《基辛格谈判法则》｜杨蕾解读

关于作者

本书的三位作者，分别是美国商业、法律和外交领域的谈判专家。塞贝纽斯在哈佛商学院教谈判；姆努金在哈佛法学院教谈判；伯恩斯在哈佛大学教外交和国际政治。

关于本书

三位谈判专家研究了基辛格几乎所有的谈判经历和相关著作，还多采访了基辛格，在这本书中总结了基辛格的谈判方法，还归纳了适于绝大部分谈判场景的重要法则，为谈判者提供提高观察、说服和决策能力的方法和路径。

核心内容

基辛格的谈判方法是什么？如何把复杂的谈判问题简化成清楚的基本要素？怎样读懂你的谈判对手？

前言

你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的是《基辛格谈判法则》，基辛格是美国前国务卿，这本书讲述了他的谈判方法。 你可能会有几个疑问：讲谈判的书太多了，为什么要了解这一本？还 有，美国前国务卿的谈判方法对于大多数人来说，会不会有点脱离实 际？

说实话，刚翻开这本书时，我也有同样的疑虑。不过，当我看完书以 后，所有顾虑都消散了。你可能已经看过不少跟谈判有关的内容，不 知道你有没有注意到，很多内容都是从人际沟通的角度来理解谈判， 比如，怎么在谈判中保持忍耐力、怎么增强你的说服力等等，很少会 深入探讨分析能力和制定战略的能力，这些可都是谈判时必需的能 力。

如果我们只能从一个人的身上，学到怎么在谈判中分析事态、制定战 略，基辛格也许是最合适的人选之一。美国著名传记作家艾萨克森说， 基辛格是“20 世纪美国首屈一指的谈判家”，黑石集团董事长苏世 民把基辛格称为“世界舞台上最具天赋、最独特的战略家之一”。担 任美国国务卿时，基辛格应对过各种谈判挑战，包括美国向中国开放， 结束越南战争，美国与苏联的关系“缓和”等。卸任后，他开了一家 国际咨询公司，提供政策咨询和国际公关服务。 

基辛格的成功，有时会给人一种幻觉：不管世界格局多么复杂，他总 能抓到核心本质，不管谈判对手是谁，与对方的差异有多大，他都能 洞察到对方的内心。他好像拥有一种化繁为简的超能力，再复杂的难 题，到了他这里，都是小菜一碟。 

今天这本《基辛格谈判法则》能告诉我们，基辛格拥有的当然不是超能力，而是一套化繁为简的方法。这本书有三位作者，他们是美国商 业、法律和外交领域的谈判专家。作者塞贝纽斯曾在华尔街工作过很 多年，他现在在哈佛商学院教谈判；作者姆努金在哈佛法学院教谈判； 作者伯恩斯当过 27 年外交官，现在在哈佛大学教外交和国际政治。 三位作者研究了基辛格几乎所有的谈判经历和相关著作，还多次采访 了基辛格，总结出了他的谈判方法。我发现，尽管每次谈判的背景都 不一样，谈判对手的个性也不一样，基辛格的应对方式却很统一，他 都会建立一个谈判知识体系，然后根据这个知识体系，在谈判之前和 谈判桌之外采取行动，让谈判形势有利于自己。这就是他化繁为简的 方法。 

我们在工作和生活中，不免会遇到一些复杂、极具挑战性的情况，了 解基辛格如何化繁为简，也有助于我们在复杂的局势中看清本质，继 而改善谈判的结果。 

第一部分 

我们先来了解下，基辛格建立的谈判知识体系是怎样的。 

听到“知识体系”，你可能会感觉有点头大，我们可以把它简单理解 为一个工具。股神巴菲特的搭档查理·芒格，喜欢把人们的观念和方 法比喻成工具，他要是打算投资一家公司，就会用一个叫作“多元思 维模型”的工具，对那家公司的内部状况和它身处的外部环境进行全 面分析。这个工具是芒格收集、处理信息，然后按照信息行动的框架。 我发现，芒格评估投资公司的工具跟基辛格的谈判工具有点像，基辛 格在谈判前会建立一个类似的框架，通过一种“双重视角”建立谈判知识体系：时而“缩小焦距”，从更加广阔的视角观察全局，考察战 略，比如，为谈判制订战略时，他会考虑到所有跟这次谈判有关联的 因素；时而“放大焦距”，关注对手，对某个特定对象展现出超强的 说服力。 

