约翰·伯恩（John A. Byrne），美国最著名的商业传记作家之一，曾任美国《商业周刊》杂志执行主编和总编辑。
西方人用“蓝血”来形容那些品质高贵、智慧超群的精英人物，这本书正是讲述美国商业史上十个天才年轻人的传奇人生故事。他们发起的以事实和数字为准的理性管理革命，深刻地改变了美国企业界。
第一，十杰成功的关键因素：将以事实和数字为基础的理性管理，替代了以经验和直觉为基础的传统管理。
第二，十杰对美国企业界的影响：把数字分析部门变成了组织中最有权力的机构，并且把数字信仰变成了一种新宗教。
第三，十杰的致命盲点：无法用数字来量化的复杂系统。
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是《蓝血十杰》，这本书的中文版大约60万字，我会用大约24分钟的时间，为你讲述这本书的精髓：十个天才年轻人如何运用数字化思维，给二战后的美国企业界，带来了一场现代管理革命。
你可能会好奇，为什么这本书的中文译名叫《蓝血十杰》？“十杰”指的是十个天才，这好理解，但为什么叫“蓝血”？“蓝血”其实是指贵族，这个词源于古老的西班牙王室。当时的贵族们在显示血统和门第时，要将自己的右臂高高举起，并展示白皙皮肤下一根根蓝色的血管，以表示自己血统的纯正高贵。后来西方人就用“蓝血”来形容那些品质高贵、智慧超群的精英人物。这就是书名《蓝血十杰》的由来。不过，有趣的是，这本书的英文原名并不怎么高大上，叫《The Whiz Kid》，直译过来就是“小神童”。这一名称，是十杰刚刚崭露头角时，其他人送给他们的讽刺绰号。
这本书讲的“十杰”，是十个二战时在美国军队服役的年轻军官。战争中，他们把数字化管理引入军队，极大地提高了后勤效率，节省了数十亿美元军费，成为赢得二战胜利的关键力量。战后，他们又集体加盟福特汽车公司，把他们在战争中的数字管理经验带到福特，让当时已经陷入巨亏的福特起死回生。十个人中，出了六名福特副总裁，两名福特总裁，两名其他上市公司的创始人。其中成就最高的一位，后来当了美国国防部长和世界银行总裁。
在中国，很多人知道《蓝血十杰》这本书，是因为任正非出了一本书叫《华为向蓝血十杰学什么？》。能够被华为拿来当楷模的人物，这是何等厉害。当然了，华为对十杰精神不是盲目照搬，而是实用性的“拿来主义”，是批判地学习。
介绍完这本书的基本情况，那么下面，我就为你来详细讲述书中内容。蓝血十杰的故事主要有三个重点内容：第一点，十杰用以事实和数字为基础的理性管理，替代了以经验和直觉为基础的传统管理，从混乱中建立起秩序，从而极大地提高了效率；第二点，十杰把数字分析部门，如军队的统计部门和公司的财务部门，变成了组织中最有权力的机构，并且把数字信仰变成了一种新宗教；第三点，十杰的致命盲点，就是无法用数字来量化的复杂系统，这一点，后来成为他们失败的根源。
十杰用以事实和数字为基础的理性管理，替代了以经验和直觉为基础的传统管理，从混乱中建立起秩序，从而极大地提高了效率。这一点，我们要从十杰团队的领导人物，查尔斯·桑顿，在二战中的卓越表现说起。
在二战初期，美国陆军航空队的内部管理特别混乱。航空队不知道手上有多少军官、多少士兵，也不知道每个士兵受过什么专长训练。唯一准确的数字是现有的飞行员人数，而这还是为了记录飞行补贴的账目才做的统计。这种情况下，飞行员和飞机数目根本达不到平衡。1942年的秋天，飞行员很多，却没有足够的飞机让他们飞，军方只好限定最低的必要飞行时间，让飞行员维持飞行补贴资格，但4个月后，飞行员出现了严重短缺。
同样，零部件、汽油、炸弹等物资也没有可靠的数据记录。可能某个基地的轰炸机故障停飞，等着换新零件，而就在几十公里外的另一个基地上，这个急需的零件囤积了可以用十年的库存，但是需要零件的人没有一个知道。飞机如果在海外出现故障，通常得等六个月才能拿到必要的零件。最严重的时候，高达12%的飞机因为缺零件而停飞。
