寻人启事：A级选手 聘人决定成败
来源： 当代经理人 2009-10-10 13:33:16
聘错人的代价是高昂的，其直接和间接的损失是平均为15倍于薪水的代价，这还不包括为此耗掉的无数宝贵时间；而如果聘对了人，一个出色人才能顶50个平庸员工
文/本刊记者 王喜军
国际知名的咨询公司对在中国的500强企业做的调查显示，企业发展面临的最大问题是两个字：用人；2006年，《经济学人》杂志封面文章《寻找英才》中说：在当今商界，物色到合适人才是惟一重要的问题。彼得·德鲁克和其他管理大师也早就说过：经理人聘对人的概率只有可怜的50％。
聘错人的代价是高昂的，据研究，其直接和间接损失平均为15倍于薪水的代价，这还不包括为此耗掉的无数宝贵时间。所以，我们经常听到这样惨痛的故事：市值数亿元的上市公司被某个CEO活活毁掉；部门经理管理不善使得整个公司受到牵连，竞争力下降；经理无法强有力执行给企业带来重大损失。
人的因素，始终是管理上最大的问题，而招聘则是其中的重中之重。有人说：“一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人”。当一个组织雇了第一个二流的人的时候，就是组织走下坡路的时候。
好老板先是好伯乐
在这个迅速变革的时代，合适的千里马其实并不是常有，伯乐更不常有。无数老板总是把人才的重要性停留于口头之上，所以我们总能看到一堆忙得焦头烂额的老板和他的更为焦头烂额的部下，一起拖着一个半死不活的组织。调查揭示：在最影响经营成果的因素方面，执行只占到20％；战略只占到17％；而利率等外部因素只占到11％，真正决定经营的，是“管理才能”。如果没有给予“管理才能”足够重视，公司便会始终处于风口浪尖上，老板总是忙于做救火队员，处理没完没了的“事”。反之，当老板选对正确的“人”去处理好所有的“事”，企业之船自然也会一帆风顺。所以，当老板不知道企业问题出在哪里的时候，先不要盯着战略、组织之类的东西，优先检查一下自己是否会选人，是否选对了人，是否用对了人。所有的老板只要做对最重要的有关“人”的事情，便足以高枕无忧了。
好老板，一定要先是一个好伯乐。观察古今中外的知名领袖，无一例外。
企业界尽人皆知的联想创始人柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。“搭班子”很显眼排在了“定战略”之前，这是有相当深远含义的。人若用错，战略再合适也执行不了——更何况，人错了，战略未必会合适。柳传志把搭班子排在定战略之前强调了用对人的重要性，而他的管理三要素本身也在强调人的重要性。
“一个出色人才能顶50个平庸员工”，这是美国苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯最为著名的“乔布斯法则”，风靡西方管理界。鲜为人知的是，乔布斯本人对人才招聘也非常重视，他把1/4的工作时间用在人才招聘上，经常亲临招聘现场，参与招聘工作。靠着优秀人才的帮助，苹果公司实现历史性的逆转，扭亏为盈，进入快速发展的时期。所以，尽管苹果公司在宣传中，一直在强调乔布斯的远见和创意，但真正决定苹果公司成败的关键，绝对是因为乔布斯是一个会选人用人的好老板。
“与聪明人一起共事”，是微软创始人比尔·盖茨的信条。他曾经说过一句话，“我最重要的决策是挑选人才，拥有一个完全信任的人，一个可以委以重任的人，一个为你分担忧愁的人。对于优秀人才，我安排的很多面试不是在考他们，而是在求他们。”作为一位领袖级人物，盖茨在强势风格下隐含的对于人才的尊重和渴求一直被人所忽视：从最初一起设计软件并创建公司的保罗·艾伦、管理天才史蒂文·巴尔默，到首创“菜单”模式的查尔斯·西蒙伊，再到让微软完全占领欧洲市场的鲍勃·奥利尔……是慧眼识人的盖茨将他们一一纳入旗下，并委以重任，由此缔造了微软帝国的辉煌。
