海尔集团的经营管理模式的多重利用

1． 海尔集团的发展概要

      海尔集团是在1984年由当时的两个处于亏损边缘的集团所有制小企业合并而成的集体所有制企业，在过去的20多年间，海尔经历了一个高速成长的时期，每年的平均成长速度都在60%以上，其2006年的营业额已经超过1033亿元，如今已是世界第四大家电制造商，其涉及行业也由当初的单一电冰箱制造发展到家电、家居、物流、金融等13个产业，可以说在家电行业里已经形成了一个比较完整的产业链。那么我们如何来认识和评价海尔的高速成长呢？

      在过去的不到10年中，对于海尔成长要因的探究可以说林林总总，众说纷纭。比如经营管理模式成长说、张瑞敏的领导力成长说，青岛政府的外来作用成长说等等。但我们通过对海尔高速成长阶段的细致分析，可以发现海尔是在短时间内通过复制其自有的经营管理模式这一独特核心内容，大量兼并当时硬件（比如厂房、设备、人才）条件较好，而软件（比如说管理）较差的企业而得以实现快速成长的。

      但不管从任何角度来看，与国际上的巨头—GE、惠而浦、松下、西门子、三星等企业比较起来，海尔的成长可以说实现了压缩成长。因为在达到相同营业额的条件下，上述国际企业最少都花费了44年的时间，而海尔的成长时间为22年。下面我们就看一下海尔是如何在短时期内运用其独特的经营模式而实现扩张的。

      2． 海尔扩张的利器—经营管理模式

      时至今日众所周知，海尔经营管理模式的基础，就是其在1984-1991年间单一专门生产冰箱时所形成的「OEC」管理模式。这种最初的管理模式可以说是在总结了美国泰勒的科学管理方法和日本的TQC/TQM等管理方法之后，又加入很多符合中国国情的管理元素而形成的一套独特管理模式。其基本的核心内容就是「日事日毕，日清日高」，即每天都彻底执行，每天都提高1%的思想。这种管理从表面上看来可以说并无多大难度，但要真正做到彻底地执行，却是难上加难。这一点从以后很多国内企业模仿海尔的管理模式而最终纷纷失败的例子就能看出。可以说这种管理模式奠定了海尔经营模式的基础。

      此后随着公司的不断发展壮大，海尔又不断更新其经营模式，诸如在以后逐渐形成的「市场链」、「SBU」等管理模式都是在其「OEC」管理模式的基础上而成形的。后两种管理模式的核心内容主要是在以前彻底执行力的基础上，加入了很好的激励体系，使每个员工都面临市场，不仅使组织管理实现了扁平化（逐渐淘汰了过去的金字塔式管理），而且使公司/员工与市场的距离变成了零，得以迅速应对市场的变化。

      上述的这些经营管理模式都是海尔在实现快速扩展时的利器，可以说海尔正是通过不断复制其经营管理模式这一核心内容，从而实现了快速扩张。下面我们简略看一下其快速扩张的案例。

      3． 海尔高速成长的案例-经营管理模式的多重利用

      通过对海尔成长过程的分析，笔者把海尔的成长阶段分为四个时期（创业期、品牌及经营管理模式形成期、大规模兼并期、国际化期）。从海尔的四个成长阶段可以看出，海尔真正的高速成长期是位于1992-1999年的大规模的M&A这一时期。在这个阶段海尔共兼并了19家具有相当规模的国有或集体企业，不仅使巨额的国有资产得以复活，也极大促进了海尔的规模扩张和范围扩张（即相关产业扩张）。这其中比较著名的兼并案例有青岛红星电器厂、贵州风华冰箱厂、合肥黄山电子厂等。

      上述三家企业，可以说在20世纪90年代初期都是当地首屈一指的家电及相关产品的制造商，其厂房设备等硬件基本都是当时同行业的最好水准，但一个共同的原因都是因为管理不善（即软件不好，海尔把这样的企业比喻为“休克鱼”）而造成企业处于大规模亏损的边缘或者处于实际的亏损状态。海尔正是看中了这一点，充分发挥自己的独特优势，利用其吃“休克鱼”和“东方不亮西方亮”的理念，在三家企业中导入了上述其经营管理模式，从其导入的过程来看，可以说基本都是青岛海尔经营管理模式的复制，被导入其经营管理模式的企业最长也都在一年之内起死回生，最短的得以在3个月内就实现产量和利润的大幅攀升。

      通过对其他被兼并的16家企业的分析，其共同点都是显而易见的。即海尔不断利用其独特的经营管理模式这一资源，不仅使得被兼并的企业重新焕发生机，也迅速实现了其当时所需要的规模扩张的目标。从海尔的这一高速成长期的分析来看，用一句管理学的术语来总结的话，即通过其经营管理模式的多重利用来完成扩张之路的。

      4． 海尔未来的之路

      海尔通过其上述的高速成长之后，目前可以说正处于一个国际化的时期。从海尔前半阶段的国际化路程来看，可以说已经取得了不错的成绩，比如其在美国所形成的三位一体（设计·研发/生产·制造/销售）的模式，还有不断进入的东南亚、中东以及欧洲等市场。但其实我们更应该看到海尔在其主攻的美国市场上虽然小型冰箱的市场份额已经占到35%以上，但这些类型的冰箱的利润是极低的，可以说是GE、惠而浦等大型跨国企业所不愿染指的利基市场，而直到今天海尔也还没有实现其三个三分之一的目标。加之最近由于家电行业利润微薄化的加剧，很多跨国巨头都在实行转型，竞争也愈演愈烈，因此可以说海尔的国际化之路是任重道远。

      另外一个问题就是海尔（当然排除已上市的部分）的产权问题，不透明的产权可以说是海尔发展道路上的又一个绊脚石。

      还有就是海尔张瑞敏的接班人问题，最近海尔可能已经充分意识到了这个问题，正在进行重新组合和拆分，把原来的诸多事业部整编为三个独立子公司。这一点我们不得不说联想的柳传志做得非常成功。不但重组了联想，而且使每个公司都找到了合适的接班人。

      最近又有海尔进军地产业的信息，我们可以理解为海尔在多元化、国际化道路上的一些相应举措吧。

      尽管存在上述种种问题，但从海尔的独特经营管理模式的形成和其相对彻底的管理执行力来看，海尔的未来之路应该是值得期待的。