更荒唐的是，航空队中并不是没人在做资料统计，而是号称有十几个部门在负责统计。然而，他们的大部分时间都用在争论谁的数字才是正确的。像飞机数量、飞行员数量、关键零部件库存这些最基本的信息，各个部门提供的数据都相互矛盾。更别说各种各样的计划书、分析报告，完全是各个部门各自杜撰计划、捏造数据，没有确实的事实依据，所有的报告都相互对不上。
结果就是，当航空队司令官阿诺德将军在内部会议上问“我们航空队总共有多少人？”人事、作战、情报和物资部门，说出来的答案全都不一样。阿诺德将军气愤地说：“我绝不容许再有这种情形。如果我问你们航空队有多少人员、多少飞机，我要的是一个答案。不管它是对还是错，我就只要一个答案。”后来在无奈之下，阿诺德将军想要得到任何一个数据，都只能跟四个不同的部门要相同的资料，然后挑出最接近的两组数字，就当作正确的答案。
对于航空队这种不可思议的混乱局面，精于数字的桑顿立刻意识到，这恰恰是自己大展宏图的绝好机会。后来他经常用这句话来激励自己的手下：“知识就是力量。在这片混乱中，我们将是唯一有知识的人，其他人只能瞎猜。”1942年3月，桑顿临危受命，被阿诺德将军任命为“统计管制处”负责人。他的任务，就是搜集关于战争的事实和数据，并且直接向军方高层作出决策建议。
统计管制处拿出的第一份重要报告，是航空队有史以来第一份精确的量化表。这份报告后来成为航空队分派飞机、人员、配置装备、拟订训练时间表、动员部队的决策依据。报告中要求部队每天要提交清单，详细列出所有飞机的数目、部署情形、所在位置及使用状况等等。虽然这只是一份初步记录，却让桑顿首次见识到，数字能够发挥多么惊人的力量。
之后，桑顿把他的统计管制官派驻到美军在全球各地的指挥中心，专门搜集人员和装备的资料和数据，并把它们变成有意义的内参报告，通过一个平行独立的指挥体系，源源不断流进航空队总部。每天早上，都有一份最新统计报告呈送到阿诺德将军的桌上，详细指出几千架飞机、地勤人员、成千上万的零件、数十亿加仑的汽油，确切的数目和所在地点，这就是桑顿整个业务的生命线。在战争后期，桑顿的报告成了战争决策的权威依据，可以决定某个机型是保留还是继续使用，甚至还能改变兵力部署决策。
比如，陆军航空队中有两种主要的轰炸机型B-17和B-24。很多人认为，B-24比B-17更有杀伤力，因为它能携带的炸弹多了50%，而且在空战中较少遭到严重损坏。然而桑顿通过分析数据发现，B-24能够在战斗中保持这么好的成绩，唯一的原因是出勤的距离比较近、危险性比较低，所以能提高人员士气、减少伤亡。这类轰炸机一旦受损，安全返程的机会要比B-17少得多，它的其他表现比如命中率等也不如B-17。桑顿的报告最终让B-17成为重点机种，并减少了B-24的产量。
又比如，到大战末期，美国准备对日本发动最后的攻击，桑顿又提出一份令人震惊的分析。航空队当时已经开始把欧洲的B-17和B-24轰炸机移防到太平洋，准备击溃日本，但是桑顿反对这项计划，提议应该使用较新型的B-29轰炸机。他用数据证明，B-29轰炸机每个月只需要1.5万小时的战斗，就能投下2.8万吨的炸弹；而B-17和B-24轰炸机群要达成同样的目标，必须花上9万小时。同时，B-29轰炸机可以减少70%的机员伤亡和失踪，每年也可以节省2.5亿加仑的汽油。最终航空队接受桑顿的建议，中止了移防计划，不再调派欧洲的重型轰炸机群。
整个二战期间，桑顿和他领导的统计管制处借助数字化管理，提高了美军对敌空战的效率，同时为军方节省了数十亿美元的采购经费，成为二战胜利的关键性力量。桑顿本人也凭借在战争中的巨大贡献，获得杰出服役勋章。
上面就是为你讲述的第一个重点，十杰用以事实和数字为基础的理性管理，替代了以经验和直觉为基础的传统管理，从混乱中建立起秩序，从而极大地提高了效率。
接下来我们来说说：十杰把数字分析部门，比如军队的统计部门和公司的财务部门，变成了组织中最有权力的机构，并且把数字信仰变成了一种新宗教。在一般人的印象中，每天与数字打交道的人，如统计员、会计员、审计员等，都是一些谨小慎微、循规蹈矩的办事员，他们的日常工作就是埋头写写算算、制作报表，似乎与权力根本沾不上边。但是，十杰这群人，却懂得运用数字的巨大威力来影响他人，从而获得常人难以想象的权力。