注意，“双重视角”可不是一种固定的程序，先缩小焦距接着再放大 焦距。它是一个不断来回切换的动态过程，这样基辛格就可以接连获 得宏观和微观层面的信息。这两类信息相互补充，能够帮助谈判者更 好地做出决策。 

同时兼顾宏观和微观信息，是一种很稀缺的能力。有些谈判者很有大 局观，会从宏观层面出发，制订出深思熟虑的战略，以此指导之后的 谈判执行阶段，但他们可能傲慢自大，或者不善于处理人际关系。有 些谈判者则专注于观察对手的一举一动，想从微观层面寻找突破的机 会，却不知道自己的视野是遮蔽的。 

为什么基辛格能够掌握这种“双重视角”？这就得说到他的谈判观 了。对于谈判，我们经常会遇到两类心态完全不同的人。一种人认为， 如果自己这方的优势更大，那所谓的谈判就只是走个过场，正式通知 对方而已。另一种人则认为，不管什么情况下，谈判都是有价值的， 只要有足够的耐心，双方会自然而然地达成目标协议。

基辛格跟这两类人都不一样，他的理念是“现实主义”谈判，这是一 种务实的方式。打个比方，如果你知道谈判对手几乎跟魔鬼一样邪恶， 你会不会坐到那张谈判桌上，跟他讨价还价？有些人可能永远不会去 跟魔鬼讨价还价，有些人呢，不管对方是好人还是魔鬼，他们都相信谈判会带来价值。基辛格这样的现实主义者会怎么做呢？他会评估整 个背景，确定一下跟魔鬼讨价还价究竟有没有意义，如果有意义的话， 再去评估该怎么去交涉。 

这种“现实主义”谈判方式的核心是利益。评估局势时，基辛格尤其 重视谈判的相关方最在乎什么，在他看来，“一笔既有吸引力也有可 持续性的交易，必须能让每一方都获得一项重大利益，或是让他们看 到，与不交易相比，交易真正的价值在哪里”。说起谈判中的利益， 我们可能会想到金钱、人才等有形的资产。基辛格对利益的定义很宽 泛，只要是谈判各方真正关心的东西，不管是有形的领土、军队、经 济，还是无形的名誉、信任、交战停火，都可以被视作谈判中的利益。 基辛格怎样建立谈判知识体系？通常，与对手见面前，他会根据已经 确定好的谈判最终目标，让自己的视角和思维跃过谈判桌的局限，去 评估全局、考察所有当事方及其利益，然后精心安排谈判过程，让整 个谈判形势更有利于自己达成目标。这个过程中，他会在“双重视 角”中反复切换，不断缩小焦距关注战略、放大焦距关注人际关系。

第二部分 

听上去，可能还是比较抽象。接下来，我们就通过案例来具体看看， 基辛格如何建立谈判知识体系。

今天给你介绍的这个谈判案例，是基辛格 1976 年在南部非洲进行的 一系列谈判。在知名度上，它没有基辛格的其他谈判经历那么出名， 不过，它的复杂度很高。基辛格曾经在回忆录《复兴岁月》里说，南 部非洲这一系列谈判是他进行过的所有谈判中最复杂的。因为时间关系，今天为你介绍的是这个案例的高度简约版，请放心，这不会影响 到我们理解基辛格的谈判方法。 

简单介绍一下，南部非洲这个案例的背景。现在的津巴布韦，以前叫 罗得西亚，曾是英国的前殖民地。1965 年 11 月，罗得西亚的白人少 数政权单方面宣布，脱离英国独立，实行白人统治，大约 27 万白人 公然统治着 600 万黑人。这种行为违反了国际法。 

