品绩管理与考评
作者：泰豪 来源：管理人网 2010-06-04 11:38:13
品绩管理与考评(一)
品行管理是依据公司的经营、管理理念、企业文化等期望公司全体员工所具有的行为品格进行管理，通过记录员工日常表现和定期的考评，对员工的言行品格、精神面貌、工作态度三方面进行正确引导，提高员工素质，使员工养成良好的品行和工作习惯，同时将个体优秀行为向团队优秀行为转换，创建一个优秀的具有发展潜力和创造力的优秀团队。
品绩管理是从公司的总体经营发展战略和目标出发，依据公司各部门各岗位的具体工作计划和目标所要求的业绩表现及结果，通过记录员工具体业绩、贡献价值和定期的评价，不断改进员工绩效，从而提高企业绩效，最终支持公司总体战略目标的实现。
品绩管理是一个不断循环的沟通和管理的过程，主要包含：计划、目标和标准制定阶段，动态、持续的沟通和指导阶段，具体考评阶段，诊断、辅导和改进阶段 。
品行管理又包含“品格训练”和“品绩考评”，品格训练属于员工培训与教育的内容，公司在完善员工培训与教育方面可把品格训练纳入其中。
英国专家 A.Longsner 说：“品绩考评就是为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、品质、习惯和态度，以及对组织的相对价值贡献进行有组织的、实事求是的考评。它是考评程序、规范、方法的总和。”
美国专家 Brumbranch 说：“品绩就是品行和业绩。品行来源于行为者，再将品行从抽象转变为行动。它不单纯是为了完成业绩的一种手段。品行既是公正真实的表现，也是为了实现工作目标的精神上和行为上有形的表现。它可以和业绩分开评价。”
日本专家松田宪二说：“品绩考评就是人事管理系统的组成部分。由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。”
在品绩考评中对员工实施“以业绩为主”的即时式、数字量化定量考核，而对管理者则实施以“品格为主”的非即时、非数字量化的定性考核。采用以KPI坐标图为基准的锚定方法，将考评结果与品行表现工资、业绩表现工资挂钩。公平客观地评价员工表现。
品绩考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用品绩考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
如果品绩管理运用得当，对每个员工、上级主管和企业都会有明显帮助，只要管理者投入一定时间，和员工形成良好的合作关系，养成良好的管理作风，造就一种品绩导向的文化氛围，就能创建一个高绩效企业团队。
品绩管理与考评(二)
品绩考评的含义和目的
如果你问任何人：品行业绩哪个重要?几乎100%的人会回答：品行更重要。但是现在几乎100%的单位都只对业绩进行考核，而没有进行品行考核。
品绩考评其实是人事管理系统的重要组成部分。由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
品绩考评应该达到的效果：
辨认出杰出的品格和杰出的绩效，辨认出较差的品格和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;
了解组织中每个人的品格和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?
帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;
了解员工对品绩训练的需要，为公司的品绩训练发展计划提供依据;
公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
品绩考评的含义包括：
1 、对员工及其工作情况进行评价。
2 、对员工的工作结果和在组织中的相对价值和贡献评价。
3 、从单位经营目标出发，评价后的人事待遇管理有助于单位的目标实现。
4 、系统、一贯的制度性程序性的方法。
5 、对成员在工作中所显示出来的工作能力、态度、和业绩进行以事实为依据的评价。
6 、作为升降迁、提减薪、录用辞退、增减奖金等活动的标准。
7 、正确配置员工的质量和数量。
8 、为员工今后的能力开发及品绩教练提供有效指导。
品绩管理与考评(三)
品绩考评的原则
品绩考评应遵循的原则是：
公开性与开放性的原则
反馈与修改的原则
定期化与制度化的原则
可靠性与准确性的原则
可行性与实用性的原则
考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等。
品绩考评工作中各部门或管理人员的责任划分：
人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在品绩管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;
宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;