就像在一开始，桑顿奉命出掌统计管制处，是被很多人当作一个笑话来看的。桑顿当时只是个28岁的少校，服役不满一年，又没受过一天真正的军事训练。还有人说风凉话，“天知道统计管制官能干什么？到福利社数瓶盖吗？”其实，“统计管制处”这个名字本身就暗藏玄机：“统计”只是手段，“管制”才是目标。其中的要害在于，搜集数字和事实本身，并不会产生多大影响力；但是，通过挖掘由数字透露出来的变化趋势，进而解析这些变化趋势所代表的意义，就拥有了巨大的话语权，并且很少有人敢质疑。
到二战结束时，桑顿手下有3000名在哈佛商学院受过训的优秀军官，还有1.5万名后勤人员听他指挥调度，统计管制处有66个遍布全球的驻外单位，拥有全球最大的中央控制计算机设备和独立的电传系统。这个部门就像一部巨大的分析思考机器，当时被称为“有史以来人类所经营过的最庞大的全球性运作”。而桑顿在军中掌握的实际大权，甚至让他获得了“拿破仑再世”的称号。
说完桑顿，再来给你介绍一位十杰团队中的天才麦克纳马拉，他把数字信仰变成了一种狂热的新宗教，他自己成为高高在上的“教皇”。
二战前，麦克纳马拉是哈佛商学院的年轻教师，受到桑顿的领袖魅力感召，参军入伍，立即成为桑顿的左右手。二战后，进入福特汽车公司，麦克纳马拉凭借才智迅速蹿升。虽然他个人对汽车毫无兴趣，却在激烈的竞争中杀出重围，最终坐上福特汽车公司的总裁宝座。之后，麦克纳马拉更是攀上了人生的最高峰，应美国总统肯尼迪之邀，出任国防部长。在担任国防部长7年时间中，他成为华盛顿公认的仅次于总统的二号人物。从国防部长卸任后，麦克纳马拉还当了13年世界银行总裁。
为什么麦克纳马拉能取得这样的成就呢？他的敌人称他为“顶尖的数字人种”，他的朋友也送给他一个绰号“人类电脑”。的确，麦克纳马拉的思考模式简直跟电脑一模一样。我们一般人做决定，通常是根据自己的直觉、心情或者喜好，而麦克纳马拉则可以完全将个人因素放在一边，只通过事实和数据来考虑问题。他会想方设法弄清楚事情的每一个细节，找出所有的资料，得到相应的数字，然后根据这些数字归纳出一个合乎逻辑的理性结论。因此，麦克纳马拉做事情的典型方式就是一切量化，事事要求精确。比如，全家出去度假露营的时候，他会仔细分析每个人该带多少食物、饮水和器材，以及每样东西的体积和重量。
麦克纳马拉认为，只要是事实，就可以量化，凡是不能量化的事情就不是事实。在福特公司，基于这种只相信数字的管理理念，麦克纳马拉将财务部门变成了公司新的权力中心。财务部门的工作职能不再限于审计、会计、现金管理等传统业务领域，而是全面评估公司所有业务的成本、价格和利润。财务部门无所不管，公司所有的长期规划、重大投资、经销与维修制度的数字模拟，都必须倚重财务分析；对于公司的每一个重大活动，财务部门都要进行诠释、评估甚至批评，定期提出报告。这种将财务数据作为最高权威的管理模式，被《纽约时报》的一位记者称为“太空时代的管理方法”。
麦克纳马拉有两个左右手，米勒和兰迪，他们都是十杰成员，并且和麦克纳马拉一样，都是出自常春藤联盟的知识精英。他们认为，福特管理层的元老们大多没有受过正规教育，跟不上他们正在发起的数字管理革命，于是在公司发起一场静悄悄的“政变”——把这些元老们逐渐革职，由执掌财务部门的兰迪亲自去哈佛、斯坦福、芝加哥等高校招聘最优秀的 MBA 毕业生，引进财务部门，结果财务人员变成公司里最有才能的经理人，他们在公司内部处处高人一等。
财务部门成为了福特公司内部的知识圣殿，甚至被称为“兰迪经济学院”。兰迪本人是虔诚的天主教徒，他在公司里把理性主义和计量方法变成一种世俗的宗教，被奉为“平民教皇”，拥有数千名年轻、聪明、忠心耿耿的门徒。这批训练有素的门徒，一旦跳槽到其他公司，通常都能当上重要职位，甚至直接当上总裁。也正是这批人，把十杰的数字管理理念传播到了整个美国企业界，在企业界创造了“数字人”这个全新物种。