同理，好老板中的绝佳榜样汉高祖刘邦虽然自身没有什么能力，却因能选人用人而最终成就霸业。而西楚霸王项羽在弥留之际却把自己的失势归结为“时不利兮”。错也！正是他自己一次次的把优秀的人才都赶到了对手的阵营。君主缺乏一双慧眼，怎么能保证团队的胜利呢？
比项羽更悲情的是崇祯皇帝。他在上吊之前说了这样一句话：“诸臣误我！”这一点上，他说对了。尽管崇祯确实也用对了很多能人，但是很可惜，明王朝的文官系统经过几百年的运行，已经严重腐化了。所以，再牛的老板，也不如探索出一套有效的并且能够执行的招聘制度和招聘方法。不论是对国家，还是对企业，皆然。
幸运的是，这个世界上还是有认真的人对此做了专门的研究。成功招聘的秘密，正在被一步步的揭开。
破解招聘成功的密码
如果人们没有掌握好招聘方法，就会觉得招聘过程像巫术一样神秘。长久以来，人们在很多管理流程上都做了深入的研究，但依旧把招聘人这件重要的事情视为是不可系统化完成的任务。大多数人喜欢借用经验主义来招聘人，所以得到的结果总是不能令人满意。
作为管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子和斯玛特顾问公司董事长兼CEO杰夫·斯玛特与斯玛特高管培训中心总裁兰迪·斯特里特一起，花费了13年的光阴，做了大量的实地调查，验证并提炼出了一套成功而简便的招聘方法：“斯玛特A级招聘法”，简称“A级招聘法”。他们为此进行了超过1300个小时的采访，而其采访对象为20多位亿万富翁和300多名CEO。他们在此基础上提炼的“A级招聘法”提供了甄别和聘用A级选手的简单流程，成功率极高。简单的说，它能帮助你聘对“人”。
依照斯玛特公司的研究，在招聘中的第一条应该是制定高标准，找到A级选手。其对A级选手的定义是：A级选手是合适的超级明星，他的才华既可以胜任工作，同时还能融入企业文化；他至少有90％的希望实现排名在前10％的选手能够实现的成果。
而斯玛特公司总结的发现和聘任A级选手的“A级招聘法”，则更是一个有效的完整体系，其涵盖了四个阶段：填制记分卡，物色，考察，以及说服。其中，记分卡描述了公司到底想要什么样的人来干什么工作，明确了其要实现什么目标，并包含了一系列成果和能力的描述；物色人才则指的是通过推荐、猎头等方式，形成一个系统化的物色体系，来帮助领导者找到合适的英才；选拔阶段则包含了筛选面试、升级面试、专项面试以及决定聘谁4次环环相扣的考核，以掌握选手的实情；而说服阶段则主要通过满足选手最关注的5样东西，即：适合(fit)、家庭(family)、自由(freedom)、财富(fortune)和乐趣(fun)等“5F”法宝，来说服相中的选手加盟。如此，一个圆满的招聘便最终完成。
值得注意的是，事实上，A级招聘法并不是只有CEO才能做的事情。公司可以在现有的任何岗位和部门推行这套方法。不论职位大小，每人都能做出贡献。当领导者们开始向一个好伯乐进化，把运用“A级招聘法”招到A级人员作为要事，并鼓励下属学习这个方法时，这个团队将会变得更加卓越，更让人刮目相看。而这，也是成就一个成功领导者的正确路途。反之，如果老板和经理不以人才为要事，对于聘任“A级选手”不能引起真正的重视，而放任平庸之人将整个组织的气场破坏和摧毁，那这些领导永远都会是一个焦头烂额的救火队员，而这个组织的未来，也会注定难成正果，甚至，会逐渐的走向衰落和死亡。
那么，现在你愿意掌握这套“A级招聘法”了吗？
寻人启事：A级选手 聘人决定成败（二）
来源： 当代经理人 2009-10-10 13:33:16
案例篇：
微软亚洲研究院的招聘启示
文/本刊记者 王喜军