为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导;
收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
组织实施职能部室的品绩考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议;
监督各部门的品绩管理按计划和规定要求落实执行;
针对考评考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;
收集考评评估意见，进行品绩管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的品绩管理水平;
整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。
品绩考评的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的品绩管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
在品绩考评的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;
对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;
按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;
为下属员工提供品绩考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
协助人力部门宣传品绩管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。
企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
品绩管理与考评(四)
品绩考评的流程
品绩考评就是为了客观掌握员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、品质、习惯和态度，以及对组织的相对价值贡献进行有组织的、实事求是的考评。它是考评程序、规范、方法的总和。
品绩考评的流程为：
确定特定的绩效考评指标
通过工作分析说明对下属的期望
检查所完成的工作情况
设计某种方法进行绩效评价
与员工讨论评价结果并辅导其改进
品绩考评具体执行步骤：
每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制。
日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占品绩考评总成绩的一小部分比例。
每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
每年七月底，人力资源部把员工半年度的品绩考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行品绩改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，
注：品绩改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
每年八月初，人力资源部针对半年度的品绩考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员品绩考评总成绩的一小部分比例。
每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年品绩考评成绩，综合后为员工全年的员工品绩考评成绩。
下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
品绩管理与考评(五)
品绩考评应注意哪些问题
品绩考评的重要性不言而喻。因此，在品绩考评过程中，应该密切注意以下问题：
1 、对相当一部分企业，实施品绩考评之前应先进行管理者思维转变的培训。思维不转变，很难实施品绩考评。例如：考核“ 创新 ”的品格时，本身创新具有风险性，失败的可能极大，如果失败了，是处罚还是奖励创新的行为?
2 、对不少企业来说，实施品绩考评应首先进行企业文化建设。企业内部风气不好，实施品绩考评就会遇到较大的阻力。例如：考核 “忠诚”的品格时，那些玩弄权术，争权夺利的人就会颠倒阻挠真正忠诚的行为。是坚持还是妥协?
3 、实施品绩考评会影响相当一部分的企业既得利益者，企业应首先明确哪些品格是必须先实行的，而哪些品格可以逐步实施、铺开。例如：考核“亲和”的品格时，由于中国文化的特性，人们本身是爱成帮结伙的，如何与企业真正需要的“团队”区别开，正确引导?
4 、实施品绩考评需要一定的时间给被考核者思考。所以，应在头一年的考核结束时宣布：明年公司准备进行品绩考评并先简单讲一下品绩考评的优点和作用。新年开始后，马上进行品绩考评的前期宣传贯彻工作，培训和具体准备。例如：准备聘请品绩教练和咨询公司，写出相关品绩的要求和条款，从简单开始到复杂的品格要求等。