等到麦克纳马拉当上国防部长，他也采用同样的方法来全面改造国防部，将五角大楼过去重视军阶、经验与直觉的文化，替换为重视事实和数字的新宗教。那些传统将领们相信，抽象的分析是有局限的，不可能考虑到跟战争胜败直接相关但是无法计量的因素，例如士气、纪律、领导能力、品德和勇气；但是麦克纳马拉坚持认为，系统分析只不过是“量化的常识”。麦克纳马拉将传统高阶将领放到一边，到处招兵买马、网罗人才，聘用大量拥有专业学位的年轻教授、数学家和理论专家为他效力。
结果是幕僚人数大幅度扩张：部长办公室的人员达到2300人，占五角大楼人数的十分之一。其中的核心部门，叫“系统分析处”，拥有将近200名分析师，其中120人拥有MBA或博士学位。系统分析处在国防部，就类似于财务部门在福特公司，位高权重。国防部的每一个决策，都必须根据系统分析处的专家所汇集的事实。在麦克纳马拉执掌国防部的7年间，“系统分析”方法成了一种信仰，他手下的庞大分析师团队则变成一批数字信徒，对于数字有一股宗教般的狂热。
就这样，麦克纳马拉以他“计算机战士”的雷厉风行，用数字强力改造了福特汽车公司和美国国防部，并把这种崇尚数字的理性思维模式，变成了一种本质傲慢而自大的新教派。
上面就是为你讲述的第二个重点，十杰把数字分析部门，变成了组织中最有权力的机构，并且把数字信仰变成了一种新宗教。
接下来我们来说说：十杰的致命盲点，就是无法用数字来量化的复杂系统，这一点，后来成为他们失败的根源。
十杰故事并不是一个简单的成功励志传奇。事实上，理性主义一路凯歌高奏的主旋律，到全书刚刚过半时就戛然而止，接下来是一连串滑铁卢事件。作者试图通过这种安排让我们自己思考：像这样一群智力非凡、精力充沛、野心勃勃的天才，为什么会遭遇惨败？
前边说过的十杰领袖，查尔斯·桑顿，在离开福特后另起炉灶。他花10年时间，就把一个当年营业额仅有300万美元、员工只有250人的利顿工业公司，变成了华尔街成长最快的上市公司。十年中，利顿工业公司营业额增加了185倍，利润增加100倍，以5亿美元的营业额跻身全美的前一百名大企业。而桑顿采用的方法，就是马不停蹄地兼并收购，一共收购了40家公司，可以说他就是现代大企业收购运动的开山鼻祖。就在麦克纳马拉就任国防部长期间，桑顿也达到了人生的巅峰，成为可以与亨利·福特比肩的工业巨子，成为华尔街和金融媒体口中的传奇人物。
然而，桑顿不了解的是，你每购买一家企业，也就买下了一堆问题；你买得越多，承接的问题也越多。更何况，桑顿收购的产业之间往往毫不相关，他不了解这些企业的具体产品和服务，也不具备足够的经验和专业背景来评量每个子公司的业绩。他只看重数字：资产报酬率、营运利润、营业额，所以桑顿越来越依赖财务报表来运作他的工业帝国，数字成了集体内部唯一重要的事情，而真实的业务情况反而变得无关紧要。这种管理危机在长达十多年的时间内，被利顿工业的高速增长光环所掩盖，但是，靠收购获得的高增长是不可能一直持续的。站在我们后来人的角度来看，利顿工业公司的崩溃其实是早就注定了的。
果不其然，在桑顿接管利顿工业公司15年之后，公司毫无征兆地忽然结束了连续57个季度的营业收入增长，利润也随着骤减。消息传出后，利顿工业的股价出现了雪崩式下跌，在一个月内股价被腰斩。在此之后，利顿工业失去了华尔街明星企业的光环，始终没有从经营泥潭中彻底走出来，成为一个步履蹒跚、不再流行的过气集团公司，直到桑顿十多年后去世，利顿工业也没恢复昔日荣光。
说完桑顿，我们再来看“人类电脑”麦克纳马拉的结局。他在福特的15年中顺风顺水，一路平步青云直到坐上总裁宝座；然而，在出任国防部长后，却对越南战争重大判断失误。麦克纳马拉是坚定的主战派，他向肯尼迪总统主动请缨，由他来担任处理越南问题的主要负责人，以至于后来有国会议员将越战直接称为“麦克纳马拉的战争”。
