GE如何给培训“下订单” 文/孙雨 上世纪80年代初期，美国经济处于衰退阶段，通货膨胀严重。GE的很多主体业务都受到了冲击。但就在此时，韦尔奇决定投巨资重建GE的克罗顿维尔管理开发中心。 韦尔奇说：“GE的宗旨是为每个员工提供最好的培训，提供大量增进个人成长与专业技能的机遇。GE会尽一切努力，让每一位员工拥有‘终身就业的能力’，而非‘终身就业的机会’”。 韦尔奇在下属起草的“中心建设方案中投资回报分析”一页上面画了一个大大的X，而且还写上了“无限”两个字。他说，他相信在这个项目上的投资将永远持续下去。时间证明,正是韦尔奇的远见卓识，带领GE走向了辉煌。克罗顿维尔管理开发中心为GE培养了数以千计的管理人员，成百上千的总经理从这里走出来，为GE的发展做出了巨大的贡献。 什么情况下需要进行培训？ 企业培训的全过程是由确定培训需求、培训计划、培训实施、培训评估构成的。其中，确定培训需求是培训过程的开始，也是培训过程的重要环节。企业在什么情况下需要进行培训呢？事实上，培训需求无所不在，在下列各种情况下，企业都需要对劳动者进行培训： 当机构重组时； 当公司新的目标设立时； 当人员变动时； 当社会环境变化时； 当工作内容变动时 当新的管理模式启动时； 当新的任务到来时； 当市场/客户变化时； 很多企业对培训相当重视，也投入了大量的人力物力财力，但实际上大多都没有取得预期的效果。久而久之，不仅企业的领导者对培训持怀疑态度，就是一开始对参加培训充满热情的学员，也会变得麻木。这是因为在选择培训项目时，忽略了一个重要的环节——确定培训需求。 如果说培训本身是一种投资，那么培训需求的确定，就是确定投资项目。投资项目选的好，就必然会带来良好的投资回报。如果项目选择失误，则会造成企业人力物力财力的极大浪费。更具体地说，能否找到企业真正的培训需求，是决定培训效果的最重要的因素。 培训需求分析应该遵三个要素： 企业的培训计划，不能一概而论。如果对不同层次的人员进行相同内容的培训，培训效果肯定是不好的。原因在于即便在同一家公司，处在同一个时机，不同层次的人员也会有不同的培训需求。仅仅根据公司所处的阶段，或者新项目的推行来进行培训项目的决策，是不够科学的。提供培训，必须量体裁衣，发现不同岗位、不同层次人员的不同培训需求。 第一，组织分析。依据公司经营战略的条件，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源，并获得管理者和同事对培训活动的支持。组织分析包括分析公司发展规划、组织目标等。 第二，工作分析。也称为任务分析，分析工作本身各项任务的重要程度，各种重要任务对任职人的技能、知识方面的要求，可以通过岗位说明书和工作规范来完成，任务分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，包括劳动者执行任务和完成任务所需要的知识、技巧和能力。 第三，人员分析。目的是要弄清楚工作绩效不令人满意的原因是什么。我们知道影响一个人的工作绩效的原因有很多种，其中个人知识和技能方面的欠缺可以通过培训来加以改善。而工作态度、动机和系统方面（比如机器设备老旧）等原因，就不是培训所能够解决的了。所以在人员分析时，我们必须走出一个误区，就是认为培训是解决所有问题的万能药。 实际操作中，由于组织分析与培训是否适合公司的战略及公司是否愿意在培训中投入时间和资金的决策有关，所以通常首先进行。而人员分析和任务分析则常常同时进行，因为若不了解任务和工作环境，就很难确定绩效达不到要求是否是培训所能解决的问题。 |
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