5 、由于传统和环境因素的影响，中国大部分企业/单位在使用绩效考评时，一般都避开直接的评价和批评。于是在西方非常有效的纯绩效考核在中国就不能真实地反映实际情况和状态。于是就采用了不严格的微妙淡化的方式。例如：将应该严格批评的行为改变为“建议今后 ……”
6、技术能力满分各为 5 分的话，对品绩考评也应该是5 分。真正的考核应该强调的是重点考核 “PERFORMANCE”——表现(品格)。这是员工可以自己控制的环节。而不应该重点考核的是 “RESULT”——结果(业绩)。因为结果是员工无法自己左右的。但是，品行一定带来结果。所以，对员工同时进行品格和业绩的考核才能公平公正的评价员工的表现(品格)和贡献(业绩);使大多数员工心服口服，树立学习的榜样，才能奖励那些优秀的，惩罚那些不力的，从而达到清理那些不称职的真正的考核目的。
7、品绩考核审诉制度
员工如果对品绩管理和品绩考评工作有重大疑义，可以在拿到品绩反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
对申诉的处理程序如下：
调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在品绩管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
品绩管理与考评(六)
品绩考评分类及考评内容
品绩考评要进行分类，根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行品绩考评，三者的考核范围和侧重点不同。
A、一线员工品绩考评
一线员工包括：生产线员工、营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;
一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等。
品行考评(占品绩考评总成绩的30%)。
行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪。
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总：考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分(注意：因调查次数多少不同，加减分机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)。
工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等。
考评员工出勤、加班情况：每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神：是非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)。
精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策。
考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 (关键事件加减分)。
员工的日常工作状态，对待同事的态度。
考评员工的精神面貌和心理素质。注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
业绩考评(占品绩考评总成绩的70%)。
销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。
工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)。
临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。
业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)。
注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%
品绩管理与考评(十九)
品绩管理不能绝对化
正确认识和把握市场经济条件下的品绩管理问题，首先要对品绩管理建设在市场经济条件下的发展状况有一个正确的、科学的估价。这种估价有利于对品绩管理的经验加以总结，由于改革开放和市场经济建设是一个长时期的过程，品绩管理也势必是在这样的过程中发展，因而，对的品绩管理科学估价，又构成为市场经济条件下品绩管理发展的某种条件。
从总体上讲，市场经济对品绩管理与考评形成了双重性的影响，即既有积极推动的作用，也衍生了某些消极现象。这种双重性的影响，人们在对品绩管理与考评加以评价的过程中，事实上都程度不同地能够认可。但这是不是说由此即做到了市场经济条件下品绩管理与考评发展的正确估价了呢?现实提供给我们的答案显然是否定的，因为围绕对品绩管理与考评发展的评价，很大意义上是有争议的。