领导这个白人少数政权的人叫伊恩·史密斯，二战期间曾是英国皇家 空军的一名战斗机飞行员。罗得西亚宣布独立后，英国政府花了很多 时间，想要说服史密斯放弃白人少数政权，实施黑人多数统治。1966 年和 1968 年，英国当时的首相威尔逊两次把史密斯叫到英国战舰的 甲板上，进行谈判，都失败了，此后，英国就再也不想跟史密斯打交 道了。 

在基辛格看来，这些谈判失败的原因很简单——不符合史密斯的利 益。史密斯没有任何理由或动机去达成协议，他说“好”的后果是在 罗得西亚失去统治地位，说“不”却能继续顽抗。举个例子，如果你 有一份很好的工作，猎头却在试图说服你接受一份更差的工作，你当 然不会同意。 

史密斯不肯放弃白人少数政权的态度越发坚定。1976 年 3 月 20 日， 他公开宣布，“我不相信黑人多数统治会出现在罗得西亚，再过 1000 年都不会。” 结果，6 个月之后，他就在电视上发表声明，罗得西 亚接受多数统治原则，将会在两年内生效。 

这个转变让世人非常震惊。史密斯愿意转变立场，就是因为基辛格在南部非洲策划的一系列谈判。基辛格是怎么做到的？且慢，还记得吗， 基辛格在建立一个谈判知识体系时，会先确定好他的目标。我们需要 先了解一个前提，基辛格为什么会去南部非洲谈判？也就是说，这场 谈判的目的是什么？ 

那时候，正是美国和苏联的冷战时期，他们会争夺影响力和资源。南 部非洲的反殖民主义和反种族主义组织渐渐兴起，一些组织得到了苏 联和古巴的军事援助与支持。眼看冷战对手在南部非洲的影响力越来 越大，美国就想采取行动，阻止对手主导这个矿产资源丰富的地区。 在基辛格看来，美国要想削弱苏联和古巴在南部非洲造成的威胁，需 要通过外交手段，说服南部非洲的国家拒绝任何外国对自己的干涉。 要想实现这个目的，美国就需要在政策层面上反映出这个地区大多数 人的愿望——结束白人少数统治。于是，促成罗得西亚从白人少数统 治转变为黑人多数统治，就成了基辛格这次谈判的主要目标。

好，了解完背景后，让我们回到 1976 年，看看基辛格是怎么建立谈 判知识体系的。 

去南部非洲之前，基辛格和团队评估了整个局势，尤其是这场谈判中 各个当事方的利益，因为他们要从多方的利益中提炼出谈判的战略。 你可能注意到了“多方”这个词，这场谈判的当事方，不就是基辛格 代表的美国和史密斯代表的罗得西亚这两方嘛，就像英国首相与史密 斯的谈判，多方是从哪儿来的？ 

在基辛格看来，谈判当事方，并不仅限于谈判桌上的双方，还应该包 括所有跟这次谈判有潜在关联和影响力的当事方。这个观点让我想起美国地质学家约翰·缪尔说过的一句话，“如果我们试图理解一样看 似独立存在的东西，我们将会发现它和宇宙间的其他一切都有联系。” 从表面上看，这个案例的谈判当事方就是美国和罗得西亚，仔细研究 后就会发现，还有很多潜在当事方，比如，曾经殖民过罗得西亚的英 国、罗得西亚附近的非洲国家、罗得西亚的支持者南非等。要想从这 么多当事方的利益中提炼出谈判战略，可不容易。基辛格和团队发现， 这些当事方的利益中，既有重叠，也有对立，缠在一起就像一团乱麻。 而且，处理这团乱麻时也不能轻举妄动，一旦有一方立场发生了改变， 就可能给整个谈判进程带来冲击。 

情况这么复杂，怎么制订谈判战略？基辛格的方法是，把谈判目标当 作起点，进行“地图回退”，设计一场循序渐进的谈判战役。让史密 斯放弃白人少数统治，既是这场谈判的目标，也是这场谈判的终点。 于是，基辛格就从这个终点开始，一步步往回退，直到退到这次谈判 战役的起点。 

