建立了开放的合作模式，形成了良好的合作伙伴生态（eco-system）；而H公司则尽量选择和自己产品业务存在非竞争关系的互补性合作伙伴。
大客户工作模式：和选定的重点客户建立长期的合作关系，数年不变，投入资源渗透到大客户业务的方方面面，建立大客户工作团队，从客户方最高层到各方面中层管理者建立频繁、紧密的关系覆盖，虽然W公司和大客户的生意状况有起有伏，有大年、有小年，但是对于大客户的投入持续不断；相比之下，H公司虽然也有大客户策略，但是大客户名单每年都变，大客户标准是和自己做生意的规模，如果生意持续不好，关系就断了，这样就难以形成持续的大客户经营。
投资、并购及整合：为了快速获取交付能力，W公司一方面和战略合作伙伴成立了一些合资企业，另一方面加速了并购，W对合资公司以及大部分并购进来的公司，都保持了相对独立的品牌和运作方式；而H公司则是坚持整合运作的原则，对并购进来的公司大多整合进了原业务体系，由于文化、体系融合的原因，一定程度上造成品牌资产和人才的流失。
H公司有着强大的历史积淀和品牌影响，面对W公司的挑战，也意识到了自身战略上存在的问题，甚至挖来了W公司的高管来领导自身相关业务。然而，战略转型，知易行难，变革长期以来形成的价值观、文化意识、组织模式和利益体系尤其难……
以上战略型思考，仅为行业内的外部观察，不准确之处，欢迎业界专家指正。本人发自内心地渴望具有光荣传统的H公司能重振雄风，制胜于和W的竞争。具体公司名字，请勿对号入座，如有雷同，纯属巧合。
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