回顾跨国公司在中国的商业进程，对业界冲击最大的一次招聘，应该是从微软中国研究院(微软亚洲研究院前身)开始的。而微软中国研究院的第一任院长，则是刚刚被微软挖过来的李开复。历史证明，微软中国研究院创建后取得的巨大成功，最重要的决定因素则在招聘。多年后，在谷歌中国复制同样模式的李开复，当着上千名听众的面，对《当代经理人》记者表示：“让员工知道公司在乎他，这非常重要。”
除去对天才的挖掘之外，他们对有潜力的学生也极其的用心，尽管招聘流程非常严格。那些日子，微软公司的软件检测工程师陈宏刚基本上是在天上度过的。他带着考卷，从北京到哈尔滨，从哈尔滨到西安，从西安到上海，从上海到武汉。他不停地飞来飞去的进行“飞行面试”。最后一站是武汉，那里只有武汉大学计算机系的一个女学生报了名，名叫张黔。按照百分之一的概率来计算，此人的机会极少，但陈宏刚不愿意放弃这个机会。
他在当晚抵达武汉后，住进当地最好的酒店湖滨花园，立即打电话给张黔，说是请她来考试。张黔来了，一进门便看到自己的简历放在桌上。陈宏刚把卷子递给她，只说了一句“考一个小时”，就出去逛街了。随后，双方随便聊了几句家长里短，就结束了。陈宏刚事后对她的评价是：很聪明。不过，这其实只是微软的筛选面试阶段。
更加严格的考验在一个星期之后。那一天张黔再次接到微软的电话，说要为她安排正式的面试，但在此之前，将由研究院的凌小宁博士通过电话向她询问一些情况。当天晚上，张黔在一个小屋里接受了人生中“前所未有的一个小时”的电话面试。对方的问题一个追着一个，全都围着一个主题，层层逼进，特别紧迫。“考问”结束时，张黔长长吐出一口气，身心疲惫。可是这还不是真正的面试，凌小宁只是在决定要不要给她正式面试的机会。
张黔远在武汉，要她来京面试，微软要提供来回飞机票，提供食宿。可她的简历表明，她的专业并非微软所需，户口又是外地的，由此可知微软对于人才的重视程度。随后，张黔飞往北京，当晚下榻燕山大酒店。次日上午9 时，她在当时微软中国研究院所在地的希格玛大厦第五层进行面试。张黔在这一天连续见了5个“考官”，而这次面试让她体会到了跟“世界级专家谈话”的感觉。也就在这个时候，她做出了决定：放弃贝尔实验室，非微软不“嫁”。
在高标准的要求下，微软中国研究院尽管聚集了大批人才，但录取率惊人之低，大约为1％——其中绝大部分应聘者都是名牌大学的博士。尽管如此，微软中国研究院也有过失败的招聘。他们费尽心机从大学挖来的顶级人才，几个月后，因为“个人和家庭因素”，走了好几位。研究院的创始人们对此进行反思时，发现他们招聘中忽视了一个严重的问题：文化适应性。他们当初把智力高低作为招聘的首选标准，但员工中表现出的问题，并不在智力之内，而在智力以外。接受中国柔性文化熏陶的天才们，很多时候，并不能与受西方文化培育的华人领导们达成默契，二者在做事风格、追求方向，以及对待压力等方面，并未达到“牛眼图”的匹配，而这，也是造成招聘失败的最主要因素。
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标签：招聘
寻人启事：A级选手 聘人决定成败（三）
来源： 当代经理人 2009-10-10 13:33:16
操作篇：
“A级招聘法”速成训练
能否聘对人决定你的事业成败：请来C级选手，就会永失竞争力；请来B级选手，你做得还行，但永远别想有突破；请来A级选手，不论追求什么，生命都会多姿多彩
文/者杰夫·斯玛特 兰迪·斯特里特
斯玛特公司总结发现的聘任A级选手的“A级招聘法”，是一个有效的完整体系，其涵盖了四个阶段：填制记分卡、物色、考察以及说服。
第一步：确定招聘标准——A级选手
什么是A级选手？首先，他不只是位超级明星。A级选手是合适的超级明星，他的才华既可以胜任工作，同时还能融入企业文化。他有至少90％的希望实现排名前10％的选手能够实现的成果。能否聘对人决定你的事业成败：请来C级选手，就会永失竞争力；请来B级选手，你做得还行，但永远别想有突破；请来A级选手，不论追求什么，生命都会多姿多彩。