在地图回退的过程中，基辛格确定出了三个关键点。第一个就是史密 斯，只有他同意了，罗得西亚才能转为黑人多数统治，他是最终谈判 的关键。第二个关键点是南非，它是罗得西亚的支持者，也掌握了后 者的生命线。1976 年 3 月以后，罗得西亚非常依赖南非，它的经济和 军事所需要的进出口贸易都只能通过南非进行。可以说，南非是拿下 史密斯的关键。第三个关键点，就是怎么说服南非。 

这么看，想办法说服南非是这场谈判很关键的一步。可这又是一个难 题，因为，南非和罗得西亚一样，都实行白人少数统治。如果南非对罗得西亚施加压力，迫使史密斯接受黑人多数统治，那么，当非洲国 家联盟要求它结束种族隔离制度时，它会处于孤立无援的局面，迟早 祸及自身。 

南非没有理由给罗得西亚施压，除非，基辛格能够通过谈判，给南非 带来利益。什么利益能够打动南非？基辛格发现，对南非来说，最要 紧的利益是改变自己在国际上受排斥的地位。那时候，南非因为种族 隔离制度被国际社会唾弃和制裁，名声不断恶化，孤立和制裁也让国 内局势也越来越不稳定。 

基辛格就组建了一个获胜联盟，这个联盟包括多个谈判当事方，比如， 美国内部、英国、罗得西亚的几个邻国等。获得这个联盟的支持，是 说服南非的关键。如果南非同意帮助罗得西亚实现黑人多数统治，就 能“为他们的孤立状态画上一个象征性的句号”。最终，南非同意向 罗得西亚施压，对史密斯发出最后通牒，威胁他同意接受黑人多数统 治。

当基辛格与史密斯坐上谈判桌时，史密斯已经别无选择。短短几个月 的时间，史密斯的利益考量发生了巨大变化。此前，他宣称“黑人多 数统治再过 1000 年都不会出现在罗得西亚”，那时，拒绝接受黑人 多数统治符合他的利益；他后来接受了基辛格策划的谈判提议，是因 为，在此时，说“好”才符合他的利益。如果史密斯拒绝了，罗得西 亚的铁路线就会被切断，来自南非的重要军事支持也会中止，等等。 就如史密斯自己所说，“我们的选项只有接受或拒绝。如果我们拒绝， 下一次的提议只会更糟”。

这个案例的大致情形就是这样。可能听上去还有点绕，有个简单的例 子能够帮助我们理解：你开出高价，想让小李把自己的原创品牌卖给 你，可他是个很难被说服的人，直接谈就会被拒绝。不过，小李特别 听小张的劝，你就应该把注意力放在小张这儿。小张又很关心小王， 而小王是一个讲究证据和道理的人，那你就应该先说服小王，再说服 小张，有了小张的帮助，小李就很有可能答应了。 

虽然其他谈判没有南部非洲案例这么复杂，但基辛格每次谈判前，都 会建立一个谈判知识体系，不知疲倦地进行准备和研究，直到把纷繁 复杂的谈判问题简化成清楚的基本要素，让谈判局势有利于自己这 方。这也给了我一个启发，简单并不是复杂的起点，而是终点。一个 看似简单的结果，往往是最复杂的努力得来的。 

第三部分 

刚才的案例主要介绍了，基辛格在制订战略这个阶段主要做什么。那 他在执行谈判阶段会做什么？作者在书里介绍了基辛格常用的人际 交往方法和战术选择。接下来，我想为你介绍，基辛格在执行谈判时 采取的两个关键动作。

第一个关键动作是，读懂对手。谈判时，坐在基辛格对面的谈话者， 既有苏联人、越南人，也有来自非洲地区、中东国家的人。然而，不 管谈判对手的差异有多大，基辛格都能对他们形成一种细腻的感觉。 他是怎么做到这点的？我发现，他的方式是给对手画一幅细腻的肖像 画。我们知道，成功的肖像画能生动地描绘出一个人的特征，他的容 貌、神情和体型，还能体现出很多背景信息，比如，这个人的身份地位、民族属性和时代风尚。 