麦克纳马拉用来指挥战争的主要工具，就是数字。每个月，战争的进展会用统计来衡量，死亡人数、杀敌比率、缴获武器数、打通的河道和道路长度、平定的乡村数量、政府控制的人口比例、完成的后勤设施数量等等。每次有人要求麦克纳马拉评估在越南某项军事行动的成败时，他的回答会精确得令人难以置信，他会说某一行动应该有65%的机会，另一项行动有30%的机会。因为前方传回的数字令人非常乐观，麦克纳马拉甚至公开预测，说美国在越南的主要军事任务可以在1965年底结束。
然而这一次，麦克纳马拉的数字魔法彻底失灵了。这首先是因为，前方传回的数据严重失真。像“杀敌人数”这样的数据，最初由战场上的班或排发出，再通过官僚体系往上送。每经过一关，数字就会增加，营级固定夸大从连级来的数字，团级再提高从营级来的数字，到了麦克纳马拉在华盛顿的办公桌，最初的数字不知道夸大了多少倍。夸大的战果让每一个人都高兴，夸大敌人的伤亡不会有惩罚，低估却可能引来严厉的质疑。不过，即使能够确保数字的精确性，麦克纳马拉仍然不可能得出正确结论。因为越南采用游击战术，只选择时机和地点对他们有利时才战斗，他们能够承受的人员损失远比美国估计的高得多。
随着美军陷入越战泥潭，越战成为麦克纳马拉一生犯下的最大错误。他遭到了越来越多的反对、质疑和公开抨击，甚至先后遭到哈佛大学学生和5万名反战游行示威者围攻。麦克纳马拉生平第一次对自己冷酷的理性主义产生了严重怀疑，以至于在一次公开演说中情绪失控，彻底崩溃。他曾被约翰逊总统当作救命稻草，现在却成为了总统的负担。所以，他在第二任国防部长任期还未满的时候，就被仓促调派到世界银行出任总裁。多年以后，人们对他的评价仍然是毁誉参半，有人认为他是美国第一流的英雄，也有人认为他只懂技术、毫无道德责任感。
桑顿和麦克纳马拉的共同盲点，就是看不到有些事情是不能用数字来量化的。他们对自己的能力有着盲目的自信，但这种信心不是来自真实的市场或者前线经验，而是高度抽象的数据化资料。一旦遇到难以精准量化的复杂系统，比如一个庞大的企业集团、一次局部战争，就可能遭遇致命的挫败。
事实上，十杰们的数字管理理念在20世纪50年代时是企业管理的一剂良方，但到了80年代却成了病症的源头。在桑顿和麦克纳马拉相继离开福特后，麦克纳马拉的左右手、也是十杰成员的米勒和兰迪，继续留在福特，分别担任总裁和副总裁。就个人来说，他们功成名就、直至退休；然而，他们在福特公司一手培育的财务部门，最后发展成畸形的庞然怪物，变成公司内部阻碍创新的最大障碍，差一点就毁了这家公司。等到兰迪从福特退休后，福特公司在第一时间做了两件事：一是裁减一半财务人员；二是组织公司的中高层管理者参加研修一门课程《非理性管理》。福特公司花了好几年时间，才从完全僵化的管理制度中慢慢恢复元气。
说到这儿，今天的内容就聊得差不多了。下面来简单回顾一下今天为你分享的内容。
首先，我们说到了第一点，十杰用以事实和数字为基础的理性管理，替代了以经验和直觉为基础的传统管理，从混乱中建立起秩序，从而极大地提高了效率。桑顿和他领导的统计管制处，把美军对敌空战的效率提高到惊人的地步，同时为军方节省了数十亿美元的采购经费，成为二战胜利的关键性力量。
其次，我们说到了十杰把数字分析部门变成了组织中最有权力的机构，并且把数字信仰变成了一种新宗教。数字奇才麦克纳马拉，用他的“人类电脑”风格，强力改造了福特汽车公司和美国国防部，分别将财务部门和系统分析处变成这两个地方最有权势的组织，并通过大规模招募高学历人才的方式，建立起自己的数字崇拜新宗教。
最后，我们说到了十杰的致命盲点，就是无法用数字来量化的复杂系统，而这一点，后来成为他们失败的根源。桑顿苦心经营多年的商业帝国轰然坍塌，麦克纳马拉因为越战失利而备受折磨。这一切都源于他们对数字的盲目信任和对数字以外事情的漠不关心，在他们表面的理性之下，是一种对确定性的深深的狂热，但是忽视了更可能带来改变的不确定性。
也许，十杰故事给我们的最大启示，就是我们不可能找到一种一劳永逸的解决问题的方法，对于任何难题，都只能有暂时的答案。
撰稿：徐玲
脑图：摩西
转述：孙潇
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