第二步：填制记分卡
记分卡描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性。它由三部分组成：使命、成果和能力。三者合并，描述了岗位的A级表现——当事人必须做到什么以及如何去做到。这三者把你希望招聘的人跟公司战略紧密地联系起来。
1、使命。构思1～5句简短陈述，描绘岗位存在的必要性。比如“客户服务代表的使命是：以最礼貌的态度解决客户的问题和投诉。”
2、成果。构思3～8项某人做出A级成绩必须实现的具体、客观的成果。比如“截至12月31日，把客户满意度从7.1提升到9.0。评分范围为1～10。”
3、能力。确认为实现岗位成果所需的行动能力。接着，明确5～8项用于适应企业文化的能力，并把它们写到所有岗位的记分卡上。比如“高效、忠诚、高标准、重视客户服务”等。忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因之一。不能融入企业文化的人即使能力再强，也做不好工作。记分卡是保护组织文化的卫士。它于纸上临摹整个公司的动态运营，并确保企业将之与具体的招聘岗位联系起来，应当下大力气填制公司招聘记分卡。
4、确保工作协调一致，清晰传达记分卡内容。检测记分卡，看符不符合经营计划，并把它跟相关岗位人员的记分卡比照，确保工作安排协调一致。然后向有关各方(比如同事、具体招聘人员等)清晰传达记分卡内容。
第三步：如何物色人才？
1、从职业圈和人际圈中寻求推荐。列出你认识的最有才干的10个人，在接下来的10周内，每周至少跟其中一位聊天。每次谈话结束时，别忘问：“你认识的人哪些人最有才华？”不断充实自己的英才名单，做到每周至少跟其中一位联系。
2、员工推荐。在大家的记分卡上把物色人才列为一项成果。给成功的推荐者发放奖金。
3、委任代表。考虑给予公司的招聘代表们奖励。小到礼券，大到巨额奖金。
4、聘用猎头和聘用调研员——专门物色A级选手。按招聘需求填制记分卡，并让其按“卡”索骥。花些时间，给他们讲清你的经营情况和企业文化。
5、形成物色体系。创造一个体系：(1)标明你所物色人员的姓名和联系信息；(2)每周跟踪联系。可用简单的电子表格或复杂的人才追踪系统，将其安排进工作日程。
第四步：选拔A级选手的四大面试
1、 筛选面试：进行20分～30分钟的筛选面试。提问4大关键问题。使用“什么”、“如何”、“请告诉我更多”等了解更多信息。把发现的B级和C级选手剔除在外。
2、升级面试：进行1.5小时～3小时的升级面试，按顺序了解选手的整个职业生涯，对每份工作或工作历史的每章提出5大问题。招聘经理可同另外一名同事共同给予面试。
3、专项面试：给团队人员分配任务，让他们参与面试，主要考察选手符合不符合记分卡上对成果和能力的要求。
4、评估选手：每天面试结束时，使用“技能～意愿”图来对照记分卡。筛选出技能(擅长做的事)和意愿(想做的事，喜欢的文化)符合记分卡上使命、成果和能力要求的选手。寻找在关键成果和能力上得A的人。人无完人，请选中那些符合记分卡上最关键要求的选手。
5、咨询证明人：从升级面试获取的证明人中挑选3位，打咨询电话。让选手帮你预约联系，减少咨询的阻力。
6、最终决定：再次审视“技能～意愿”档案，确保要聘的人选档案能组成牛眼图。
第五步：说服A级选手加盟的5大法宝
1、 确定选手最关注“5F”中的哪些：合适、家庭、自由、财富，还是乐趣？
2、 在说服的5个波段(物色中、面试中、发出邀请后到候选人接受前、接受以后到岗之前以及岗位后头100天)制定并执行计划，解决选手关切的问题。
3、 坚持不懈。不追到A级选手绝不罢休！
案例：使命与成果的记分卡样本
销售副总裁的使命和成果