对应到谈判上，基辛格会想办法了解对手的个人特征，包括对手的心 理、目的、关注点，他也会关注政治、文化和制度背景给对手带来了 哪些影响。这样，基辛格就能了解对手最容易接受什么观点，他们的 敏感点和弱点是什么，然后，针对某个谈判对手，量身定制出一套人 际交往方法和战术。

比如，在南部非洲案例中，基辛格与罗得西亚的领导人史密斯谈判时， 是要向后者发出最后通牒，这对史密斯来说，是非常残酷、刺耳的信 息，而史密斯又是一个顽固的人。基辛格判断，如果他用指责的态度 与史密斯谈判，可能会引起对方的防御和拒绝，“会毁掉整个进程”。 于是，基辛格采取了一种感同身受的态度。在谈判时，基辛格承认自 己为史密斯提供的交易没有吸引力，但这已经是他能搞来的最好的东 西了。谈判休息时，基辛格也一直表示，他理解罗得西亚的处境，如 果他处在史密斯的位置，会有多么困惑、多么难以决断。基辛格真诚 而直率的态度给史密斯留下了深刻的印象。 

第二个关键动作是，在谈判的需求出现之前就建立关系。基辛格认为， “在你有所求之前建立关系是很重要的，这样在谈判开始或者有危机 发生时，就能得到一定的尊重”。 

他尤其重视与谈判对手进行直接交流，他认为，谈判者要与对手建立 一条非正式沟通渠道，向对方解释自己的实际想法。这些私下、直接 的接触有助于双方匹配谈判目标，保持合作机制正常运转。书里有个 例子。基辛格在 1973 年到 1977 年担任美国国务卿，这期间，苏联驻美国大使是多勃雷宁。表面上看，两个人是谈判对手，实际上，他们 经常私下见面，共进早餐或午餐。随着两人联系越来越频繁，他们在 白宫和苏联大使馆拥有一条专用的电话线，不用拨号，拿起听筒就可 以跟对方交谈。 

这条秘密渠道不仅加强了基辛格与多勃雷宁的个人关系，也帮助美国 和苏联达成了很多复杂、有争议的关键协议。每当美国与苏联的正式 谈判陷入僵局时，基辛格与多勃雷宁就会利用私人渠道，达成原则上 的共识。 

如果你有机会遇到潜在的谈判对手，不妨先与对方建立个人关系。有 时候，一次相谈的最好结果，并不是获得一个结果，而是尝试获得一 种理解，为以后的谈判做准备。 

结语

到这里，《基辛格谈判法则》的精华内容已经为你解读完了。我们知 道，每次谈判前，基辛格都会通过“双重视角”，建立一个谈判知识 体系，他会不断缩小焦距关注战略、放大焦距关注人际关系。这个知 识体系既是基辛格收集、处理信息，制定谈判战略、研究谈判对手的 工具，也是他化繁为简的方法。假如你即将面对一场谈判，不妨问问 自己：我的谈判方法是否包含了“双重视角”？如果没有，你可以尝 试着同时从这两个角度来看问题。 

最后，我还想给你说说本书作者的写作目的。他们有两个目的，一个 是通过回顾基辛格应对过的重要谈判，准确地描述出基辛格的谈判方 法。另一个目的是，评估这套方法的实用性，看看基辛格的哪些经验有助于当下和未来的谈判者。在本书的最后一章，作者总结出了 15 条实用的谈判经验，今天的解读只涉及其中几条，我非常推荐你找来 原书看一看，把这些经验整合到你自己的谈判方法里。你可以在得到 电子书找到这本书。 

撰文、讲述：杨蕾 

脑图：刘艳导图工坊 

划重点 

1. 每次谈判前，基辛格都会通过“双重视角”，建立一个谈判知识 体系，他会不断缩小焦距关注战略、放大焦距关注人际关系。 2. 在基辛格看来，“一笔既有吸引力也有可持续性的交易，必须能 让每一方都获得一项重大利益，或是让他们看到，与不交易相比，交 易真正的价值在哪里”。 3. “在你有所求之前建立关系是很重要的，这样在谈判开始或者有 危机发生时，就能得到一定的尊重。”