之所以会出现这样的争议，从对品绩管理与考评的估价上来看，主要导因于一些同志由于绝对化思维导致的认识偏差。
有些企业管理者和员工将市场经济对品绩管理与考评的积极作用绝对化。毫无疑问，市场经济极大地促进了人们思想意识、道德观念的更新与进步，在市场经济的推动下，以往在旧体制下形成并沿袭下来的诸如安贫乐道、平均主义、不思进取、封闭保守的思想道德观念，已开始让位于竞争、进取、讲求效益和开放的思想观念。
市场经济的发展过程，很大程度上已经成为改变以往旧的思想意识、道德观念的过程。市场经济对品绩管理与考评具有的这种积极作用，我们应当客观地予以承认。
同时，又必须看到，如同任何事务的发展都具有向矛盾另一方面转化的性质一样，市场经济对品绩管理与考评具有的积极作用，如果缺乏正确的诠释和把握的话，同样也可以转而成为对品绩管理与考评的负面影响。例如，竞争、进取的观念，可以演化而为不择手段;时间、效益的观念，可以发展成金钱至上和单纯经济利益至上;自主意识、个性追求可以极端化至个人主义的泥潭等等。
对于上述“转化”的可能性，我们在对市场经济于品绩管理与考评的影响的分析上，应当说程度不同地存在有某种绝对化、固定式的认识倾向的，这种倾向在用作对市场经济条件下品绩管理与考评状况加以估价时，也很容易产生片面性的估价，例如绝对化地把市场经济对品绩管理与考评发生的积极作用当作无条件的等。并由此在实践中放松对市场经济所具有的积极促进作用的必要的控制与把握，并导致某些积极作用演化而为消极作用。应当说，后者是一部分企业管理者和员工在市场经济对品绩管理与考评具有促进作用问题上颇有微词的主要原因。
品绩管理与考评(二十)
品绩管理能消除市场经济的负面影响
不能对品绩管理与考评的积极作用绝对化，(见【原创】品绩管理与考评(十九))同时也不能将市场经济对品绩管理与考评的负面影响绝对化。
市场经济具有自身的弱点和缺陷，它对品绩管理与考评具有的负面影响也是明显的。但在对品绩管理与考评受市场经济负面影响的估价问题上，相当一部分同志的认识，是在缺乏对“负影响”具体分析的前提下得出的某种笼统、绝对的结论。例如简单地认为市场经济发展导致品格、道德的“滑坡”，以及认为市场经济发展的前提，是以品格、道德牺牲为“代价”等等认识。这样一种绝对化的认识，是不可能对市场经济条件下品绩管理与考评的发展作出科学估价的。
实际上，如果我们对目前人们谈论颇多的诸如“滑坡”、“代价”、“牺牲”等隶属市场经济对品绩管理与考评发生“负面影响”范围内的问题加以一些具体分析的话，那么，不难发现的问题在于，人们通常笼统谈论的“负面影响”，事实上区分至少有如下几种并不相同的情况：一是属于市场经济发展自身的局限与缺陷，加之我们我们对这些局限与缺陷在认识和实践中的控制不足导致的负面影响。例如等价交换、追求利润最大化等原则不恰当地在品绩管理领域的运用，以及由此使品格、道德发展中出现的拜金主义、极端个人主义、权钱交易、道德坠落等现象。这种现象在品绩管理领域的出现，只能表明我们工作的失误。
二是在市场经济发展的一段时期暂时性被当作“负面影响”，但事实并非如此地“负面影响”。这是由于市场经济在对人们思想、品格、道德观念产生剧烈冲击，一些新的思想、品格、道德观念一时还难以为人们接受的情况下往往容易出现的情形。例如市场经济发展过程中诸如人格自主、物质利益、敢闯敢冒、不安现状等观念，都在一定程度上曾经犹如迪斯科最初被人们理解为是“不良风气”一样，有过作为“负面影响”存在地遭遇，但随着市场经济的发展，其积极的意义也就逐渐会为人们所认识。所以，属于这种意义上的“负面影响”，随着人们认识水平的提高，会逐渐消失。
三是并非由于工作失误，而是在市场经济发展中，由于品绩管理与考评的相应机制、体制和方式等不适应市场经济发展要求而出现的负面影响，例如目前已为人们逐渐认识的品绩管理与考评缺乏法律化、制度化建设的问题，品绩管理与考评的组织、领导、物质等保障机制不健全的问题等等，都造成了品绩管理与考评的相应问题。这些问题一经发展，大都会给人们造成某种市场经济本身带来了负面影响的印象，并藉此掩盖了品绩管理与考评本身存在地与市场经济发展不适应的问题。
属于这种情形的“负面影响”，只要认真正视，并相应地采取措施，积极开展品绩管理与考评，迎接市场经济的挑战，就能够使之成为促进自身发展积极因素。
显而易见，对于上述不同情形的“负面影响”，如果不加以分析，是不可能对品绩管理与考评有一个正确估价的。
品绩管理与考评(二十一)
品绩管理的作用不可忽视
不能对品绩管理与考评的积极作用绝对化，也不能将市场经济对品绩管理与考评的负面影响绝对化。，同时，更不能把市场经济对品绩管理与考评的影响绝对化。
市场经济对于品绩管理与考评的影响，无疑是重要的，也是明显的。但这并不等于说在市场经济与品绩管理与考评的相互关系中，市场经济只绝对地对品绩管理与考评产生影响，品绩管理与考评只绝对地接受市场经济的影响。
事实上，品绩管理与考评的发展，对于市场经济的发展，其中特别是对于克服市场经济本身存在的局限和缺陷，具有十分突出的作用。它既能够从方向上保证市场经济的正确轨迹，又能够为市场经济的推进提供精神动力，并产生积极的推动力。