使命：美国可立洁有限公司(CleanMax USA，Inc)同企业客户签订大额订单，获取利润，用3年时间让公司利润翻番。组建一支业务拓展团队来开发新客户；创建一支业务维护团队来留住老客户。
成果：1、截至第三年末，将收入从2500万美元提升至5000万美元(年增长25％)。
(1)把企业客户数从第一年的4个提升到第二年的8个，再提升到第三年的10个。
(2)截至第三年末，使零售顾客销售收入占销售总额75％的比率降低。
2、截至第三年末，把税前利润从9％提升到15％。
截至第一年末，将客户订单中占附加销售额70％的包装销售利润从33％提高到90％。
3、截至第一年末，打造出一支顶级销售团队。
(1)截至第一年末，聘来1名外部销售(去外面推销，不坐办公室，自己掌握时间)。
(2)截至第一年末，聘来1名内部销售(在办公室运用电话/网络等销售，有固定上下班时间)
(3)截至第一年末，清除所有完不成销售目标的销售代表。
4、提交准确率为90％的每月预测报告。
5、截至第二年末，针对所有一线销售人员，设计并展开培训。
延伸阅读
●筛选面试提问指南：
你的职业目标是什么？
你有何职业专长？
你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？
请说出你的过去5位老板。如果按照1～10分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？
●升级面试提问指南：
1、聘你去做什么的？
2、你最骄傲的成就是什么？
3、做那份工作的低谷时什么？
4、你跟谁一起共事？具体来说：(1)你老板叫什么名字，怎么拼写？跟他一起工作感觉如何？他将告诉我你的最大强项什么，又有哪些不足？(2)如果按A、B、C三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？你为团队带来何种变化？你聘人了吗？你炒人鱿鱼了吗？当你离开时，按A、B、C三级评判，你又会给该团队评几级？
5、你为何终止那份工作？
●专项面试提问指南：
专项面试能够考察选手的文化适应性，许多CEO和领导人再三强调这在招聘中不容忽视。一定要确保他们的能力和成果不但满足岗位要求，还符合公司的整体价值观。
1、此轮面试的目的是谈论______________(填上具体的成果和能力要求，如开拓新客户的经验，组建和领导团队，制定战略计划，积极进取、持之以恒地行动等)。
2、职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？
3、在这方面，你犯下的最大的错误和得到的教训是什么？
●评估选手：“技能～意愿”牛眼图
收集用于作决定的事实，看选手的技能(能做什么)和意愿(想做什么)跟记分卡是否相符，这就是“技能～意愿”档案。当这两方面跟记分卡上的要求完全吻合时，就组成一个“技能～意愿”牛眼图。(见上图)
A级选手的技能和意愿都符合你记分卡的要求。达不到的就是B级或C级选手。在“技能～意愿”牛眼图中，需要确定两点：(1)你有至少90％以上的信心，认为选手能够胜任工作，因为他的技能可实现记分卡上的成果；(2)你有至少90％的信心，认为选手很合适，因为他乐于实现岗位使命，愿意发挥出岗位所需的能力。
◆足以终止招聘的10种警戒信号
1、选手闭口不谈过去的失败；2、选手回答时夸大其词；3、选手把别人的功劳揽为己有、4、选手说过去老板的坏话；5、选手说不清为何要换工作；6、选手身边最重要的人不支持他换工作；7、应聘管理职位的选手从未招聘过或解雇过人；8、选手对薪酬福利比工作本身更感兴趣；9、选手总是摆出“专家”面孔；10、选手过于关注自我。
●咨询证明人提问指南：
