作者:陈果
原标题:《业务战略 | 探寻专业服务行业的战略制胜之道》
在全球专业服务行业,有家公司(以下简称W公司)在过去十年里稳健增长,从激烈竞争的市场中脱颖而出;其股价十年期间增长了5倍多,股价增长幅度甚至跑赢了Google(500% vs 422%),是真正的牛股,从激烈竞争的市场中脱颖而出。而其最主要的竞争对手,曾经的行业巨人(以下简称H公司),则陷入转型停滞中,过去十年股价没有增长,在最近一段时间,市值已经被W公司反超。
H公司在十年前曾经以成功从产品向服务转型而著称,将W公司和其主要竞争对手H的同类服务业务相比较,从商业模式上来说基本一样,即:
业务范围包括:战略咨询、运营咨询、数字化咨询、技术开发和实施、业务流程外包服务等等
服务的客户对象包括:金融服务、制造业、消费品零售、政府等行业的大中型企业
在全球范围内,按区域运作,例如欧洲、亚太等等
然而,在战略上,和最主要的竞争对手H相比,W公司却有着显著不同:
行业聚焦:W公司高度聚焦于重点行业,例如金融服务、产品行业、政府公用事业等,无论是解决方案研发和设计、市场理念的包装和传播,皆基于深入的行业洞察;
价值主张:W公司聚焦于解决客户面临的业务挑战的问题,虽然商业模式实质就是个技术服务公司,但是TA不强调技术服务的品牌定位,也不强调解决方案的供应商背景(vendor agnostic)。而H公司本身品牌就定位在技术服务,由于自身有庞大的产品线,在方案策略上,一直纠结于是提供供应商中立方案,还是支撑自身产品(自身产品也在持续转型中)的实施,同时,因为产品线业务竞合的原因,存在着选择性的供应商联盟策略。我个人认为,如果H公司坚持基于自身产品的服务,不失为也是可行的战略选择,战略没有对错,摇摆不定是最大的风险;
大客户聚焦:W公司聚焦于重点行业内的重点客户,最顶级的大约150个客户,贡献了全公司一半的收入;
可持续增长的财务模型:W公司和H公司都是上市公司,增长和市值是硬道理,然而,如何平衡转型期的公司战略和华尔街期望,对公司董事会和管理层智慧是一个考验。W公司保持了快速的收入增长和相对温和的利润增长,而H公司由于业务转型缓慢,为剥离传统业务,收入不增反降,为应付股东要求,不得不保持较高的EPS水平,削弱了可持续发展能力。
基于以上战略选择,W公司在业务执行层面上,和H公司也有一些差别:
组织模式:在行业、专业、区域三个管理条线上,W公司将“行业”作为业务的主维度,专业、区域都作为辅维度,形成强行业的弱矩阵组织运作方式;客户管理上,行业合伙人是唯一最高领导;在绩效考核上,为了鼓励不同纬度的合伙人开展协作,业务收入乘以一个倍数(例如2倍),在不同组织纬度的多个合伙人之间分享credit。而H公司传统上的组织模式则是行业、专业的平衡矩阵组织,矩阵式组织里常见的缺陷,包括业务责任划分、绩效指标归属等,存在着不少摩擦;
建立广泛的合作生态:无论是传统技术供应商,还是新兴技术供应商,W公司都建立了开放的合作模式,形成了良好的合作伙伴生态(eco-system);而H公司则尽量选择和自己产品业务存在非竞争关系的互补性合作伙伴。
大客户工作模式:和选定的重点客户建立长期的合作关系,数年不变,投入资源渗透到大客户业务的方方面面,建立大客户工作团队,从客户方最高层到各方面中层管理者建立频繁、紧密的关系覆盖,虽然W公司和大客户的生意状况有起有伏,有大年、有小年,但是对于大客户的投入持续不断;相比之下,H公司虽然也有大客户策略,但是大客户名单每年都变,大客户标准是和自己做生意的规模,如果生意持续不好,关系就断了,这样就难以形成持续的大客户经营。
投资、并购及整合:为了快速获取交付能力,W公司一方面和战略合作伙伴成立了一些合资企业,另一方面加速了并购,W对合资公司以及大部分并购进来的公司,都保持了相对独立的品牌和运作方式;而H公司则是坚持整合运作的原则,对并购进来的公司大多整合进了原业务体系,由于文化、体系融合的原因,一定程度上造成品牌资产和人才的流失。
H公司有着强大的历史积淀和品牌影响,面对W公司的挑战,也意识到了自身战略上存在的问题,甚至挖来了W公司的高管来领导自身相关业务。然而,战略转型,知易行难,变革长期以来形成的价值观、文化意识、组织模式和利益体系尤其难……
以上战略型思考,仅为行业内的外部观察,不准确之处,欢迎业界专家指正。本人发自内心地渴望具有光荣传统的H公司能重振雄风,制胜于和W的竞争。具体公司名字,请勿对号入座,如有雷同,纯属巧合。
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