但是，现实生活中一些同志在估价品绩管理与考评的发展时，简单地仅仅把市场经济对品绩管理与考评产生的影响，作为全部估价的基点和依据，由此忽视了市场经济具有的反作用。在这样的情形下，品绩管理与考评被抽去了主观能动性，其自身发展中可能(而且是必然)会存在的问题，例如与市场经济发展的要求不适应等，都掩盖在了对市场经济影响的抱怨之中，品绩管理与考评因此也成为某种只需寻求外在条件改变，不需进行自身建设的静态发展过程，这就既不利于品绩管理与考评的发展，也难以正确地对市场经济条件下品绩管理与考评的现状加以估价。
以上几个方面认识上的偏差，直接影响着对品绩管理与考评的科学估价。所以，认识并把握市场经济条件下的品绩管理与考评，有必要首先从对品绩管理与考评现状进行科学估价的基础上，具体对品绩管理与考评的不同情况与问题加以具体分析，并提出具体的对策，才能真正为搞好市场经济条件下的品绩管理与考评，奠定一个建设与发展的好基础。
品绩管理与考评(二十二)
品绩管理促进企业发展
根据历史唯物主义原理我们得出这样一个结论：企业是由人构成和创造的，企业的主体是人。企业的生产经营活动是人类社会活动的重要组成部分，企业发展的决定力量是生产力，而人是生产力诸要素中起主导作用的要素。如果重要作用是积极的，无疑会推动企业向前持续发展，反之，则停滞甚至倒退。决定主导作用是积极或是消极的因素，除了人的文化素质以外，就是人的思想、品格和道德水平。构建和谐社会，要全面加强品绩管理，努力提高全民族良好品格和道德素质。由此看来，加强企业品绩管理，是关系到企业保持持续发展良好势头的重要保障。
然而，我们的一些企业却在管理上重物轻人，忽视干部员工品绩管理与教育。当前较突出的有：一是“奖金万能论”。有的企业管理者片面夸大奖金的作用，忽视员工多层次的需要，认为只要多发奖金就不愁调动不了积极性。奖金在一定程度上固然能起到刺激积极性的作用，但如果把它当成灵丹妙药，唯奖金是论，忽视对员工进行爱岗敬业的教育，其结果是把员工引向拜金主义的误区。最终导致企业收入激励效应递增，收入刺激成本增高，而出现员工积极性、努力程度下降的恶性循环现象。
二是“绝对权威论”。持这种观点的企业管理者把企业当成自己的“王国”，在管理上一手遮天，决策上随心所欲，用人上任人唯亲，分配上无透明度，视规章制度为“家法”，以惩罚代替教育。这种作法非但没有引导和保护好员工的积极性，相反是伤害和压抑了员工的积极性，其结果是把本该与企业心心相连的员工推向了对立面，更谈不上员工与企业同舟共济。
三是“放任自流论”。这种观点较多地存在于一些亏损企业。由于亏损企业品绩管理原本就是薄弱环节，在日子不景气的时候，员工纪律松散、思想涣散、情绪悲观、怨天尤人，而管理者一谈到扭亏，就只对优惠政策、减免税负大声疾呼，而对如何增强人在生产力系统中的主导作用的要素活力，却视而不见，不予重视。
要改变忽视品绩管理与考评状况，就必须树立以人为本，以品绩为本的管理理念，踏踏实实地开展品绩管理与考评。要以品绩管理与考评为重点全面加强员工的品格、道德建设，塑造良好的企业精神。主要应从三个方面着手：
首先要发挥企业党组织的关键作用。“建设物质文明关键在党，建设精神文明关键也在党。”因此，企业党组织要转变观念，改变过去那种书记只抓精神文明不过问生产经营、厂长只抓生产经营不过问精神文明的作法，必须坚持两手抓、两手都要硬。要牢固树立起“企业是人的事业，人是企业的灵魂”的以人为本、以品绩为本的管理理念，像抓生产经营一样抓好员工的品绩建设与管理。
其次要重视教育的基础作用。员工良好的品格风尚的形成、巩固和发展，教育起着基础作用。品绩建设与管理的突破口是企业干部，干部要首先树立起爱岗敬业、开拓奋进、奉献社会的职业精神。
企业管理者的职业作风关系到企业的生死存亡，叫做“成在于斯，败也在于斯”。教育的重点是全体员工，教育的形式要以广泛开展员工群众性的精神文明创建活动为主，营造文明健康的企业文化氛围，形成多渠道全方位的教育空间。此外，还要注意尊重和理解的非教育因素的感召作用，尊重员工的思想、感情、心理、家庭、习惯，让他们感受到企业的团结、友爱、充实、有奔头。教育的内容要生动活泼，要把苦干精神，进取精神，效益观念作为教育内容，特别要教育员工无论什么时候都不要丢掉艰苦创业精神，发扬工人阶级的优良传统。教育的目标是使全体员工形成爱岗敬业、诚实守信、团结协作、开拓进取、服务人民、奉献社会的良好的品格、道德风尚。思想问题解决了，才能真正使员工与企业风雨同舟，从根本上解决企业可持续发展的后劲问题，这是钱买不来的，权压不出的。
其三要注重投入的保障作用。企业拿出一定的资金投入到员工的教育中去，提高员工的素质，这和企业技术改造投资一样重要，应主要用在员工教育的基本设施和必要的形象工程建设上。要让员工感受到品绩建设与管理教育的实实在在：有听的，有看的，学有去处，干有榜样。这种投资与用“资金调动积极性”是有质的区别的，它解决的是一个企业发展的内动力问题。一个企业，只有让成百上千的员工扭成一股绳、憋足一股劲推动的发展，才是可持续的
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