咨询证明时要注意两点：第一、不要想当然地接受候选人提供的证明人；第二，要鉴明咨询人所述，辨清可疑选手。人数以7个为宜。
1、你跟应聘人是在什么情况下共事的？
2、此人的强项是什么？
3、此时，此人最该弥补的不足是什么？
4、你怎么评价他在那个岗位上的总体表现？请按1～10来打分。你为什么给他这个分数？
5、此人提到他做这份工作时，遇到的困难是……你能给我讲详细点吗？
● 最终的聘人决定
1、 拿出已完成的每位选手的记分卡；
2、 确保在记分卡上给所有选手评出A级、B级或C级。要根据咨询证明人的 结果修正以前的评判。
3、 如果没有A级选手，那么就重新开始物色选手。
4、 如果只有一名A级选手，录用此人。
5、 如果有几名A级选手，斟酌权衡，录用其中最优秀者。 (以上内容节选自《聘谁》一书，作者杰夫·斯玛特(Geoff Smart)和兰迪·斯特里特(Randy Street)，由本刊记者王喜军整理)
专家篇：
只有A级选手才有资格面试别人！
如果你的直觉说：“唔，我喜欢这家伙”，那么继续面试，收集那些支持或者推翻你直觉的数据吧。如果你的直觉说：“不！”，那就立刻开溜吧。当你的本能说“不”的时候，你要相信自己的直觉，而说“是”的时候，则不可轻信
文/本刊记者 王喜军
面试官才是交流的舵手
Q：面试官认真的准备了很多问题，但应聘者因为性格比较腼腆、内向，回答的很少。面对此种情况，除了追问外，还有哪些方法能激发应聘者多谈？
A：我们找到的最好的方式无疑是“让自己变得好奇”。在英语语境中，这就意味着问一下以“what”或者“how”开头的问题，或者对应聘者说：“请告诉我更多！” 这种方式之所以有效，是因为它是完全开放式的。
例如，你问：“你觉得最值得你骄傲的技能是什么？”应聘者回答：“我是工厂生产底层的一个很好的技术人员。”那你可以更近一步：“为什么这样说？” 应聘者可能会回答：“嗯……我比别人更有效率。”接着问下去：“可以举例吗？”这时应聘者又会给你多一些信息。你可以不停地问一些“what”和“why”的问题。“结果如何？跟之前比呢？之后发生什么事？你具体做了些什么？你的老板觉得怎样？”用你的问题不停得发掘他的回答，直到他的腼腆、内向不再成为你们之间沟通的障碍。
还有一点值得面试考官的注意，那就是如果你问应聘者：“你的弱点是什么？”时，被面试的人或许不说话或者不喜欢回答。换一种措辞吧。这里有一些其它的选择：你不喜欢做什么？这个职位的哪个方面让你觉得无趣？之前的工作令你最失望和低落的是什么？你最想避免做什么？等等。
Q：一般的面试都是由面试官主导。但在有些面试中，应聘者因为积累了丰富的面试经验，并且非常熟悉面试官的心理。在此情况下，面试官该如何做？
A：不能让选手喧宾夺主！作为一个面试官，你是你们之间交流的舵手。开始的时候应该设好期望值：“我们都没有很多的时间。所以我建议你先让我了解你，然后我会给机会让你了解我。你觉得可行吗？”候选人多数会点头，这就意味着你掌握了控制权。接着，在面试过程中持续地引导候选人，告知他你已经了解了情况并转向下一个问题。“听上去你做的很成功。那你还有些什么其它技能呢？”当有些候选人想控制局面的时候，他可能会说“我很乐意再谈谈这个问题”，你的反应应该是：“在最后的时候我会给你机会问问题，到时你再说这个，好吗？”之后问你的下一个问题，就这样将面试进行下去。
Q：想要招聘到一名优秀的销售人员，除了面对面会谈的方式，还有哪些测试方法？
A：可以用行为测试(例如，让应聘者在招聘小组面前模拟主持一个销售会议)和评估中心(他们喜欢关注应聘者的性格和人品，而不是技能)。我们还没发现任何证据——不论是来自我们客户的直接经验还是出版界的数据——能证明这两种方法的有效性。如果你确实在用这些方法，或者其它形式的能力测定方法，我们建议只把这些方法当成一种淘汰的工具，而不是决定聘谁的最终决策标准。换句话说，没通过这些测试的人可以淘汰，但不能仅仅因为某人通过了这些测试就聘请他。
直觉是用来PASS选手的
Q：在面试中，面试官的直觉可信么？如果有的选手在技能、意愿以及企业文化上，都比较符合要求。但面试官的“第六感”却认为这个应聘者不合格时，是应该相信直觉还是应该相信流程？
A：如果你的直觉说：“唔，我喜欢这家伙”，那么继续面试，收集那些支持或者推翻你直觉的数据吧。如果你的直觉说：“不！”，那就立刻开溜吧。当你的本能说“不”的时候，你要相信自己的直觉，而说“是”的时候，则不可轻信。
Q：假如面试官本身的素质和能力没有达到一定的高度，对于A级选手的判断不够准确。这个问题应该如何处理呢？
A：这真的是个问题！在理想状态下，你们团队中只有A级选手才有资格面试别人。如果不能每次都做到这样，那么一个A级经理应该随后检查和测试面试笔录和计分卡。如果你让B或C级选手参与招聘，他们只会找到更多B级和C级选手。
Q：中国文化中，有做“老好人”的传统，不愿意轻易去得罪人。所以，即便给应聘者之前的雇主打电话，也未必会有人说实话。在这种情况下，如何判断应聘者在面试时是否在伪装？
A：在任何文化背景下都很少有经理人想冒犯别人，在中国更是如此。遇到这种情况你有两件事可做：首先，让前任雇主给这个雇员打个分(1～10)，当你听到某个分数，可以问他：“这个人要多做些什么才能给10分？”或者“这个人想得10分的话应该怎么做。”这样就能从前任那里得到更多的信息，特别是当他给了前任雇员7、8分的时候，什么评价都没有显然是很难的。第二件事是挂断电话后问问自己：“刚才他是否高度赞扬了这个雇员，还是只是用含糊其辞的陈述回答了我的问题？”A级选手基本上会获得大力推荐(推荐人会很兴奋，说很多赞美的话语)；B或C级选手则更有可能获得一些听上去还不错的中性评价，但却缺乏那种你在A级选手那边得到的激动和热情。
Q：人都不是十全十美，有些应聘者在技能、意愿、企业文化上都比较符合，但对方明确表示，只能在这个企业服务一段时间(比如说，一年)。对于这种选手，是应该舍弃，还是留下？
A：如果你手中的计分卡告诉你，他值得你用一年，那么这个人你就可以请。如果计分卡让你想把他留得更久，那还是现在就放弃吧。
预期不明朗时的招聘原则
Q：在面向招聘者的记分卡的设定中，应该把握哪几个最重要的原则？当一个新产品和新商业模式还处于测试期时，其未来前景本身也很难预测。在此情况下，招聘A级选手时，应该如何设定记分卡？
A：在未来预期不明朗的情况下，打记分卡是很困难的，这也许意味着你还没准备好聘请人来担任这个职位；或者记分卡上应该写明类似“请确定一种能产生1000万美元的新产品的规格”，但这样等于把预测未来的任务加在了你要聘请的人身上了。
如果在确立清晰的记分卡标准之前，你还没做好聘请的准备，那么在原则方面，这里可以提供几条：(1)可以为记分卡设定12个月的期限；(2)工作结果越量化越好(例如，到2010年把销售业绩从1000万提高到2000万，而不是笼统的“提升销售业绩”)；(3)注重公司文化的融合和建设能力，而不是岗位的职责。因为大多数能力很强的人都不能和公司的文化很好地契合，这和技能是没有太大关系的。
Q：对于那些非常关心薪酬待遇的应聘者，面试官应该如何对待？尤其是当招聘企业的薪酬没有很强的竞争优势时？
A：这是一面巨大的红旗。你总是会从那些对他们的工作和机会充满热情的雇员那里获益，而不是从只对薪酬有兴趣的一群人。我们建议客户避免聘请那些过度关心薪酬和福利的员工。(杰夫·斯玛特(Geoff Smart)系斯玛特顾问公司董事长兼CEO，兰迪·斯特里特(Randy Street)系斯玛特高管培训中心总裁)
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